2016年3月29日，中國(guó)質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽(yù)“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)儀式在人民大會(huì)堂舉行邑跪，華為公司獲得了該獎(jiǎng)項(xiàng)制造領(lǐng)域第一名的殊榮次坡。中國(guó)內(nèi)地的產(chǎn)品質(zhì)量總體較弱，假冒偽劣盛行画畅，而華為卻一枝獨(dú)秀砸琅，甚至成為了世界級(jí)的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)桿，這其中的秘密是什么呢轴踱？本文系統(tǒng)梳理了華為“零缺陷”質(zhì)量管理體系的演進(jìn)歷程症脂，并深度解析了打造這套管理體系背后的真正原因。篇幅較長(zhǎng)淫僻，讀完收獲頗豐诱篷。
在華為消費(fèi)者BG手機(jī)質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)Mars的印象中，華為真正把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略雳灵，應(yīng)該起于2000年的一次質(zhì)量大會(huì)棕所。而在此之前，華為是發(fā)展的初級(jí)階段悯辙。華為在發(fā)展初級(jí)階段琳省，就明確了“以客戶為中心”的唯一價(jià)值觀。但質(zhì)量如何幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值觀躲撰，還沒有受到公司足夠的重視针贬。
從2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道拢蛋，有了自己的完整的產(chǎn)品體系桦他，而且開始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動(dòng)著谆棱，快速向前飛奔快压。那時(shí)候，Mars剛剛進(jìn)入華為兩年础锐，還算是一個(gè)“新兵”嗓节。但公司的快速成長(zhǎng)，帶給像他這樣的新員工巨大的自我成長(zhǎng)機(jī)會(huì)皆警±剐“公司在高速發(fā)展過程中，我們都忙著搶市場(chǎng)，盡可能多地獲得訂單鸵隧。就在這時(shí)候绸罗，任正非（華為創(chuàng)始人兼總裁）親自主持召開了一次質(zhì)量反思大會(huì)《固保”
正是在這種高速增長(zhǎng)中珊蟀，質(zhì)量問題突顯，客戶的抱怨聲越來(lái)越大外驱。以客戶為中心的華為員工育灸，倒是真的不吝惜時(shí)間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊昵宇，去把壞了的產(chǎn)品換回來(lái)磅崭，通過售后服務(wù)去彌補(bǔ)質(zhì)量帶來(lái)的問題。但這就如同一個(gè)死循環(huán)瓦哎，以客戶為中心是華為的核心價(jià)值觀砸喻，但產(chǎn)品質(zhì)量不行，客戶的訂單越多蒋譬，抱怨也就越多割岛。
從客戶那里換回來(lái)的壞設(shè)備的單板，以及一趟一趟來(lái)回飛的機(jī)票犯助，被華為公司總裁任正非裝裱在相框里癣漆，成為那一次質(zhì)量大會(huì)的“獎(jiǎng)品”。而這個(gè)“獎(jiǎng)品”則成為很長(zhǎng)一段時(shí)間大家辦公桌上最重要的一個(gè)擺設(shè)也切，時(shí)時(shí)刺激著每一位當(dāng)事人扑媚。
這次大會(huì)成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個(gè)起點(diǎn)腰湾。但質(zhì)量體系的建設(shè)雷恃，則是一個(gè)更漫長(zhǎng)、曲折的過程费坊。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中倒槐，在不同的部門歷練過，也經(jīng)歷了華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程附井。
| 改變 |
跟著客戶成長(zhǎng)起來(lái)的質(zhì)量體系
2000年的華為讨越，將目標(biāo)鎖定在IBM，要向IBM這家當(dāng)時(shí)全球最大的IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理永毅。當(dāng)年把跨，引入IBM公司幫助華為構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程（Integrated Product Development，即集成產(chǎn)品開發(fā)沼死，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式着逐、理念與方法——編者注）和集成供應(yīng)鏈ISC體系（Internet Service Customer，即網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于客戶，是一種最新的電子商務(wù)營(yíng)銷方法耸别。ISC也是一種Intel的服務(wù)器管理軟件——編者注）健芭。
那時(shí)，印度軟件開始快速崛起秀姐，任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)慈迈。所以華為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為省有。
IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第一個(gè)階段痒留。IPD和CMM是全球通用的語(yǔ)言體系，這期間也是華為國(guó)際化業(yè)務(wù)大幅增長(zhǎng)的時(shí)期蠢沿，全球通用的語(yǔ)言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量體系狭瞎，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。
第一階段幫助華為實(shí)現(xiàn)了基于流程來(lái)抓質(zhì)量的過程搏予。在生產(chǎn)過程中熊锭，由于人的不同會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來(lái)保證產(chǎn)品的一致性雪侥。
隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展碗殷，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國(guó)家多，運(yùn)營(yíng)商多速缨，標(biāo)準(zhǔn)也多锌妻。華為在為不同的運(yùn)營(yíng)商服務(wù)時(shí)，需要仔細(xì)了解每一家的標(biāo)準(zhǔn)旬牲，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)仿粹、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)原茅。歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)量好不好吭历，是有一套詳細(xì)的量化指標(biāo)，比如接入的速度是多少擂橘，穩(wěn)定運(yùn)行時(shí)間是多少晌区，等等。
在幾年前通贞，業(yè)界有新手機(jī)發(fā)布的時(shí)候朗若，在不同的國(guó)家都要有不同的發(fā)布時(shí)間，原因在于每個(gè)國(guó)家用戶的需求不同昌罩、政府監(jiān)管要求不同哭懈、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同。對(duì)于手機(jī)廠商就必須要針對(duì)不同國(guó)家做適配后再發(fā)布茎用。經(jīng)過多年的摸索遣总，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)一發(fā)布新款手機(jī)你虹，而這完全基于這些年對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的摸索。
這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個(gè)階段彤避，在這個(gè)磨練的過程中傅物，華為漸漸意識(shí)到標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量管理的作用。隨著歐洲業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)的琉预，是華為自己的一套“集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“董饰。在這個(gè)階段，在流程基礎(chǔ)上圆米，強(qiáng)化了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于質(zhì)量的要求卒暂，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。
接下來(lái)娄帖，華為的開拓重點(diǎn)到了日本也祠、韓國(guó)等市場(chǎng)，來(lái)自這些市場(chǎng)的客戶的苛刻要求讓華為對(duì)質(zhì)量有了更深入的理解近速。在拓展歐美市場(chǎng)時(shí)诈嘿，只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品削葱。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通奖亚，在日本客戶看來(lái)，無(wú)論是百分之一析砸、千分之一的缺陷昔字，只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。
工匠精神首繁，零缺陷作郭，極致，這些詞時(shí)時(shí)折磨著華為的員工弦疮。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外夹攒，質(zhì)量還有更高的要求，這需要一個(gè)大的質(zhì)量體系挂捅，更需要一個(gè)企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)芹助。只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個(gè)毛細(xì)血管闲先，所有員工對(duì)質(zhì)量有共同的認(rèn)識(shí)，才可能向“零缺陷”推進(jìn)无蜂。
2007年4月伺糠，華為公司70多名中高級(jí)管理者召開了質(zhì)量高級(jí)研討會(huì)，以克勞士比“質(zhì)量四項(xiàng)基本原則”（質(zhì)量的定義斥季、質(zhì)量系統(tǒng)训桶、工作標(biāo)準(zhǔn)累驮、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會(huì)舵揭。會(huì)議后谤专，克勞士比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費(fèi)）在華為大賣，主管送下屬午绳，會(huì)議當(dāng)禮品置侍，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。
