股權(quán)激勵是個熱門話題，很多人對其“津津樂道”，認為這里管理機制上的創(chuàng)新气笙，企業(yè)重視人才的標識次企。然而，我接觸的一些創(chuàng)始人談到股權(quán)激勵時卻搖頭苦笑潜圃，身邊的不少職場人士用“食之無味缸棵、棄之可惜”來形容它。股權(quán)激勵似乎成了”水中月谭期、鏡中花“堵第，看似美好卻無法獲得，到底出了什么問題隧出？

任何事物都有兩面性踏志，股權(quán)激勵對企業(yè)來講也是把”雙刃劍“，洞悉本質(zhì)胀瞪，運用得當就是好事针余，倉促上馬，盲目操作反受其累凄诞。

股權(quán)激勵的本質(zhì)

股權(quán)激勵是一種激勵手段圆雁，通過一定條件讓被激勵對象獲得公司的股權(quán)，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險帆谍，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務(wù)伪朽。

概念看似簡單，實則內(nèi)涵豐富汛蝙，關(guān)系復(fù)雜烈涮。股東身份和股權(quán)涉及公司治理，股權(quán)獲取條件涉及人員評價和業(yè)績評價患雇，承擔風險涉及組織架構(gòu)和權(quán)限職責跃脊，分享利潤涉及到企業(yè)不同發(fā)展階段的財務(wù)狀況和資金需求。苛吱。酪术。

因此，只有從系統(tǒng)視角出發(fā)多角度翠储、多層面的分析绘雁，才能看清股權(quán)激勵的”全景圖“，進而有效運用援所。

組織視角影響激勵出發(fā)點

股權(quán)激勵是企業(yè)長期激勵機制的一種形式庐舟，是組織面對未來中長期戰(zhàn)略發(fā)展而釋放的價值兌換機制，以當期的股權(quán)換取未來更好住拭、更有保障的經(jīng)營績效挪略。因此历帚，股權(quán)激勵計劃的著眼點必須是未來，激勵對象是對企業(yè)今后戰(zhàn)略經(jīng)營有重大杠娱、直接促進作用的人挽牢，行權(quán)條件以將來目標的達成情況為基準。

企業(yè)常見的誤區(qū)包括：

選錯人：僅僅將股權(quán)激勵作為老員工的歷史貢獻回報摊求，忽視誰對未來戰(zhàn)略更有價值

不考核：只寬容的給予禽拔，不與未來績效掛鉤，驅(qū)動力大打折扣

搞平均：大面積推行股權(quán)激勵室叉，甚至全員參與睹栖，將激勵工具做成了福利

企業(yè)發(fā)展階段影響激勵工具選擇

企業(yè)生命周期的不同階段，對內(nèi)外部資源的需求存在較大差異茧痕，進而對股權(quán)激勵的模式選擇有影響野来。

嬰兒期的企業(yè)存在生存危機，也沒有足夠財力支付高薪凿渊。常采用實股股權(quán)的形式吸引志同道合的創(chuàng)業(yè)合伙人梁只，需要注意的是創(chuàng)業(yè)初期出讓股份的比例不易過大，以及退出機制的合理設(shè)定埃脏。

學(xué)步期的企業(yè)需要快速的業(yè)績提升搪锣，盼望以高薪獲取優(yōu)秀的市場銷售類人才，但人員穩(wěn)定性相對不足彩掐。這個發(fā)展階段對新入職的優(yōu)秀人才可以采用虛擬股權(quán)的激勵模式构舟，待業(yè)績和忠誠度穩(wěn)定后再轉(zhuǎn)換為實股。

青春期的企業(yè)遇到管理瓶頸堵幽，管理相對于業(yè)務(wù)的滯后導(dǎo)致運營效率低狗超，業(yè)績增長緩慢。對管理型朴下、運營型優(yōu)秀人才實施股權(quán)激勵努咐，并配合綜合績效評價作為行權(quán)條件，有助于公司管理文化的逐步建立殴胧。

壯年期的企業(yè)平穩(wěn)增長渗稍，可能的風險是創(chuàng)新不足，人浮于事团滥。股權(quán)激勵不能搞”大鍋飯“竿屹，用鼓勵創(chuàng)新、鼓勵新業(yè)務(wù)灸姊、鼓勵高增長的導(dǎo)向激發(fā)企業(yè)的活力拱燃，避免企業(yè)步入衰退期。

團隊文化影響機制柔性

任何激勵機制的出臺都是對團隊價值創(chuàng)造方面評估和激勵的變革力惯，是對團隊激勵文化的重塑碗誉。

在實際的企業(yè)場景中召嘶，團隊文化是真正影響組織內(nèi)成員工作、配合哮缺、協(xié)同的潛在行為準則苍蔬，往往比白紙黑字的制度、流程更有驅(qū)動力蝴蜓。文化的形成非一朝一夕，生硬的變革會有風險俺猿，需要根據(jù)文化對變革的包容度和適應(yīng)性策略型的處理茎匠。

對于相對和諧、保守的團隊文化押袍，采取因勢利導(dǎo)诵冒，逐步完善的策略比較妥當。為了保障平穩(wěn)實施谊惭，在激勵群體選擇汽馋、行權(quán)條件設(shè)置等方面要對現(xiàn)有文化做到部分”妥協(xié)“。面對開放靈活圈盔、充滿創(chuàng)意的團隊文化豹芯，謹小慎微主籍、畏手畏腳的變革反而不會得到團隊的支持磺浙。

個體視角影響實施效果

個體的認知差異會導(dǎo)致對股權(quán)激勵計劃的理解千差萬別只锻，是影響實施效果的關(guān)鍵因素油航。在與被激勵對象溝通激勵方案的對話中袜硫，可以生動的反映出不同個體的真實想法智厌。

CEO：”我特別擔心大家覺得價格高纪铺，額度少粱快，他們不滿意怎么辦娩梨？“

部門經(jīng)理：”0.5%股份沿腰，競爭對手公司給1%啊，為什么我們這么少狈定？“

核心骨干：”請問出資購買股權(quán)的回報是多少颂龙？有保底嗎？我要和我理財產(chǎn)品的年化收益比較一下掸冤±逋校”

愿景驅(qū)動，統(tǒng)一思想稿湿，價值導(dǎo)向铅匹，是解決個體理解差異的核心。股權(quán)激勵不是發(fā)年終獎饺藤，不是談薪資包斑，也不是投資理財產(chǎn)品流礁，是核心團隊共識組織發(fā)展愿景和戰(zhàn)略的前提下，認同股權(quán)價值罗丰，承擔責任神帅，承諾付出后的利益分享機制，大家從利益共同體轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)共同體萌抵。解決不好這個”初心“找御，只會導(dǎo)致留了”股權(quán)“，丟了”激勵“绍填。

以上敘述重點強調(diào)多維度的思考股權(quán)激勵設(shè)計的出發(fā)點和運行環(huán)境霎桅，通過系統(tǒng)視角來保證管理機制的科學(xué)性和適用性，部分觀點不可能涵蓋各種復(fù)雜的企業(yè)場景讨永。股權(quán)激勵不能”包治百病“滔驶，脫離了對企業(yè)發(fā)展階段，愿景戰(zhàn)略共識卿闹，團隊揭糕、個體文化差異的正確識別，往往收效甚微锻霎。