文/美悅生活
中歐國家工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)教授龔焱與長江商學(xué)院創(chuàng)業(yè)中心研究員郝亞洲合著的《價值革命：重構(gòu)商業(yè)模式的方法論》一書，首先聚集于當(dāng)前各行業(yè)領(lǐng)域價值鏈關(guān)系發(fā)生的重大改變，指出過去線性的價值鏈，已經(jīng)重構(gòu)為網(wǎng)狀的價值鏈新生態(tài)。一個企業(yè)需要為用戶創(chuàng)造價值四苇，需要依此為前提來重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、用戶體驗和流程關(guān)系方咆，在重構(gòu)商業(yè)模式過程中月腋，要考慮痛點的技術(shù)和市場考量、競爭預(yù)期和本方解決能力瓣赂，以“價值主張”為原點榆骚，“價值創(chuàng)造”和“價值捕獲”為交叉十字線的“價值模式”，據(jù)此制定解決方案煌集。
隨著價值鏈關(guān)系的網(wǎng)狀化妓肢、商業(yè)關(guān)系與社交網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步融合（未來還會與神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)接駁融合），企業(yè)家苫纤、創(chuàng)業(yè)家過去有所忽略的外部利益關(guān)聯(lián)方碉钠，而今變得越來越重要纲缓，因為他們很可能是用戶社交網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵節(jié)點。也正因為此喊废，無論是facebook祝高、谷歌、優(yōu)步污筷，還是美國褂策、中國等國家市場上出現(xiàn)的其他依托于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)颓屑，選定的盈利模式就是不去考慮短期的盈利，或選擇某方面的增值服務(wù)環(huán)節(jié)作為“吊鉤”耿焊，或在價值鏈網(wǎng)狀生態(tài)中獲得第N方轉(zhuǎn)移的價值揪惦。
新商業(yè)的邏輯：為用戶創(chuàng)造價值。通過領(lǐng)先一步（或突出的技術(shù)優(yōu)勢）罗侯，獲取超額利潤器腋，這對應(yīng)的是舊式的商業(yè)邏輯。在當(dāng)前钩杰，價值創(chuàng)造優(yōu)先于價值捕獲纫塌，企業(yè)獲得利潤甚至完全可以不考慮從用戶方獲得，而是面向生態(tài)圈讲弄、價值圈措左。
今天的商業(yè)邏輯已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魹橥酰覀兊纳虡I(yè)的模式避除，也必須作出相應(yīng)的調(diào)整和布局怎披。
如果我們今天還停留在“制造為王”或者“渠道為王”的思路上，我們將越來越被邊緣化瓶摆。我們聽到的很多新的提法凉逛，比如供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革，它的本質(zhì)就在于群井，從以制造業(yè)為中心状飞，推動經(jīng)濟的邏輯，回到以用戶為中心书斜，拉動經(jīng)濟的邏輯诬辈。在這種新邏輯和背景下，我們今天新的革命性的商業(yè)模式菩佑，必須以用戶作為基點自晰，所以價值革命這個框架或者說價值創(chuàng)新這個框架，其基點和出發(fā)點稍坯，是企業(yè)如何為用戶來創(chuàng)造價值酬荞，同時企業(yè)自身如何從中間獲得部分價值搓劫。
《價值革命：重構(gòu)商業(yè)模式的方法論》書中指出，重構(gòu)商業(yè)模式混巧，重塑商業(yè)價值枪向，需要把握四方面的關(guān)鍵要素：一是提供符合用戶需求邏輯、就簡原則的解決方案咧党。近兩年備受歡迎的創(chuàng)新應(yīng)用“閱后即焚”秘蛔，解決了用戶擔(dān)憂社交分享遭濫用的擔(dān)憂，也巧妙的契合了商業(yè)信息分享的社會需要傍衡。這款應(yīng)用最為有效的滿足了用戶需求深员，而且非常簡單。捕捉和挖掘用戶需求特別是那些還沒有“浮出水面”蛙埂，要立足于對小眾客戶需求或大眾客戶隱性需求的觀測倦畅，發(fā)出絕佳提問，善于從自己和他人的失敗中學(xué)習(xí)绣的。二是高效實現(xiàn)價值傳遞叠赐。傳遞信息，不是簡單意義上傳送滯后的商業(yè)宣傳屡江、產(chǎn)品資料芭概、企業(yè)動態(tài)等信息，而要改變對于信息的理解——信息是產(chǎn)品或用戶的信息惩嘉，納入社交網(wǎng)絡(luò)罢洲，經(jīng)過互動和分享而產(chǎn)生更強作用。這一環(huán)節(jié)既要注重對于信息本身的梳理優(yōu)化宏怔，也要切實改善互動和分享環(huán)節(jié)奏路，提高效率。第三臊诊、四方面的關(guān)鍵要素分別是激勵方式鸽粉、盈利模式。