這是華為質(zhì)量體系的第三個(gè)階段拦焚，從那個(gè)時(shí)候蜡坊，開始引入克勞士比的零缺陷理論，做全員質(zhì)量管理赎败，構(gòu)建質(zhì)量文化秕衙，每一個(gè)人在工作的時(shí)候，都要做到?jīng)]有瑕疵僵刮。
客戶的需求在變据忘，沒有一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。完成了流程搞糕、標(biāo)準(zhǔn)若河、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意寞宫。此時(shí)萧福，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。
日本的卡諾博士（Noriaki Kano）定義了三個(gè)層次的用戶需求：基本型需求辈赋、期望型需求和興奮型需求鲫忍，他是第一個(gè)將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師。
基本型需求是顧客認(rèn)為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能钥屈，比如手機(jī)的通話功能悟民。當(dāng)其特性不充足時(shí)，顧客很不滿意篷就；當(dāng)其特性充足時(shí)射亏，客戶無(wú)所謂滿意不滿意。期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀竭业，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為智润，有些期望型需求連顧客都不太清楚，但是是他們希望得到的未辆。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為窟绷，使顧客產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時(shí)咐柜，并且是無(wú)關(guān)緊要的特性兼蜈，則顧客無(wú)所謂攘残，當(dāng)產(chǎn)品提供了這類需求中的服務(wù)時(shí)，顧客就會(huì)對(duì)產(chǎn)品非常滿意为狸，從而提高顧客的忠誠(chéng)度歼郭。
圍繞客戶滿意度，華為的質(zhì)量建設(shè)進(jìn)入第四個(gè)階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系辐棒。這就要求要基礎(chǔ)質(zhì)量零缺陷之外病曾，要更加重視用戶的體驗(yàn)。也正因?yàn)檫@個(gè)以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)量管理體系涉瘾，使得華為獲得了“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”知态。
| 無(wú)止境|
零缺陷跟隨客戶導(dǎo)向不斷完善
從流程管理，到標(biāo)準(zhǔn)量化立叛，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理负敏，再到后來(lái)的以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善秘蛇，在這一過程中還特別借鑒了日本其做、德國(guó)的質(zhì)量文化，與華為的實(shí)際相結(jié)合赁还，建設(shè)尊重規(guī)則流程妖泄、一次把事情做對(duì)、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化艘策。
華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條蹈胡，質(zhì)量體系也相當(dāng)復(fù)雜，由文化與機(jī)制兩部分相輔相成并且互為支撐朋蔫，很難用一張完整的架構(gòu)圖來(lái)說(shuō)明華為的質(zhì)量體系罚渐。用Mars的話說(shuō)：質(zhì)量不是獨(dú)立的，是一種結(jié)果驯妄。要達(dá)成產(chǎn)品的質(zhì)量荷并，需要每一個(gè)人的工作質(zhì)量去保證。如果只是一個(gè)獨(dú)立的組織作為監(jiān)管方去抓質(zhì)量青扔，肯定是抓不好的源织。
在這樣的體系內(nèi)，每一個(gè)人對(duì)于最終的質(zhì)量都有貢獻(xiàn)微猖。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮谈息，而是融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售励两、服務(wù)的全過程中黎茎。“所以当悔，華為的質(zhì)量管理是融入在各個(gè)部門的工作流程中去開展的傅瞻。”
在質(zhì)量管理自身上盲憎，也需要?jiǎng)?chuàng)新的思想嗅骄、工具、方法饼疙。華為花巨資建立了一套完整的流程管理體系溺森，涵蓋了從消費(fèi)者洞察、技術(shù)洞察窑眯、技術(shù)規(guī)劃屏积、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)磅甩、驗(yàn)證測(cè)試炊林、制造交付、上市銷售卷要、服務(wù)維護(hù)等各個(gè)領(lǐng)域渣聚，并且有專門的隊(duì)伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。
