總序

1.管理研究貢獻(xiàn)價(jià)值需要三個(gè)條件：一是企業(yè)實(shí)踐的優(yōu)秀案例账劲；二是對(duì)重大規(guī)律性問題的認(rèn)識(shí)戳护；三是人文關(guān)懷。

2.德魯克精辟的闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐瀑焦，其本質(zhì)不在于知腌且，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯榛瓮，而在于成果铺董；其唯一的權(quán)威性就是成就≠飨”

3.管理的目的是為了提升效率精续，這是德魯克和我們的共識(shí)。

4.從管理的演變的歷史來看粹懒，管理演變的第一個(gè)階段是科學(xué)管理階段重付，代表人物是泰勒，這個(gè)階段所解決的問題就是如何使勞動(dòng)效率最大化凫乖；第二個(gè)階段是行政組織管理階段确垫，代表人物是韋伯和法約爾愕把，這個(gè)階段解決的問題時(shí)如何使效率最大化;第三個(gè)階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論森爽，這個(gè)階段解決的問題就是如何使個(gè)人效率最大化恨豁。

導(dǎo)論

核心-共享時(shí)代到來

1．外包的核心是組織的部分環(huán)節(jié)從雇傭關(guān)系，改為合作關(guān)系爬迟，這是一個(gè)非常值得注意的價(jià)值橘蜜，因?yàn)閷?duì)于外包環(huán)節(jié)的成員而言，對(duì)于發(fā)包的組織來說付呕，很難用“忠誠(chéng)度”去界定计福，更多的視角是合作及契約精神。

2．人們之所以不再愿意陷入一種雇傭關(guān)系中徽职，一方面是源于技術(shù)帶來的更多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)象颖，另一方面是因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系本身會(huì)傷害到人們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。

3．未來組織的關(guān)鍵姆钉，就是讓一群Smart Creatives聚在一起说订，快速的感知客戶需求，愉快地潮瓶，充滿創(chuàng)造力地開發(fā)產(chǎn)品陶冷，提供服務(wù)。什么樣的人是Smart Creatives毯辅？一句話埂伦，Smart Creatives不要你管，只要你營(yíng)造氛圍思恐。這群人需要互動(dòng)沾谜、透明、平等胀莹。

第一章 ?組合管理四大命題

1．組織管理的核心命題—價(jià)值創(chuàng)造基跑，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配

2．組織里的人是公平而不是平等的

3．任何管理者如果要進(jìn)行組織管理，首先都需要理解組織中的個(gè)體特征是什么嗜逻，其目的是了解個(gè)體與組織最真實(shí)的關(guān)系是什么涩僻。

4．只有組織目標(biāo)的制定缭召，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義栈顷，組織目標(biāo)是使所有事物統(tǒng)一起來的原則。

5．過去嵌巷，很多員工愿意更多地工作而不計(jì)較個(gè)人的需求萄凤，很多員工都會(huì)認(rèn)為工作是生活的唯一目的，但是今天這樣的情況已經(jīng)非常少搪哪，人們并不會(huì)把生活和工作混為一談靡努，更多地是吧工作和生活并列為人生的兩大目標(biāo)，如何處理好工作目標(biāo)和生活目的之間的矛盾，是管理者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)惑朦。

6．個(gè)體和組織是共生關(guān)系兽泄。

任正非將化為個(gè)人的核心能力與組織的核心能力凝聚，形成強(qiáng)大的沖擊力漾月。這種沖擊力被任正非稱為“狼性”病梢。

7．組織必須外部導(dǎo)向。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不是慶祝的理由梁肿，而是重新思考的理由蜓陌。

任正非：華為沒有成功，只有成長(zhǎng)吩蔑。

8．組織需要打開內(nèi)外邊界钮热。

第二章 ?組織新挑戰(zhàn)

1．《超體》：唯一可以衡量生命的是時(shí)間，生命唯一的意義烛芬，就是將所學(xué)的知識(shí)傳遞下去隧期，真正具有生命力的是知識(shí)。只要我們傳承人類的知識(shí)赘娄，生命就在不斷延續(xù)厌秒；只要我們讓每個(gè)時(shí)間充滿價(jià)值，生命就擁有了意義擅憔。