我們可以把商業(yè)組織本身就看做一種“模式”的存在方式抓艳，它一定有和外界交互的界面触机，一定有自己的利益攸關(guān)方，有自己獨特的價值觀玷或，也一定會以某種方式影響著別人儡首，就像一個社會人，他既要有社會價值偏友，又要保持自己的個人價值蔬胯。
商業(yè)組織作為“模式”的進(jìn)化，就是價值體系的調(diào)整過程位他。這個體系理應(yīng)為外界創(chuàng)造價值氛濒，产场，也應(yīng)為自身創(chuàng)造價值。如果說知識是有機體進(jìn)化的支點舞竿，價值則應(yīng)該是組織凈化的支點京景。
組織應(yīng)該認(rèn)識到成功的起點并非是要考慮如何搭建商業(yè)模式，而是要看到機遇骗奖，如何滿足用戶需求确徙。所謂的“機遇/需求”就是價值在企業(yè)實踐中的具體表現(xiàn)形式：找到目標(biāo)用戶，發(fā)現(xiàn)他們急需解決的問題执桌，并為用戶提供解決方案鄙皇，這就是“價值主張”。
對于創(chuàng)業(yè)公司而言仰挣，如果組織是一棵幼苗的話育苟，商業(yè)模式更像是這顆幼苗的生命系統(tǒng)。組織的成長過程椎木，就是商業(yè)模式不斷迭代或者自我破壞的過程。
價值的體現(xiàn)形式是多樣化的博烂，但其神韻必然蘊藏在“價值主張”之中香椎，根據(jù)價值主張，基于用戶需求制定解決方案禽篱。這是在為外界創(chuàng)造價值畜伐。在互聯(lián)網(wǎng)時代里，組織邊界呈現(xiàn)出流動性特征躺率，傳統(tǒng)意義的“內(nèi)/外”視角的范圍越來越小玛界，用戶從“局外人”變成了“局內(nèi)人”，價值主張越來越精確悼吱，或者說垂直慎框。
擁有相同的價值主張，但是不一定擁有相同的解決方案后添，這就是組織間產(chǎn)生差別的地方笨枯，也就是“本質(zhì)”不同节榜，所謂本質(zhì)价说，就是組織被賦予的本領(lǐng)。組織的本領(lǐng)各不相同旁涤，因為他們根據(jù)自身優(yōu)勢所做的解決方案不會完全相同粱檀，
價值主張的精確化依賴四個條件：時間洲敢、資金、技能和路徑茄蚯。這4個要素整合成“引發(fā)痛點”作為實現(xiàn)確立價值主張的方式压彭∧烙牛“引發(fā)痛點”的本質(zhì)是定位，只要痛點真實存在哮塞，就一定會有相應(yīng)的價值主張刨秆，而價值主張的強烈和痛點的強烈程度成正比，也和商業(yè)模式的規(guī)模大小成正比忆畅。
我們在引發(fā)痛點的時候衡未，一定要反復(fù)問自己三個問題：
用戶認(rèn)同嗎？
用戶會購買我的解決方案嗎家凯？
我們能夠開發(fā)出解決方案嗎缓醋？
價值主張是一切商業(yè)模式的的支點。實現(xiàn)商業(yè)價值的過程绊诲，卻是體系的建設(shè)過程送粱。傳統(tǒng)商業(yè)模式理論未能突破在于落腳點在產(chǎn)品或者服務(wù)本身，以贏得高于行業(yè)數(shù)倍的利潤為評價標(biāo)準(zhǔn)掂之。
價值抗俄，需要韻一種全新的思維進(jìn)行創(chuàng)新，而非簡單的產(chǎn)品服務(wù)的兩分法世舰。能否為用戶創(chuàng)造價值是考驗組織商業(yè)能力的第一條軍規(guī)动雹，在互聯(lián)網(wǎng)時代，固有的價值創(chuàng)造體系正在被破壞跟压，無論是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)胰蝠，還是用戶體驗，抑或是流程設(shè)計震蒋，都在這個萬物連接的環(huán)境中遭到解構(gòu)茸塞，因此無論是成熟型組織，還是創(chuàng)業(yè)型組織查剖，都必須要重構(gòu)自己的商業(yè)價值钾虐。
重構(gòu)即創(chuàng)新，創(chuàng)新即價值笋庄。
圍繞價值主張的商業(yè)能力具備4個要素：解決方案禾唁、盈利模式、價值傳遞和激勵系統(tǒng)无切。
解決方案荡短，首先是針對痛點的技術(shù)和市場考量，即痛點大小決定了商業(yè)規(guī)模的大小哆键。其次是針對競爭考量掘托，即用戶現(xiàn)在是如何應(yīng)對痛點的，第三是針對痛點制定的解決方案籍嘹。
價值傳遞包括渠道和傳播兩個層面闪盔，即如何將基于價值主張設(shè)計的解決方案通過渠道和媒體傳遞到用戶那里弯院，就是我們所說的用戶體驗和品牌塑造過程。激勵系統(tǒng)即支撐公司價值主張的流程泪掀、技術(shù)能力和組織能力听绳。它包括人員、技術(shù)异赫、設(shè)備椅挣、廠房、政府塔拳、供應(yīng)商鼠证、用戶、投資商等要素靠抑。激勵系統(tǒng)是價值主張為組織帶來價值的基石量九。激勵系統(tǒng)是基于審視組織和外部環(huán)境一致性的視角，它要能解答4個問題：（1）我們要做什么颂碧、能做什么荠列？（2）外界存在哪些利益方？他們能為我們做什么载城？（3）我們能為他們做什么弯予？（4)我們能否搭建一個彼此共存的生態(tài)圈？
