德隆坤次，一家在中國(guó)資本市場(chǎng)留下諸多印跡的企業(yè)步鉴，2005年因一系列問(wèn)題而被“肢解”倒閉揪胃，雖然已經(jīng)過(guò)去了整整10年，距離我們是如此之遠(yuǎn)氛琢，但似乎又離我們?nèi)绱酥暗荨Ｋl(fā)大量的學(xué)者、企業(yè)家的爭(zhēng)論阳似，現(xiàn)在骚勘，我們又重新再關(guān)注它，并審視它的過(guò)去撮奏，看它是怎樣一步步走向興盛俏讹，又最終怎樣走向衰敗的。另外畜吊，站在當(dāng)下的環(huán)境下泽疆，我們有必要再重新思考德隆它的興衰帶給我們什么樣新的啟示。

在不同的階段玲献，德隆曾經(jīng)有不同的夢(mèng)想和定位殉疼，然而到后來(lái)，其定位與外部環(huán)境捌年、自身能力越來(lái)越不匹配

在第一階段（1986-1991年）瓢娜，是德隆的創(chuàng)業(yè)探索期。那段時(shí)間唐萬(wàn)新積極嘗試多種創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)礼预，其夢(mèng)想就是不斷尋求各類賺錢機(jī)會(huì)眠砾、要生存下去。為此托酸，唐萬(wàn)新嘗試過(guò)彩擴(kuò)業(yè)務(wù)荠藤、魔芋掛面廠、自行車鎖廠获高、玉石云子廠哈肖、小化肥廠、服裝自選店念秧、開(kāi)發(fā)軟件等諸多業(yè)務(wù)淤井。該階段符合典型的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)特征，此時(shí)的德隆可能并沒(méi)有很大的夢(mèng)想，只是為了生存而所以多方嘗試賺錢的機(jī)會(huì)币狠，這也符合當(dāng)時(shí)改革開(kāi)放初期機(jī)會(huì)多的大環(huán)境游两，也未必需要多大的的各種能力，只要膽子大漩绵、能找到賺錢機(jī)會(huì)就行贱案。

到了第二階段（1992-1996年），是德隆的項(xiàng)目投資和資本投機(jī)期止吐。當(dāng)時(shí)中國(guó)資本市場(chǎng)剛剛成立宝踪，股市上充滿很多看似具有風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)很多人還不知道股票為何物碍扔，唐萬(wàn)新便憑借其膽識(shí)和敏銳的嗅覺(jué)瘩燥，通過(guò)法人股、一級(jí)半市場(chǎng)等方法不同，在股票市場(chǎng)上賺取了數(shù)億元的利潤(rùn)厉膀。此時(shí)的德隆，已經(jīng)想著要做一些事情二拐，成就一番事業(yè)服鹅。所以，除了在資本市場(chǎng)上投機(jī)外百新，還積極探索項(xiàng)目型的投資企软，如宏源大廈、JJ迪斯科吟孙、農(nóng)牧業(yè)等領(lǐng)域的投資。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展聚蝶，雖然取得了不錯(cuò)的成績(jī)發(fā)展杰妓，但此時(shí)的德隆仍然沒(méi)有清晰的定位和宏偉目標(biāo)，基本上還是基于外部環(huán)境所做的機(jī)會(huì)型項(xiàng)目的投資碘勉。

第三階段（1996-2003年）巷挥，是德隆的金融擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)整合期。1996年前后验靡，唐萬(wàn)新考察北美倍宾，從中發(fā)現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大機(jī)會(huì)，此時(shí)他也正好厭倦了資本市場(chǎng)的純投機(jī)行為胜嗓，于是萌發(fā)了通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合做大做強(qiáng)中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的想法高职，此時(shí)的德隆已經(jīng)有了較大的夢(mèng)想。為此辞州，從1996年開(kāi)始怔锌，相繼并購(gòu)了新疆屯河、合金投資和湘火炬三大產(chǎn)業(yè)整合平臺(tái)，并在此之后開(kāi)展了大量的并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)整合埃元，使之在該三大產(chǎn)業(yè)成為中國(guó)的龍頭企業(yè)之一涝涤。然而，通過(guò)并購(gòu)整合的產(chǎn)業(yè)雖然規(guī)模擴(kuò)張很快岛杀，但并沒(méi)有帶來(lái)很好的經(jīng)濟(jì)效益阔拳，反而使之在護(hù)盤老三股和產(chǎn)業(yè)并購(gòu)時(shí)耗費(fèi)大量的資金，使得資金鏈緊繃类嗤。