2．一切皆變鸵闪，一切皆存在；互動(dòng)與溝通暑诸；共生與分享

變化就是存在蚌讼。

從時(shí)間可以揮霍，到時(shí)間是線性一曲不復(fù)返个榕，再到時(shí)間是生命的輪回篡石，這是我認(rèn)識(shí)時(shí)間的一個(gè)過程。

《失控》所有公司都難逃一死西采，所有城市都近乎不朽凰萨。

企業(yè)家精神的根本：打破平衡，避免失衡械馆，不斷尋找不均衡胖眷。

3．《經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)》如果學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)一定會(huì)滿含眼淚，因?yàn)檫@是一門悲哀的學(xué)問霹崎。其悲哀在于珊搀，要用有限的資源，去滿足人們無限的需求尾菇，而這是經(jīng)濟(jì)學(xué)根本無法完成的任務(wù)双仍。

4．機(jī)會(huì)不會(huì)讓你持續(xù)成功，因?yàn)闄C(jī)會(huì)稍縱即逝缸榛，唯有共生成長(zhǎng)，并可讓相關(guān)成員共享價(jià)值链沼，成功才可持續(xù)。

5．不是你自己有多么優(yōu)秀沛鸵、突出忆植，而是你和共生對(duì)象如何和諧相處，你在未來的生態(tài)圈價(jià)值鏈中有沒有自己的位置谒臼；也不是木秀于林朝刊。而是你在一片森林中如何共生成長(zhǎng)，彼此激勵(lì)進(jìn)化蜈缤。

6．用戶擁有市場(chǎng)拾氓，而不是顧客擁有市場(chǎng)，獲取用戶的方式是免費(fèi)底哥，因此如果從賺錢的角度去看今天的市場(chǎng)咙鞍，那真的會(huì)被淘汰。

7．互聯(lián)網(wǎng)最大的特點(diǎn)趾徽，就是要獲得用戶续滋，就是要保持與用戶之間的粘性。

8．互聯(lián)網(wǎng)公司更理解人性孵奶，理解人性所需要的關(guān)注疲酌。這些公司沒有如傳統(tǒng)企業(yè)那樣，首先去想如何賺錢了袁，而是首先去想如何獲取用戶朗恳，其本質(zhì)就是解決如何連接用戶的問題，或者說給用戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)的問題载绿。

9．真正有威脅的潛在對(duì)手如果真的在學(xué)我們粥诫，其實(shí)就是一種放棄本身基因特性和稟賦的行為，越學(xué)就越會(huì)把自己往溝里帶崭庸。

10．這個(gè)時(shí)代個(gè)體具有的獨(dú)特的魅力：自信怀浆、獨(dú)立、顛覆和不懼挑戰(zhàn)怕享。

第三章 ?組織新屬性

1．組織是由于組織需要實(shí)現(xiàn)它自己無法單獨(dú)達(dá)成的目標(biāo)而存在的执赡。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前熬粗，個(gè)體要實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)一定要依附于組織搀玖；互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后余境，組織要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一定要依附于個(gè)體驻呐。

2．信息對(duì)稱本身灌诅，也是激勵(lì)本身，人們會(huì)因?yàn)閾碛袑?duì)稱的信息含末，感受到安全以及被信任猜拾，因此也可以激發(fā)大家的積極性。

3．今天人們對(duì)于職業(yè)生涯成功定義的理解完全改變了佣盒，很多人甚至?xí)J(rèn)為挎袜，自由地控制自己的時(shí)間是職業(yè)生涯成功的標(biāo)志，人們不再認(rèn)為向上升遷是成功的標(biāo)志肥惭，而個(gè)性化盯仪，多元發(fā)展才是成功的標(biāo)志。

4．職業(yè)生涯管理的核心蜜葱，是“關(guān)注個(gè)體”全景。

5．任正非把華為的組織打造成為“云”，通過流程讓人員活化牵囤，并能夠讓彼此交互與協(xié)同爸黄。

6．鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘揭鳞，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式炕贵。

