之前從人才核心人力的模型建構后创坞，主要是以整體人才模型來設定碗短，除了是清楚知道組織現(xiàn)有人力的概況，更是從組織未來發(fā)展的需求來逐步設定相關的專業(yè)能力與核心能力的擴展题涨。
接下來從「人才外購」的角度來看偎谁，怎么同樣包含了：人才定位、通路主動纲堵、篩選到強化人才巡雨。期間包含了對于外部人才定義時所重視的觀點，以及在專業(yè)與核心兩者中席函，目前阿里铐望、華為等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對于人才的選擇上，又有哪些核心的特質正蛙。
通常對于人才需求的擴長督弓，來自于兩件事情：
第一，組織戰(zhàn)略的轉型
第二乒验，出現(xiàn)野蠻式的成長
兩者的共通點都是愚隧，為了因應新的業(yè)務或既有業(yè)務發(fā)展，而需要對外或對內的能力需求的提升與外購锻全。
接下來的重點則是聚焦在奸攻，「人才外購」的部份，解析說明：當組織內部人才不夠時虱痕，或是可預見的人才空缺睹耐。該如何購艦人才儲備的戰(zhàn)略布局。
人才外購的階段可分為四大流程：
第一部翘，定義：清晰定義出硝训，什么才是關鍵性人才
第二，通路：哪些管道新思，以及被動與主動性的通路發(fā)展
第三窖梁，辨識：篩選出正確的人或是真正需要的人才
第四，強化：如何創(chuàng)造讓人才留下的動力
01定義階段1夹囚，找出我們的核心價值
人才市場上充斥的各式各樣的人才纵刘，但如果沒有先定義清楚，什么是「我們」需要的人才荸哟，很容易被市場的人才條件復制到組織內部假哎，以致于引入的人才達不到組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求。
另一方面鞍历，在辨別「真正」的人才需求時舵抹，還有一個常見的誤區(qū)，即是「過去成就」與「未來潛力」上的偏見或是忽略劣砍。
過去成就是以先前的經(jīng)驗所積累惧蛹，但對應到另一個組織或環(huán)境時，不一定能發(fā)揮其真正的實力刑枝。換句話說香嗓，優(yōu)秀人才的發(fā)展，雖然有其局限性装畅，但更重要的是其內在的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
不管是在阿里靠娱、微軟還是華為內部招人的先決定義，都開始從「經(jīng)歷」轉向「潛力」的層面來分析與定義所要的人才洁灵。
例如饱岸，阿里巴巴的「六脈神劍」的價值包含：顧客第一掺出、團隊合作、擁抱變化苫费、誠信汤锨、激情、敬業(yè)百框。以及馬云我強調必須擁有創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神的人才闲礼，才符合我們的人才需求。
如果沒有敬業(yè)與樂觀精神铐维，不能夠把當成動力柬泽，很容易被挫折給壓垮〖奚撸或是沒有不斷創(chuàng)新的精神锨并，固守在現(xiàn)有的服務模式上，很容易被其他人給超越睬棚。
從這些特點來看第煮，「時間」所積累的成果，將逐漸轉向于個人「潛力」的發(fā)展抑党。這也意味著包警，在高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營展略的需求底靠，必須仰賴內部人才的能力需求害晦。
一旦內部人才的能力需求無法滿足于現(xiàn)況，或是持續(xù)以既有的能力與成果為發(fā)展基礎暑中，在最初招募進來的一年內可以達到組織的要求壹瘟，但在第二年的時候可能因個人的能力跟不上，從而導致組織發(fā)展的瓶頸痒芝。
如果說組織重點由「經(jīng)驗」轉向「潛力」來檢視人才的基礎俐筋，這就會出現(xiàn)一個核心問題：「何謂高潛力人才？」
企圖心與成就動機
高潛力人才的特質只說明一件事严衬，那就是「希望」。這可以從兩個層面來判斷：
其一笆呆，不滿足現(xiàn)有成就不斷挑戰(zhàn)高目標或新的成就
其二请琳，高學習能力，不管對新知識與技術赠幕，能快速上手以及掌握整題情況的特點
對于組織來看俄精，組織的組成為人，人員的能力與知識可以由時間提升榕堰，但是竖慧，個人潛在的特質嫌套，則是難以被取代，甚至可以說圾旨，組織的個性踱讨，是里面人的潛力性質的總和。
