作者： 安迪·格魯夫
安迪?格魯夫（Andrew S. Grove） 1968年參與創(chuàng)建英特爾公司，1979年成為公司總裁，1987年開始擔任CEO。1998年5月殷绍，格魯夫卸下了CEO的職務(wù)，但至今他仍是英特爾的董事長鹊漠。 格魯夫是位科學家主到，對半導(dǎo)體科技的發(fā)展有重要貢獻，也是幾項半導(dǎo)體技術(shù)的專利擁有者躯概；他還是一位杰出的企業(yè)家登钥，曾多次帶領(lǐng)英特爾轉(zhuǎn)型成功，使其成為全球最大的半導(dǎo)體企業(yè)及計算機CPU制造商娶靡。1997年他被《時代》雜志選為“年度風云人物”牧牢。 格魯夫也是紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，并長期在斯坦佛大學商學院講授策略管理課程姿锭，著有《只有偏執(zhí)狂才能生存》塔鳍、《游向彼岸》、《人人都是管理者》艾凯、《10倍速時代》等書献幔。
經(jīng)理人的產(chǎn)出
“經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)出加總=aA+bB+cC+……”（a、b趾诗、c…代表管理杠桿率， A蹬蚁、B恃泪、C…代表各種管理活動）*
以該概念下，經(jīng)理人得以憑此提升本身的生產(chǎn)力（每單位時間的產(chǎn)出）犀斋，而具體的方法就是：
- 加速每一項管理活動執(zhí)行的速度
- 提升每一項管理活動的杠桿率
- 調(diào)整管理活動組合贝乎，剔除低杠桿率活動，代之以高杠桿率的活動叽粹！
高杠桿率的表現(xiàn)
- 可以同時影響很多人時
- 一個簡單的動作或一段簡短的話览效，可以對別人產(chǎn)生長遠的影響時
- 所提供的技術(shù)却舀、知識或信息，會對一群人的工作造成影響時
- 授權(quán)也有杠桿率（授權(quán)人與被授權(quán)人兩者必須有相同的信息基礎(chǔ)锤灿，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法）
- 不定期深入了解細節(jié)挽拔，而且在次數(shù)上應(yīng)該”不擾民“以確保項目以合理速度進行為限。
提升管理活動的速度
經(jīng)理人的產(chǎn)出/時間=管理活動/杠桿率時間*
1.找出決定整個生產(chǎn)流程的”限制步驟“并圍繞這一最關(guān)鍵的步驟擬訂流程計劃但校。
2.類似的工作集中在一起做
3.安排好日程表（對超負荷的事螃诅，必須說‘不’
4.設(shè)定指標，對管理非常重要状囱。如果每天先檢視這幾項指標术裸，就通常能在問題還沒變得太糟之前就將其解決掉。
5.存貨法亭枷。要有一些項目的存貨袭艺，不是急著完成，像提高部門長期生產(chǎn)力的項目叨粘。
6.標準化猾编。
**生產(chǎn)包含什么？ **
你必須按預(yù)定的時間宣鄙、可授受的品質(zhì)以及可能的最低成本袍镀，依據(jù)顧客的需求制造及運送產(chǎn)品。
生產(chǎn)的步驟：制造冻晤、組裝苇羡、測試
凡是能以最低成本達到理想的運送速度以及品質(zhì)的，便是最佳方案鼻弧。
只要有可能设江，都應(yīng)該使用線上檢視的方法，而避免必須要的犧牲產(chǎn)品的測試方法攘轩。
及早發(fā)現(xiàn)叉存、及早解決，如此我們便能在生產(chǎn)流程中價值最低的階段修正問題度帮。
經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出+他間接影響所及部門的產(chǎn)出
設(shè)計團隊的產(chǎn)出是什么歼捏？
直接產(chǎn)出：
1.提供的服務(wù)咨詢-數(shù)據(jù)、報告