7．組織如何解決資源向承擔(dān)績(jī)效的人傾斜，向顧客傾斜野崇，這是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)快速變化的核心称开。

8．員工能力高低不是由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，而是由市場(chǎng)和用戶認(rèn)可乓梨，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)钥弯，自己的成果自己說了算，是自驅(qū)動(dòng)而非他人驅(qū)動(dòng)督禽。

9．工作與生活的平衡是決定員工幸福度的關(guān)鍵因素脆霎。

10．互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)就是商業(yè)回歸人性，更看重人的價(jià)值狈惫。

第四章 ?組織新能力

1．信息與技術(shù)睛蛛，資本與知識(shí)，出現(xiàn)從未有過的大融合胧谈，也出現(xiàn)從未有過的活力和變化忆肾，其帶來的復(fù)雜性和多元性，也使得組織管理面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)和壓力菱肖。

2．最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)客冈，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者稳强，而是與大家一起奮斗场仲。

3．他們必須面對(duì)這些艱難的抉擇和悦，必須的帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。他們必須具有足夠駕馭復(fù)雜性的能力渠缕，平衡長(zhǎng)期和短期的利益鸽素，平衡新老員工的利益和發(fā)展，平衡轉(zhuǎn)型與發(fā)展的關(guān)系亦鳞。

4．企業(yè)管理者首先自己感知到變化馍忽，并能夠把對(duì)于變化的認(rèn)知傳遞到公司的業(yè)務(wù)模式和團(tuán)隊(duì)成員中，這需要企業(yè)管理者自己能夠灌輸和傳播燕差，以驅(qū)動(dòng)變化遭笋，如果做不到這一點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)被變化淘汰徒探。

5．稻盛和夫把這一過程稱為“能量轉(zhuǎn)移”坐梯。的確，管理者就應(yīng)該把自己的能量傳遞出去刹帕，并喚醒每一位成員的能量吵血。

6．管理者要具有極強(qiáng)的韌性，無論遇到什么困難偷溺，都不要放棄蹋辅，更不能夠半途而廢。

7．“如果我們不能理解這些變化挫掏，不能夠利用這些變化以獲得經(jīng)濟(jì)與能力上的增長(zhǎng)侦另，對(duì)于變化和機(jī)遇來說，我們就沒有意義了尉共“担”

8．所以變革領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會(huì)，與更多地人在上下游合作袄友，在不同地區(qū)合作殿托。能夠真正在合作中做事情，這叫思維方式的轉(zhuǎn)移剧蚣。

9．達(dá)爾文：最終存活下來的不是最強(qiáng)壯的物種支竹，也不是最有智慧的物種，而是那些對(duì)環(huán)境變化作出最快反應(yīng)的物種鸠按。

10．福特列：“沖突和差異是客觀存在的礼搁，既然這一點(diǎn)不能避免，那么目尖，我想我們應(yīng)該改對(duì)其加以利用馒吴，讓它為我們工作，而非對(duì)它進(jìn)行批判∫粒”

沖突存在著特殊的意義豪治，其價(jià)值就是讓組織具有活力。

沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”莹捡，也不是“協(xié)商”鬼吵，而是利益的整合扣甲。在今天充滿變化并需要不斷發(fā)展的大環(huán)境漲紅篮赢，整合和協(xié)同是根本的解決之道。

福特列：處理沖突的方式主要有三種：控制琉挖，妥協(xié)以及整合启泣。而且她更主張用整合的方式來管理沖突。

11．“對(duì)的人”對(duì)目標(biāo)和責(zé)任非常清楚示辈，他們更在意自己的價(jià)值體現(xiàn)寥茫，更在意自己的貢獻(xiàn)和聲譽(yù)。今天對(duì)組織的要求矾麻，并不是要擁有這個(gè)人纱耻，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想险耀，你才可以真正跟對(duì)的人在一起弄喘。