1999年糊肠，德隆提出要做中國(guó)的GE，其夢(mèng)想已經(jīng)很宏偉了土浸。為此罪针，德隆聘請(qǐng)了羅蘭貝格幫助其重構(gòu)了德隆的總部組織，構(gòu)建了金融和產(chǎn)業(yè)兩大業(yè)務(wù)架構(gòu)黄伊。2001年前后爆發(fā)的了金新信信托擠兌危機(jī)泪酱，也促使德隆進(jìn)一步深化其構(gòu)建金融帝國(guó)的夢(mèng)想。例如在這之后設(shè)立了德隆系的金融樞紐-友聯(lián)管理还最，并陸續(xù)收購(gòu)多家券商墓阀、銀行凰锡、信托和保險(xiǎn)等乱陡，希望能期望成為金融綜合服務(wù)的提供者。然而础锐，德隆當(dāng)時(shí)所處的中國(guó)環(huán)境扶叉，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)層面還是政策法律層面勿锅，都十分不利于其夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)上枣氧，金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難溢十，壞賬嚴(yán)重、效益低下达吞，很多地方的金融企業(yè)都成為了地方政府的包袱张弛。政策上，金融方面的法律法規(guī)十分不完善酪劫，更別提有對(duì)民營(yíng)企業(yè)的支持政策吞鸭。內(nèi)部能力上看，德隆雖然已經(jīng)有了初步產(chǎn)業(yè)整合的經(jīng)驗(yàn)覆糟，也達(dá)到了一定的水平刻剥，但在金融方面純屬“門外漢”，在資金實(shí)力上也很難支撐起宏偉的金融帝國(guó)夢(mèng)想滩字。所以透敌，最終的結(jié)果是盯滚，德隆只能選擇鋌而走險(xiǎn)，通過(guò)委托理財(cái)酗电、挪用客戶資金等非常規(guī)手段魄藕，來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)整合和金融機(jī)構(gòu)收購(gòu)帶來(lái)的資金黑洞，不斷拆東墻補(bǔ)西墻撵术，直到最后資金鏈斷裂背率，無(wú)奈被逼只能破產(chǎn)倒閉，包括唐萬(wàn)新在內(nèi)一大批德隆高層及下屬金融機(jī)構(gòu)高層被判刑入獄嫩与，德隆系正式瓦解消失寝姿。

縱觀德隆的發(fā)展歷史，德隆一直處于“尋求宏偉的產(chǎn)融帝國(guó)夢(mèng)與努力解決巨大資金需求”的賽跑中划滋，但始終未能平衡好產(chǎn)融的關(guān)系

德隆在其發(fā)展過(guò)程中饵筑，實(shí)際上一直對(duì)于資金均有大量的需求，資金鏈大部分時(shí)候都是處出于緊繃的狀態(tài)处坪，而其產(chǎn)業(yè)整合的效應(yīng)和金融帝國(guó)又無(wú)法趕上德隆所需的資金增長(zhǎng)根资。我們從一些零散的數(shù)據(jù)便可一窺究竟：資金供給端上，1997-2004年金新信托經(jīng)營(yíng)虧損為17.5億元同窘、健橋證券虧空近20億元玄帕，2005年合金投資凈利潤(rùn)虧損-2億元、新疆屯河虧損凈利潤(rùn)-7億元想邦、天山股份凈利潤(rùn)900多萬(wàn)元裤纹；資金需求端上，而汽車業(yè)整合實(shí)際投資5.61億元丧没、旅游業(yè)整合完成需投資30億元鹰椒、德隆畜牧業(yè)投資公司擬投資25億元、德農(nóng)超市5年內(nèi)投資100億元呕童，還曾計(jì)劃介入5-6個(gè)產(chǎn)業(yè)漆际，整合一個(gè)產(chǎn)業(yè)需50-100億元。資金的供求矛盾差異十分巨大拉庵，實(shí)際上從一開(kāi)始灿椅，德隆的投資和產(chǎn)業(yè)整合所帶來(lái)的資金就無(wú)法支撐起后續(xù)的快速擴(kuò)張套蒂，失敗的結(jié)局從開(kāi)始就是注定的钞支。

產(chǎn)業(yè)整合的戰(zhàn)略，是德隆是在1995年開(kāi)始產(chǎn)生想法操刀，并于1997年明確提出的核心理念烁挟，這也是德隆其經(jīng)營(yíng)模式的核心所在，其整合過(guò)程均按照“融資-并購(gòu)-再融資-再并購(gòu)”的螺旋式循環(huán)思路進(jìn)行實(shí)施骨坑。先后以“老三股”為平臺(tái)撼嗓，實(shí)施了紅色產(chǎn)業(yè)柬采、電動(dòng)工具、汽車等三大產(chǎn)業(yè)的整合且警。以天山股份粉捻、德農(nóng)超市等為平臺(tái)，對(duì)灰色產(chǎn)業(yè)斑芜、農(nóng)資肩刃、旅游等其他產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了整合。從深度和及廣度看杏头，德隆的產(chǎn)業(yè)整合格局都很大盈包，但也陷入產(chǎn)業(yè)困局，在德隆面臨重大危機(jī)時(shí)醇王，其龐大產(chǎn)業(yè)不僅無(wú)法提供支持呢燥，反而成為“壓在駱駝身上的又一根稻草”≡⒚洌縱觀德隆的產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程叛氨，其失敗之前便以注定：