華為2010年建立了一個(gè)特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會(huì)（英文簡(jiǎn)稱：CSQC）僧叉。這個(gè)組織作為一個(gè)虛擬化的組織存在于公司的各個(gè)層級(jí)當(dāng)中奕枝。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任瓶堕，而下面各個(gè)層級(jí)也都有相應(yīng)的責(zé)任人隘道。“這樣郎笆，保證我們每一層級(jí)的組織對(duì)質(zhì)量都有深刻的理解谭梗，知道客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動(dòng)力题画∧妫”
這是一個(gè)按照公司管理層級(jí)而來(lái)的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量的體系苍息。
比如運(yùn)營(yíng)商BG缩幸，每年都會(huì)召開用戶大會(huì)。在這個(gè)大會(huì)上竞思，邀請(qǐng)全球100多個(gè)重要客戶的CXO來(lái)到華為表谊，用三天的時(shí)間、分不同主題進(jìn)行研討盖喷，研討的目的就是請(qǐng)客戶提意見爆办，給華為梳理出一個(gè)需要改進(jìn)的TOP工作表單。然后華為基于這個(gè)TOP清單课梳，每一條與一個(gè)客戶結(jié)對(duì)距辆，并在內(nèi)部建立一個(gè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)余佃，針對(duì)性解決主要問題。第二年的大會(huì)召開時(shí)跨算，第一件事就是匯報(bào)上一年的TOP10改進(jìn)狀況爆土，并讓客戶投票。
這個(gè)逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀”诸蚕。華為認(rèn)為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認(rèn)識(shí)的耐用步势、不壞，而是一個(gè)大質(zhì)量體系背犯，包括基礎(chǔ)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)坏瘩，不僅要把產(chǎn)品做好，還要持續(xù)不斷地提升消費(fèi)者的購(gòu)買體驗(yàn)漠魏、使用體驗(yàn)倔矾、售后服務(wù)體驗(yàn)，把產(chǎn)品蛉幸、零售破讨、渠道、服務(wù)奕纫、端云協(xié)同等端到端每一個(gè)消費(fèi)者能體驗(yàn)和感知的要素都做好提陶。
一個(gè)源于管理層級(jí)的正向體系，一個(gè)源于客戶的逆向體系匹层，如何實(shí)現(xiàn)閉環(huán)隙笆？各層級(jí)的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度，當(dāng)然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身升筏，也包括各個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)撑柔，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來(lái)制定重點(diǎn)改進(jìn)的項(xiàng)目您访，保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解決铅忿。同時(shí)，還要針對(duì)客戶回訴去舉一反三灵汪，再不斷改善質(zhì)量管理體系檀训，使得這一體系跟隨客戶的要求不斷演進(jìn)。
在全球享言，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多峻凫，而演進(jìn)到以客戶滿意度為基礎(chǔ)的大質(zhì)量觀的企業(yè)更是少見±缆叮克勞士比的“零缺陷”質(zhì)量文化已經(jīng)幫助華為在競(jìng)爭(zhēng)中勝出荧琼，接下來(lái)能夠讓華為長(zhǎng)遠(yuǎn)生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心，持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量體系命锄。
華為的價(jià)值觀是以客戶為中心堰乔，所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同±巯希“我們是從客戶的角度看質(zhì)量浩考，所以滿足客戶需求的夹孔、用戶期待的被盈，都應(yīng)該算做是質(zhì)量，都是我們要持續(xù)改進(jìn)的搭伤≈辉酰”Mars說(shuō)。
| 公司技術(shù) |
零缺陷怜俐，第一次就把事情做對(duì)
零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求身堡，而不是浪費(fèi)時(shí)間去算計(jì)某個(gè)瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對(duì)”拍鲤，并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就把事情做對(duì)贴谎。
對(duì)于公司來(lái)講，就是每一個(gè)層級(jí)都要把事情做對(duì)季稳。華為認(rèn)為這需要分層分解擅这，全員參與：在公司層面需要有明確的目標(biāo)牽引，在管理層要有明確的責(zé)任景鼠，在員工層面要有全體參與的意愿和能力仲翎。