12．核心的問題不是“對(duì)的人”在哪里，而是如何界定需求與責(zé)任甩牺，如何判斷目標(biāo)和方向蘑志，技術(shù)的發(fā)展與變化，我們會(huì)面臨許多關(guān)鍵性的問題贬派，而所面臨的不確定因素之多之大急但，似乎勝過以往。

13．“能人”的第一大特點(diǎn)就是經(jīng)驗(yàn)豐富搞乏，因其經(jīng)驗(yàn)太豐富波桩，有極強(qiáng)的能力，所以比較難接受新的東西请敦，往往喜歡憑經(jīng)驗(yàn)去行動(dòng)突委；第二大特點(diǎn)是不善于合作和協(xié)同，總是希望自己解決問題冬三，總是不放心授權(quán)其他人去做事情匀油。

14．“對(duì)的人”會(huì)有明確的自我角色認(rèn)知，會(huì)以更高的效率工作勾笆，其努力的結(jié)果敌蚜，是為了獲取更多地屬于自己的時(shí)間和空間，這些努力的確需要我們理解窝爪，如果用打卡弛车、工作時(shí)間的監(jiān)督等手段對(duì)待他們齐媒，“對(duì)的人”也許就離你而去了。

15．他們的所作所為一定會(huì)真正增加價(jià)值纷跛，當(dāng)他們確信這一點(diǎn)并做出努力的時(shí)候喻括，他們希望得到信任和尊重，希望在一個(gè)自由輕松的氛圍中工作贫奠』Ｑ“對(duì)的人”崇尚自由，但是更注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)唤崭，沒有人被要求做得更多拷恨、更好，但是他們一定會(huì)做得更多谢肾、更好腕侄。

16．“對(duì)的人”就是不固守經(jīng)驗(yàn)，勇于創(chuàng)新卻又承擔(dān)責(zé)任芦疏，崇尚自由卻又注重價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人冕杠。

結(jié)語 ?走向水樣組織

1．有危機(jī)意識(shí)不是一件難事，別驕傲就行酸茴。

2．基層則需要有安全感分预，因?yàn)榛鶎記]有能力對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任，如果你讓基層一直有危機(jī)意識(shí)弊决，那他們可能就做不好本質(zhì)工作噪舀，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。

3．適者生存飘诗，為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境与倡，未來的組織一定是沒有結(jié)構(gòu)的。沒有結(jié)構(gòu)的組織昆稿，現(xiàn)在被理論描述出來的是“團(tuán)隊(duì)”纺座。

4．中國(guó)企業(yè)比較相信領(lǐng)導(dǎo)者，不太相信組織溉潭。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領(lǐng)導(dǎo)净响，轉(zhuǎn)而相信組織，所以企業(yè)的能量無限大喳瓣。

后記 ?沒有成功馋贤，只有成長(zhǎng)

1．如果你有焦慮，那么一定是你的思維方式錯(cuò)了畏陕，如果你的思維方式?jīng)]錯(cuò)配乓，按道理你看到的應(yīng)該是機(jī)會(huì)，因?yàn)榻裉鞆奈从羞^這樣的商業(yè)機(jī)會(huì)，那樣的豐富和多元化犹芹。

2．從某種意義上講崎页，如果能重新定位，其實(shí)機(jī)會(huì)更多腰埂。重要的是你要知道顧客的需求是什么飒焦，你增長(zhǎng)的路徑怎么安排，你的產(chǎn)品屿笼、技術(shù)怎么組合牺荠，你用什么方式和速度去發(fā)展，最重要的事你跟誰組合在一起刁卜。

3．轉(zhuǎn)型到底做什么志电？轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案曙咽。

轉(zhuǎn)型最核心的是什么蛔趴？其實(shí)是效率。

4．轉(zhuǎn)型的三個(gè)準(zhǔn)備：第一例朱，你的起點(diǎn)要在客戶孝情，不是在產(chǎn)品。第二洒嗤，你必須記住箫荡，轉(zhuǎn)型是用行動(dòng)檢驗(yàn)的，要提供解決方案渔隶。第三羔挡，你真正要做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個(gè)組織的效率。

