疫情期間和哥們一起做社區(qū)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目，項(xiàng)目投入按照1：1：1近她，結(jié)果做了一個(gè)月項(xiàng)目沒(méi)有重大進(jìn)展叉瘩，其中兩個(gè)人退出了，另一個(gè)人覺(jué)得項(xiàng)目粘捎，非常適合自己薇缅，就繼續(xù)下去。
1 其實(shí)項(xiàng)目投資和股份比例剛開(kāi)始我個(gè)人就覺(jué)得不可行攒磨，但是為了哥們義氣就同意了泳桦，合作中暴露出了很大的問(wèn)題，每一個(gè)決策都很艱難娩缰，主要是溝通成本太高灸撰，沒(méi)有任何一件事一個(gè)人可以決策，都需要說(shuō)服其他兩個(gè)人，導(dǎo)致決策效率底下浮毯。
2? 其中一個(gè)合伙人見(jiàn)識(shí)就非常短完疫，不能獨(dú)擋一面。
3 我們?nèi)齻€(gè)人對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)都不是太了解债蓝，沒(méi)有對(duì)生鮮和供應(yīng)鏈了解透徹的壳鹤，其實(shí)就沒(méi)有這方面專(zhuān)業(yè)人才。
4 給我的感覺(jué)就是三個(gè)人向三個(gè)方向拉這個(gè)公司饰迹，各自用力器虾，一個(gè)多月進(jìn)展太慢了，而且累心蹦锋。
針對(duì)上一次股權(quán)問(wèn)題? 我也總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)如下：
一? 股權(quán)大而不獨(dú)
好朋友一起創(chuàng)業(yè)股份這件事都礙于面子兆沙，采取1:1分配，雖然避免了傷和氣莉掂，但是這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒(méi)有領(lǐng)袖葛圃。
創(chuàng)業(yè)，每天都面對(duì)極大的不確定性憎妙，不知道下一步怎么走库正，創(chuàng)始人的意見(jiàn)會(huì)大概率不一致。這時(shí)必須有一個(gè)人是領(lǐng)袖厘唾，否則寸步難行褥符。
但同時(shí)，這個(gè)領(lǐng)袖的股份還必須“大而不獨(dú)“抚垃。今天的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈喷楣，一個(gè)人創(chuàng)業(yè)，幾乎必然無(wú)法獲得成功鹤树，你必須有真正意義上的“合伙人”并肩作戰(zhàn)铣焊。
但是如果一個(gè)人占公司股份的98%，其余兩個(gè)人各占1%罕伯，那么這兩個(gè)人根本不是你的合伙人曲伊，其實(shí)也就相當(dāng)于你找了個(gè)比你弱98倍的人和你創(chuàng)業(yè)，那么說(shuō)明你還是沒(méi)有能力吸引強(qiáng)大的合伙人加入追他，不然那兩個(gè)比你弱98倍的兩個(gè)人坟募，不能獨(dú)當(dāng)一面，公司業(yè)務(wù)開(kāi)展也是困難的邑狸。
到底應(yīng)該是多少呢懈糯？根據(jù)能力，6:2:2推溃，6:3:1昂利，5:3:2届腐，7:2:1都可以铁坎，但第一股東不少于50%蜂奸，第二股東不少于10%。這就是“大而不獨(dú)“硬萍。
二? 股權(quán)先掙在給
很多人擔(dān)心股權(quán)給了10%扩所，但是當(dāng)初看走眼了，怎么辦呢朴乖？ 難道要把他趕走祖屏，把股份要回來(lái)么？
其實(shí)經(jīng)過(guò)我學(xué)習(xí)股權(quán)課程买羞，可以這樣 設(shè)計(jì)袁勺，
這10%的股份，并不是在第一天就“給”這位合伙人的畜普。而是他用4年時(shí)間期丰，慢慢“掙”來(lái)的。這就是我們常說(shuō)的“行權(quán)”吃挑。
10%的股份钝荡，是這位創(chuàng)始人的“權(quán)利”，不可剝奪舶衬。但只有他在公司合格服務(wù)滿(mǎn)1年埠通，才能“行權(quán)”1/4，也就是2.5%的股份逛犹；滿(mǎn)2年端辱，5%；滿(mǎn)4年虽画，才能“掙”到全部10%的股權(quán)掠手。
假如在第1年結(jié)束時(shí)，你發(fā)現(xiàn)他不勝任狸捕，或者他自己不想干了喷鸽，他都可以帶著應(yīng)得的2.5%離開(kāi)，剩下的7.5%收回灸拍。
這就是“先掙后給”做祝，讓貢獻(xiàn)和股權(quán)公平對(duì)應(yīng)，讓創(chuàng)業(yè)公司在動(dòng)態(tài)中健康發(fā)展鸡岗。
三? 股權(quán)以增為減
最初創(chuàng)建公司把股權(quán)分配完了后來(lái)人怎么辦呢混槐？創(chuàng)始人不想讓股份怎么辦呢？
股份給出去了轩性，是不能輕易要回來(lái)的声登，這將極大地打擊團(tuán)隊(duì)的士氣和信心。
那怎么辦呢？以增為減悯嗓，用增發(fā)“期權(quán)池”的方法件舵，而不是減少早期股東的股份。
比如脯厨，你的公司估值1000萬(wàn)铅祸，合伙人按“7-2-1”分配，也就是你700萬(wàn)合武，另外兩人200萬(wàn)临梗，100萬(wàn)。這時(shí)稼跳，你要引入一位新合伙人盟庞，你覺(jué)得他和持股200萬(wàn)的第二合伙人一樣重要，怎么辦汤善？
不要說(shuō)：我讓幾個(gè)點(diǎn)的股份什猖，你們也讓幾個(gè)點(diǎn)吧，這是“減”萎津。你可以增發(fā)200萬(wàn)股“期權(quán)”卸伞，定向授予新來(lái)的合伙人。這叫“增”锉屈。
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在第一天荤傲，就預(yù)留了10%-20%的期權(quán)池。這種“以增為減”的期權(quán)池颈渊，給公司發(fā)展過(guò)程中的股權(quán)分配遂黍，提供了極大的靈活性。甚至你可以用期權(quán)池俊嗽，調(diào)節(jié)創(chuàng)始人之間的股權(quán)比例雾家。
當(dāng)然很多公司即使這樣一樣會(huì)出現(xiàn)行動(dòng)不一致，那么就要簽署（行動(dòng)一致授權(quán)）绍豁，保證投票權(quán)和決策權(quán)的一致芯咧。
另外最好也要設(shè)計(jì)一些公司內(nèi)部的紅線，每個(gè)公司或者創(chuàng)始人的性格不同竹揍，紅線也可能不盡相同敬飒；向我以前的公司，對(duì)誠(chéng)信和公司文化要求蠻高的芬位，因此設(shè)計(jì)了很多的規(guī)章制度无拗。只要觸及公司紅線的員工都會(huì)被開(kāi)出，股東就會(huì)凈身出戶(hù)昧碉；以及每個(gè)股東英染，年內(nèi)不能完成規(guī)定的工作任務(wù)揽惹，都會(huì)被扣除相應(yīng)的分紅權(quán)。
根據(jù)一些數(shù)據(jù)四康，股東超過(guò)6人的公司搪搏，幾乎壽命在1年內(nèi)，人多很難達(dá)成共識(shí)箭养，2-4人最為穩(wěn)當(dāng)慕嚷，當(dāng)然最好是每個(gè)股東都可以獨(dú)擋一面才更好哥牍。