在公司的最高層，每年輪值CEO都會(huì)設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)铛漓，實(shí)行目標(biāo)牽引溯香。輪值CEO設(shè)定目標(biāo)的原則是：如果質(zhì)量沒有做到業(yè)界最好，那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界最好浓恶，盡快改進(jìn)玫坛。如果已經(jīng)達(dá)到業(yè)界最好，那每年還要以不低于20%的速度去改進(jìn)包晰。華為2001年就引入蓋洛普每年對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查湿镀，并對(duì)質(zhì)量打分，這個(gè)分?jǐn)?shù)成為第二年設(shè)定目標(biāo)的基數(shù)杜窄。
從管理層來(lái)講肠骆，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會(huì)對(duì)管理者做質(zhì)量排名，排名靠后的主管要問責(zé)塞耕。這一規(guī)劃每年都堅(jiān)定執(zhí)行蚀腿，促進(jìn)后進(jìn)的主管，讓每個(gè)主管都盡最大的力量往前跑，讓管理層真正起到帶頭作用莉钙。
在員工層面廓脆，華為強(qiáng)調(diào)全員參與。全員參與有兩個(gè)層面的問題要解決：一是意愿磁玉，二是能力停忿。從意愿上，華為會(huì)設(shè)定考核目標(biāo)蚊伞，將質(zhì)量作為員工考核的重要項(xiàng)目席赂，同時(shí)也會(huì)設(shè)定很多獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。從能力上时迫，公司引進(jìn)很多先進(jìn)的管理方式颅停，員工都要經(jīng)過必要的培訓(xùn)，為全體員工提供提高質(zhì)量的方法和工具掠拳，以保證每一個(gè)人都有能力去參與癞揉。
做到零缺陷，除了對(duì)內(nèi)部的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到可控溺欧，還要對(duì)全價(jià)值鏈進(jìn)行管理喊熟。一個(gè)企業(yè)不能獨(dú)立地做好質(zhì)量，以手機(jī)為例姐刁，有幾百個(gè)器件芥牌、上千種上層物料，需要依賴整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最終產(chǎn)品的高質(zhì)量龙填。有一次華為的手機(jī)攝像頭出現(xiàn)問題胳泉，反復(fù)測(cè)試后發(fā)現(xiàn)是攝像頭的膠水質(zhì)量有問題。攝像頭企業(yè)是華為的供應(yīng)商岩遗，膠水企業(yè)是攝像頭企業(yè)的供應(yīng)商扇商，上游的上游出一點(diǎn)點(diǎn)小的問題，都會(huì)造成最后產(chǎn)品的問題宿礁，這就要求華為要把客戶要求與期望準(zhǔn)確傳遞到華為整個(gè)價(jià)值鏈案铺，共同構(gòu)建質(zhì)量。
在對(duì)供應(yīng)鏈的管理上梆靖，華為有三點(diǎn)做法：第一是選擇價(jià)值觀一致的供應(yīng)商控汉，并用嚴(yán)格的管理對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)控。第二是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)返吻，絕不以價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)唯一條件姑子。對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商都會(huì)有評(píng)價(jià)體系，而且是合作全過程的評(píng)價(jià)测僵。這個(gè)分?jǐn)?shù)將決定其在下一次招標(biāo)中能否進(jìn)入街佑。這個(gè)評(píng)分體系分為ABCD檔谢翎，當(dāng)評(píng)分在D檔的時(shí)候，就直接清除出供應(yīng)商資源池沐旨，不會(huì)再被采用森逮。第三點(diǎn)是華為自身也要做巨大的投資，在整個(gè)產(chǎn)線上建立自動(dòng)化的質(zhì)量攔截磁携，一共設(shè)定五層防護(hù)網(wǎng)：包括元器件規(guī)格認(rèn)證褒侧，元器件原材料分析，元器件單件測(cè)試谊迄，模塊組件測(cè)試闷供，整機(jī)測(cè)試。華為在生產(chǎn)線上做了五個(gè)堤壩鳞上，一層一層進(jìn)行攔截这吻，即使某些供應(yīng)商的器件出現(xiàn)漂移，華為也能盡早發(fā)現(xiàn)并攔截篙议。
| 觀察?|
質(zhì)量成敗在于文化
在華為人看來(lái)，創(chuàng)新要向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)怠硼，質(zhì)量要向德國(guó)鬼贱、日本的企業(yè)學(xué)習(xí)。在華為的大質(zhì)量觀形成過程中香璃，與德國(guó)这难、日本企業(yè)的對(duì)標(biāo)起到關(guān)鍵作用。