番外

1．在一致基礎(chǔ)上的沖突间唉，叫做建設(shè)性沖突绞灼，建設(shè)性沖突是保持組織活力的一個(gè)基本狀態(tài)，我們希望要有這樣的沖突呈野。

2．這個(gè)一致性有四個(gè)方面低矮。第一，共同的企業(yè)價(jià)值觀被冒。第二军掂，共同的對(duì)顧客價(jià)值的認(rèn)知。第三昨悼，要能夠真理解我們?cè)谡J(rèn)知上的差異和彼此的尊重蝗锥。第四，叫做合作或者伙伴關(guān)系率触。

3．產(chǎn)業(yè)鏈思維在很大程度上是一種全面競(jìng)爭(zhēng)的思維终议。

4．管理反而應(yīng)該認(rèn)真回歸到管理價(jià)值本身，怎么樣去驅(qū)動(dòng)人，去激勵(lì)人痊剖，讓不能勝任的人勝任韩玩。

5．企業(yè)家精神顯得更重要的，就是能夠去承擔(dān)創(chuàng)新帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失陆馁，而且要有這樣一種更強(qiáng)大的承受力來承擔(dān)這種痛苦找颓。

6．對(duì)于初創(chuàng)公司，管理越簡(jiǎn)單越好叮贩。對(duì)于員工的激勵(lì)击狮，在很大程度上，是對(duì)于未來成長(zhǎng)的共識(shí)益老，也就是以目標(biāo)激勵(lì)為主彪蓬。

7．如何找到自己的位置，如果簡(jiǎn)單而言捺萌，就是學(xué)會(huì)與強(qiáng)者在一起档冬，學(xué)會(huì)管理自己，學(xué)會(huì)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員桃纯，哪怕你已經(jīng)習(xí)慣了做管理者酷誓，也要學(xué)會(huì)成為被管理者。

8．需要在組織內(nèi)部建立價(jià)值貢獻(xiàn)态坦、價(jià)值評(píng)價(jià)以及價(jià)值分享的機(jī)制盐数，需要在組織內(nèi)部形成價(jià)值導(dǎo)向、外部導(dǎo)向的文化伞梯，不要形成內(nèi)部導(dǎo)向玫氢、權(quán)力導(dǎo)向的文化；需要在組織內(nèi)部打破層級(jí)谜诫、不拘一格提拔人才的習(xí)慣漾峡，不斷地打破平衡，不斷地讓組織直接對(duì)接市場(chǎng)猜绣，不斷地要求組織成員與顧客互動(dòng)灰殴。

9．中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣于可觸摸，可視的價(jià)值判斷掰邢。如果消費(fèi)者是這樣的習(xí)慣牺陶，就要求提供服務(wù)產(chǎn)品的公司，要有能力去做可視化辣之、可觸摸的部分掰伸，如何創(chuàng)立或者設(shè)計(jì)服務(wù)的“載體”，讓消費(fèi)者能夠直接觸碰怀估，就是要解決的問題狮鸭，這個(gè)問題解決了合搅，付費(fèi)模式就可以解決了。

10．大前研一：在既沒有地圖也沒有路標(biāo)的越野比賽中歧蕉，邏輯思考將成為指南針灾部。邏輯思考的基礎(chǔ)在于首先建立假說。

11．張瑞敏：我認(rèn)為大公司干不好惯退，主要的原因就是所有的員工都和管理者博弈赌髓。

12．管理行為中有三個(gè)東西驅(qū)動(dòng)你：利益驅(qū)動(dòng)，價(jià)值驅(qū)動(dòng)催跪，使命驅(qū)動(dòng)锁蠕。

13．顧客一定是一個(gè)終點(diǎn)，用戶一定是一個(gè)節(jié)點(diǎn)懊蒸。

14．德魯克提出來的“知識(shí)員工”荣倾，已經(jīng)不能概括今天員工的特點(diǎn)了，今天的員工的最大特點(diǎn)是“創(chuàng)意精英”骑丸，就是你所要的舌仍，像平臺(tái)主這樣的，能夠自組織者娱，自激勵(lì)抡笼，自驅(qū)動(dòng)苏揣。