從產(chǎn)業(yè)組合來(lái)看，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主根暑，所涉及的產(chǎn)業(yè)跨度大力试、競(jìng)爭(zhēng)激烈，且相互之間幾乎沒(méi)有關(guān)聯(lián)排嫌，同時(shí)在資金上沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)沖畸裳。

從投資周期看，由于布局產(chǎn)業(yè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)居多淳地，因此整合過(guò)程中一面消耗大量投資怖糊，另一方面卻因?yàn)榛貓?bào)周期長(zhǎng)，短期必須承擔(dān)業(yè)績(jī)下滑的風(fēng)險(xiǎn)颇象。

產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程中具體戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略不匹配也是造成“產(chǎn)業(yè)困局”的因素之一伍伤，以德農(nóng)超市為例，過(guò)度擴(kuò)張而無(wú)視經(jīng)營(yíng)中已出現(xiàn)的精細(xì)化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)遣钳，最終只得以轉(zhuǎn)讓收?qǐng)觥?/p>

產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)并不是德隆的核心能力扰魂，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)過(guò)于更多看重人，而不重視企業(yè)的精細(xì)化管理和經(jīng)營(yíng)蕴茴。

德隆曾設(shè)想建立真正的金融控股公司劝评，但在越來(lái)越大的資金壓力下逐漸走偏，演變成為一切都是為了融資服務(wù)倦淀，并最終走向滅亡蒋畜。德隆的理想本是想通過(guò)收購(gòu)各類金融機(jī)構(gòu)后建立金融控股公司，為其他企業(yè)提供“一站式”綜合金融服務(wù)撞叽；同時(shí)姻成，德隆希望通過(guò)融資鏈插龄、債務(wù)鏈，形成產(chǎn)業(yè)鏈科展，提升價(jià)值鏈均牢，即產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模就去投資金融，再用金融為產(chǎn)業(yè)服務(wù)才睹。然而在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中膨处，德隆早期能夠從資本市場(chǎng)投機(jī)獲得大量資金，但同時(shí)其運(yùn)作手法也屢屢致其死地砂竖，可以說(shuō)投機(jī)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是其產(chǎn)業(yè)整合的一個(gè)誘發(fā)點(diǎn)真椿，也是其“資金黑洞”的起點(diǎn)。為此乎澄，德隆在選擇金融機(jī)構(gòu)時(shí)突硝，強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)入以獲得融資，而并非類似其產(chǎn)業(yè)整合思路置济，二級(jí)市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)擔(dān)保等不足以滿足融資需求時(shí)解恰，德隆“鋌而走險(xiǎn)”，從一開(kāi)始的高利率委托理財(cái)浙于，到后來(lái)德隆在面臨金新信托擠兌危機(jī)后护盈，就采用搭建統(tǒng)一平臺(tái)——友聯(lián)管理，來(lái)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金羞酗，已與其最初設(shè)想出現(xiàn)偏差腐宋。最終，德隆的得金融業(yè)務(wù)逐步跑偏檀轨，最終在實(shí)質(zhì)上只有融資胸竞，且成為其晚期的業(yè)務(wù)核心，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)基本被放棄参萄；即便如此卫枝，其資金黑洞還在進(jìn)一步擴(kuò)大且難以填補(bǔ)，直至吞噬德隆讹挎。

從德隆的興衰中校赤，我們至少可以得到這樣的啟示：

企業(yè)無(wú)論處在哪個(gè)發(fā)展階段，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須要想清楚企業(yè)的戰(zhàn)略定位筒溃，否則企業(yè)就會(huì)失去方向和目標(biāo)马篮，變成“腳踩西瓜皮”。當(dāng)然铡羡，如果經(jīng)營(yíng)者“不想”积蔚，那最終也會(huì)成為一種“戰(zhàn)略定位”意鲸，那就是相機(jī)抉擇烦周。

在思考企業(yè)的戰(zhàn)略定位時(shí)尽爆，必須要基于對(duì)自身的深刻認(rèn)識(shí)，尤其是自身的“基因”读慎、能力的認(rèn)識(shí)漱贱；另外，還要加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的分析夭委，加深對(duì)行業(yè)的理解幅狮，在此基礎(chǔ)上，在經(jīng)營(yíng)班子層面通過(guò)廣泛而充分的討論并達(dá)成共識(shí)株灸，否則出來(lái)的戰(zhàn)略定位就可能是僅僅是沒(méi)有邏輯的“夢(mèng)想”或者少數(shù)人的“夢(mèng)想”崇摄，無(wú)法統(tǒng)一思想，將來(lái)也就很難統(tǒng)一行動(dòng)慌烧。

最后逐抑，在擁有清晰的戰(zhàn)略定位后，還要采取有針對(duì)性的舉措屹蚊，包括業(yè)務(wù)拓展的舉措厕氨、能力建設(shè)的舉措等等，然后分階段汹粤、分步驟逐步去落實(shí)命斧，否則戰(zhàn)略定位也可能成為“空中樓閣”，無(wú)法落地和實(shí)施嘱兼。