盈利模式即為組織的利潤獲取模式个曙。今天我們判斷一個商業(yè)模型是否成立的核心標(biāo)準(zhǔn)，就在于價值創(chuàng)造和價值捕獲這兩個維度是否平衡：你在為用戶創(chuàng)造價值的同時受楼，自身是否能夠從中獲取部分價值垦搬。但不管你的盈利模式設(shè)計如何千變?nèi)f化，我們始終有兩個核心框架需要考慮艳汽。第一個核心框架猴贰，從交易的角度看，你的交易頻率以及交易額度河狐，與盈利模式是否匹配米绕。第二個框架需要考慮的是投入產(chǎn)出比。也就是說你獲取一個用戶馋艺，單個用戶的獲取成本和最終從這個用戶身上所獲取的終身價值栅干，這個投產(chǎn)比是否成立。
創(chuàng)新的三種路徑
價值創(chuàng)新的框架捐祠，不僅需要考慮價值的創(chuàng)造和傳遞碱鳞，同時也需要考慮價值的獲取。這就需要我們進(jìn)行創(chuàng)新踱蛀。我們經(jīng)常把這個創(chuàng)新想象成一個非黑即白的過程窿给。但從學(xué)術(shù)角度看贵白，創(chuàng)新不是一個非黑即白的概念，而是在百分之百的模仿和百分之百的創(chuàng)新之間存在三個形態(tài)崩泡。書中給出了引爆價值革命的三種路徑：移植性創(chuàng)新禁荒、整合性創(chuàng)新、躍遷式創(chuàng)新角撞。移植性創(chuàng)新可以理解為有效借鑒呛伴，甚至在符合法律規(guī)則情況下的模仿、山寨靴寂。駕馭移植創(chuàng)新的門檻不高磷蜀，因為成本和風(fēng)險通常不高，但要符合精益創(chuàng)新原則百炬，就非常具有難度褐隆，特別是跨行業(yè)、跨時空的移植創(chuàng)新剖踊，對于創(chuàng)新團(tuán)隊的駕馭能力會提出很高考驗庶弃。第二個形態(tài)的創(chuàng)新是整合性創(chuàng)新。它把不同行業(yè)德澈，不同地區(qū)的創(chuàng)新元素歇攻，有機地整合到一起，產(chǎn)生出一個新的品類梆造。整合創(chuàng)新常見于擁有很強創(chuàng)意缴守、創(chuàng)新孵化能力的大企業(yè)，如谷歌镇辉、寶潔屡穗、蘋果等公司，在找準(zhǔn)方向的情況下忽肛，可以借助公司力量實現(xiàn)跨技術(shù)村砂、跨學(xué)科、跨地域屹逛、跨業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系础废，推出可行性更強的創(chuàng)新。但必須指出的是罕模，一些企業(yè)會因為整合創(chuàng)新的創(chuàng)新评腺、創(chuàng)造成果不夠完美，而在瞻前顧后之中淑掌，失去先發(fā)時機歇僧。第三個形態(tài)的創(chuàng)新是躍變性或者說躍遷式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是非常接近原創(chuàng)的。躍進(jìn)式創(chuàng)新也可以稱為大爆炸式創(chuàng)新诈悍，會帶來鼓舞人心的指數(shù)級成長祸轮。
今天這個時代已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。各個行業(yè)的特征變得越來越模糊侥钳。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會影響公司的競爭适袜，更會擴展整個行業(yè)的邊界。競爭的焦點會從獨立的產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到包含相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng)舷夺，再到連接各個子系統(tǒng)的體系苦酱。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來给猾。如今沒有人可以百分百確定自己的競爭對手是誰疫萤。我們的新商業(yè)模式，我們價值創(chuàng)新的設(shè)計敢伸，必須要對應(yīng)于這個時代的變化扯饶。我們今天的商業(yè)邏輯已經(jīng)被“用戶為王”這四個字重新塑造。所以今天的商業(yè)池颈，是一切以用戶為中心尾序，為用戶創(chuàng)造價值，在此基礎(chǔ)上躯砰，同時考慮企業(yè)如何獲取價值每币。傳統(tǒng)的企業(yè)大多停留在競爭思維的層次上，所以很多時候琢歇，都會從競爭優(yōu)勢以及核心能力的打造上花費心思兰怠，投放資源。在以競爭為主的戰(zhàn)略思維中李茫，會特別關(guān)注顧客需求的差異化揭保，與對手的差異化以及如何擴大這些差異。在這樣的戰(zhàn)略思維下涌矢，企業(yè)會特別在意如何獲得更大的產(chǎn)品銷售，而沒有真正保護(hù)行業(yè)以及顧客的成長性快骗，發(fā)展到今天娜庇，以競爭為核心的戰(zhàn)略思維的企業(yè)，都最終陷入到無法獲得利潤方篮，以及持續(xù)增長的能力名秀。