德國(guó)的特點(diǎn)是以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)葡秒，以信息化姻乓、自動(dòng)化、智能化為手段眯牧，融入產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程蹋岩，致力于建設(shè)不依賴于人的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制體系。德國(guó)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)学少，特別關(guān)注規(guī)則剪个、流程和管理體系的建設(shè)；德國(guó)有統(tǒng)一版确、齊備的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)扣囊，德國(guó)發(fā)布行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)約90%被歐洲及其他國(guó)家作為范本或直接采用。德國(guó)的質(zhì)量理論塑造了華為質(zhì)量演進(jìn)過程的前半段绒疗，是以流程侵歇、指標(biāo)來(lái)嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量體系。
再看日本吓蘑，特點(diǎn)則是以精益生產(chǎn)理論為核心惕虑，減少浪費(fèi)和提升效率，認(rèn)為質(zhì)量不好是一種浪費(fèi)，是高成本枷遂，強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)（包括提升質(zhì)量）樱衷、提升效率、降低成本酒唉。與德國(guó)的“標(biāo)準(zhǔn)為先矩桂，建設(shè)不依賴人的質(zhì)量管理系統(tǒng)”不同的是，日本高度關(guān)注“人”的因素痪伦，把員工的作用發(fā)揮到極致侄榴，強(qiáng)調(diào)員工自主、主動(dòng)网沾、持續(xù)改進(jìn)癞蚕，調(diào)動(dòng)全體員工融入日常工作的“改善”，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律辉哥、執(zhí)行桦山，持續(xù)不斷地改善整個(gè)價(jià)值流。這也幫助華為慢慢形成“零缺陷”質(zhì)量文化以及客戶導(dǎo)向的質(zhì)量閉環(huán)醋旦。
一個(gè)企業(yè)成為高質(zhì)量的企業(yè)恒水，華為認(rèn)為根本是文化。工具饲齐、流程钉凌、方法、人員能力捂人，是“術(shù)”御雕；“道”是文化。任正非舉過一個(gè)例子滥搭，法國(guó)波爾多產(chǎn)區(qū)只有名質(zhì)紅酒酸纲，從種子、土壤论熙、種植……形成了一整套完整的文化福青，這就是產(chǎn)品文化，沒有這種文化就不可能有好產(chǎn)品脓诡。
任正非在外界很少公開露面无午，但在內(nèi)部的講話卻是很多。在以客戶為中心這一永遠(yuǎn)不變的主題之外祝谚，任正非講的最多的就是“質(zhì)量文化”宪迟。
縱觀全球質(zhì)量管理科學(xué)的發(fā)展，大致可分為四個(gè)階段：第一階段是脫離生產(chǎn)的專職質(zhì)檢交惯，第二階段是基于數(shù)理統(tǒng)計(jì)的質(zhì)量預(yù)測(cè)次泽，第三階段是基于系統(tǒng)工程的全面質(zhì)量管理穿仪，第四階段是“零缺陷”質(zhì)量文化。如今意荤，華為以客戶體驗(yàn)為中心的質(zhì)量體系啊片，或許會(huì)成為質(zhì)量管理的第五個(gè)階段。
從第四個(gè)階段開始玖像，質(zhì)量管理從制度層面進(jìn)化到文化層面紫谷。質(zhì)量的保證，不能依賴于制度和第三方的監(jiān)管捐寥，這樣的質(zhì)量會(huì)因人而異笤昨，也不可延續(xù)。而文化握恳，即全員認(rèn)同的質(zhì)量文化瞒窒，并體現(xiàn)在每一個(gè)人的工作中。
文化的形成是一個(gè)慢工程乡洼。近幾十年的業(yè)界潮起潮落崇裁，不斷有新的風(fēng)口，但華為一直是一家很樸素的公司就珠，提出了“腳踏實(shí)地寇壳，做挑戰(zhàn)自我的長(zhǎng)跑者”的口號(hào)。用任正非的說(shuō)話妻怎，華為公司這只“烏龜”，沒有別人跑得快泞歉，但堅(jiān)持爬了28年逼侦，也爬到行業(yè)世界領(lǐng)先。任正非知道競(jìng)爭(zhēng)會(huì)對(duì)慢跑型公司帶來(lái)短期的沖擊腰耙，但他要求公司上下一定不能有太大變化榛丢。比如，消費(fèi)者行業(yè)變化大挺庞，將來(lái)也可能會(huì)碰到一些問題晰赞，所以華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞选侨。扎扎實(shí)實(shí)把質(zhì)量做好掖鱼。
“文化的變革才是管理變革的根本。大質(zhì)量管理體系需要介入到公司的思想建設(shè)援制、哲學(xué)建設(shè)戏挡、管理理論建設(shè)等方面，形成華為的質(zhì)量文化晨仑『质” 華為消費(fèi)者BG手機(jī)質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部長(zhǎng)Mars在接受記者采訪時(shí)說(shuō)拆檬。
具體總結(jié)華為的質(zhì)量文化，就是將“一次把事情做對(duì)”和“持續(xù)改進(jìn)”有機(jī)結(jié)合起來(lái)妥凳，在“一次把事情做對(duì)”的基礎(chǔ)上“持續(xù)改進(jìn)”竟贯。“不斷反思逝钥，不斷構(gòu)建我們的體系屑那，堅(jiān)持不放過問題的意識(shí)，文化是根本的晌缘∑肓”Mars總結(jié)道。
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