2.設(shè)計的方案
3.設(shè)計的產(chǎn)品上線得到認可
4.產(chǎn)品得到市場口碑
間接產(chǎn)出：
1.制定規(guī)范或準則笨篷，提供其它團隊的效率和統(tǒng)一品牌
2.制定流程和方法瞳秽，培育公司的人，授人以漁
經(jīng)理人的主要活動
收集信息：
1.業(yè)界的新技術(shù)和方法
2.行業(yè)的理解和趨勢
3.顧客與員工的報怨率翅，是因為他們希望能改進练俐；
4.業(yè)務(wù)合作信息
5.開會
擁有信息的多少是決策的基礎(chǔ)。
一個極有效的收集信息的方法冕臭，不時在公司里走動腺晾。
做決策
決策有兩種：”未雨綢繆型“燕锥、”亡羊補牢型“
給提示，引導(dǎo)到你認為對的方向上悯蝉。如給個提示找誰归形？收集哪些信息？
我們希望決策是由離問題最近泉粉，而且最了解問題的人來制定的连霉。
理想的決策模式
階段一：自由討論
階段二：清楚地決策
階段三：全力支持達成的決策
規(guī)劃
在規(guī)劃行動方案之前， 一定記得先問自己：有什么事情我如果”今天“做了嗡靡，可以讓”明天“更好跺撼，或者至少讓”明天“不會更糟。
步驟一：預(yù)測外界環(huán)境需求
*焦點應(yīng)在外界環(huán)境目前的需求和未來一年的需求之間的差異的分析
步驟二：現(xiàn)狀分析
步驟三：縮小差距
兩個問題：你需要做些什么以縮小差距讨彼？而你又能做些什么歉井？兩個問題應(yīng)該分別考慮，然后決定你的實際行動哈误，并評估這項行動對縮小差距會產(chǎn)生什么樣的影響哩至，又會在什么時候產(chǎn)生影響。你決定的行動方案便是你的戰(zhàn)略蜜自。
當你將計劃落實為白紙黑字時菩貌，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為戰(zhàn)略；而你用來實行戰(zhàn)略的行動即為戰(zhàn)術(shù)重荠。
招人箭阶、留人、績效管理戈鲁、培養(yǎng)人
績效評估的兩個目的：檢視部屬技能水準仇参，看哪些缺乏并設(shè)法增強；加強激勵力度婆殿，讓有適當技能的人創(chuàng)造出更高的績效诈乒。
*績效評估由于會對部屬產(chǎn)生一定的影響并會持續(xù)一陣子，所以可以說是經(jīng)理人管理杠桿率最高的活動婆芦。
績效評估大致能分為兩部分：評估部屬的績效怕磨，將評估結(jié)果告訴他
評估:產(chǎn)出評估+流程評估；長期及短期的績效消约；產(chǎn)出與時間的因素癌压；個人和部門兩者兼顧；避免落入“潛力”陷阱荆陆；結(jié)果運用即晉升。
告知下屬評估結(jié)果最好在面談之前集侯，使其有些時間準備被啼。
好的評估應(yīng)正反兩面俱呈帜消，但同時注意討論的事情越復(fù)雜，溝通效果越差浓体，最終的評估結(jié)果應(yīng)側(cè)重主要的內(nèi)容泡挺。
建立共同的價值觀和團隊的愿景
我們在工作上的行為，主要也受著三項無形但極具效力的因素控制：
1.自由市場因素
2.契約義務(wù)
3.文化價值觀
- 自由市場因素：UCA指標低命浴，大家都關(guān)心個人利益時娄猫，市場因素占主導(dǎo)
- 契約義務(wù): UCA指標低，大家都關(guān)心團體利益時生闲，契約義務(wù)因素占主導(dǎo)
- 文化價值觀: UCA指標高媳溺，大家都關(guān)心團體利益時，文化價值觀因素占主導(dǎo)
- 當UCA指標高碍讯，大家都關(guān)心個人利益時悬蔽，工作一籌莫展。（最糟糕）
UCA指標（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作環(huán)境的復(fù)雜性捉兴，不確定性和指令的模糊度蝎困。