然而砍的，企業(yè)的核心本質就是賺錢痹筛、獲利，如果你在某個行業(yè)或領域很難遇到這樣特質的人廓鞠，也就說明帚稠，這個產(chǎn)業(yè)正在走向夕陽。
對于人才的標準與定義各組織都會有所不同床佳，如果只局限在「高潛力」是否會有所偏差滋早，如果從人才外購的需求來看，所處的產(chǎn)業(yè)與領域如果沒有在高速成長的情況砌们，人才外購的比例反而會降低馆衔，從而以內部人才晉升為基礎。
02定義階段2怨绣，分析核心能力與專業(yè)能力
除了從「高潛力」人才特質為基礎角溃，還包含的兩個層面：
其一，組織發(fā)展的展略需求
其二篮撑，組織文化價值
發(fā)展戰(zhàn)略需求為例减细，是以未來發(fā)展來做人才的戰(zhàn)略儲備，也就是定義達到未來組織的狀態(tài)赢笨，目前需要哪能力的需求未蝌。從這個方面是定義出人才的核心能力，主要可以從外在的能力與技術為基礎茧妒，這方面就需要從外界的成果與經(jīng)驗來辨識萧吠。
但只憑專業(yè)能力，來定義人才需求桐筏，很容易發(fā)生一件事情纸型，找到符合的人，卻沒有找到符合「組織價值」的人梅忌。
換句話說狰腌，組織價值的分析與檢視，還有屬于我們團隊的文化價值牧氮，除了是吸引高潛力人才的關鍵琼腔，更重要的是，是否認同與接受這樣的精神踱葛。
例如丹莲，很多組織都會講說我們擁有獨特的價值主張光坝，這些是能我們的差異。但往往會陷入一種思維「我們認為的獨特價值」跟「人才所認為的獨特價值」兩者是不同的管點甥材，因為看的層面不同盯另，解讀的利益點也就有所差異。
另一方面擂达，如果主打的獨特價值非常多土铺，等于是沒有獨特價值，因為每個組織都有屬于它特有的核心價值板鬓，一但什么都要悲敷，等于什么也沒有主打到。
進一步來講俭令，所謂的「獨特價值」也有其差異后德，如果組織只是從「薪酬」的層面來主打這就是我們的「獨特價值」或者說吸引高潛力人才來的關鍵原因。
很容易走上一條道路抄腔，那就是你必須不斷瓢湃、持續(xù)的提供實質上的報酬，才能持續(xù)你的主打優(yōu)勢赫蛇，一但其他公司可以開出更高的價碼绵患，這些人才很容易就會離開。
總體來講悟耘，建立在物質上的獨特價值如同馬斯洛的金字塔最底層落蝙，一但有其他組織愿意出更高的物質回報，人才就很難留住暂幼。
所以筏勒，在定義人才方面，組織的文化價值旺嬉，才是能夠吸引到你真正要的人才管行。
03定義階段3，如何找出你的獨特價值
實踐到人才定義的過程邪媳，基本會有兩個階段：
第一階段：組織人才分析與人才目標的需求
第二階段：找出核心的產(chǎn)出
為了理解組織內部的核心價值捐顷，可以透過以下方式：
(1)問卷調查
這種方式透過內部人才分析，可以準確的掌握我們的優(yōu)勢是什么悲酷。例如問卷的內容會呈現(xiàn)出：
針對目標人才來看低剔，哪些會是你心目中的價值排序：
1晉升機會
2.國際發(fā)展的機會
3.有競爭力的薪酬
4.有趣積極向上的環(huán)境
5.透明化的溝通與資訊交流
列出相關的議題來讓每個人參與烈评，選出要找尋符合團隊的高潛力人才，會重視的有哪些議題澎灸。
之后的操作方式還包含了：焦點小組的方談蛹头，或是一對一對談的方式來更準確的收集到相關訊息顿肺，以及些外部的數(shù)據(jù)資料來從新檢視內部的需要戏溺。
最后針對這些列出的議題與項目，以創(chuàng)意發(fā)想的過程屠尊，聚焦在能夠符合組織文化價值以及組織戰(zhàn)略化的需求以最高目標為主旷祸，定義出未來人才發(fā)展的外購上，把屬于我們的人才價值清晰的定義在組織戰(zhàn)略上讼昆，以人才儲備的角度一步步開拓新業(yè)務或是戰(zhàn)略轉型托享。
定義人才的角度來看，他是一個定位與聚焦的過程浸赫，讓我們了解闰围，不是所有的人才都是我們的目標，而是那些關鍵性人才既峡。但是羡榴，當人才市場上沒有符合我們的人才時，又該如何找尋运敢，這時就須從被動性的人才招攬校仑，轉向主動性的人才招聘，以及從通路管道上传惠，怎么再去更精進迄沫，讓吸引人才通路可以更準確地到屬于我們的人才，還有雇主品牌在此期間對于人才又會有哪些影響卦方。
