第一會(huì)達(dá) 張工

前言：

自國(guó)資委發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》后嘉冒，風(fēng)險(xiǎn)管理在央企的實(shí)踐即將步入第7個(gè)年頭削葱。2012年初才睹，國(guó)資委提出13項(xiàng)管理提升工作徘跪，風(fēng)險(xiǎn)管理也赫然在列，配套發(fā)布的三家央企的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)琅攘，也展現(xiàn)出當(dāng)今央企在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控方面的領(lǐng)先實(shí)踐垮庐。盡管如此，相對(duì)于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境所帶給企業(yè)決策者的壓力坞琴，風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐在重大決策方面和重大風(fēng)險(xiǎn)管控方面所呈現(xiàn)的是一種“高原缺氧”狀態(tài)——不能有效扎根業(yè)務(wù)哨查，不能結(jié)合管理實(shí)踐創(chuàng)造直接價(jià)值。本文就其原因及對(duì)策進(jìn)行了分析和建議剧辐，供讀者思考和借鑒寒亥。

與具體業(yè)務(wù)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造

2006年荧关，國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》溉奕，隨后部分中央企業(yè)陸續(xù)開展了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。作為一項(xiàng)新的管理變革要求羞酗，大家在開始階段都是摸著石頭過(guò)河腐宋。有部分央企（比如五礦集團(tuán)）先從機(jī)制建設(shè)入手，把職能和制度建立起來(lái)；還有部分央企（比如中國(guó)移動(dòng)）是圍繞一兩個(gè)專項(xiàng)入手胸竞。從2010年開始欺嗤，體系建設(shè)的工作基本已經(jīng)完成，大家普遍反映風(fēng)險(xiǎn)管理的概念比較高深卫枝，領(lǐng)導(dǎo)要求也高煎饼，但所建立的職能和流程不能接地氣，出現(xiàn)了“高原缺氧”的狀態(tài)校赤。筆者認(rèn)為這個(gè)狀態(tài)是一項(xiàng)管理變革推進(jìn)過(guò)程的必經(jīng)階段吆玖，如何進(jìn)一步過(guò)渡到接地氣，“有氧”變革马篮，是每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作者面臨的挑戰(zhàn)沾乘。我們不妨先從一個(gè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的例子看起。

案例一：

HP高利潤(rùn)的打印機(jī)產(chǎn)品中使用的閃存浑测，同時(shí)面臨價(jià)格增長(zhǎng)和供應(yīng)不足的風(fēng)險(xiǎn)翅阵，HP希望通過(guò)和主要供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨合同來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)，但是未來(lái)閃存的價(jià)格和供應(yīng)的不確定性迁央，以及惠普本身需求的不確定性掷匠，使得如何有效確定合同條款面臨挑戰(zhàn)，需要明確的內(nèi)容包括：

λ 在未來(lái)幾年岖圈，應(yīng)該如何支付貨款讹语，如何設(shè)計(jì)付款條款？

λ 未來(lái)幾年蜂科，要買多少閃存顽决，如何設(shè)計(jì)交貨條款？

λ 合同期是多久崇摄，何時(shí)簽訂合同最合適擎值？

λ 應(yīng)該包含哪些條款以保證合規(guī)？

針對(duì)這些挑戰(zhàn)逐抑，HP通過(guò)五年的時(shí)間鸠儿，研發(fā)了分析產(chǎn)成品需求、配件價(jià)格和供應(yīng)不確定性對(duì)收入厕氨、成本进每、利潤(rùn)影響的量化模型，并應(yīng)用于采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理軟件命斧，同時(shí)建立了積極主動(dòng)的管理采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的管理流程田晚，主要內(nèi)容包括：

λ 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理（PRM）框架使用情景分析的方法度量不確定性；在某些情況下国葬，采用一種HP LAB研發(fā)的補(bǔ)充方法（BRAIN贤徒，網(wǎng)絡(luò)中信息的高聚合性）獲取高質(zhì)量的價(jià)格預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)芹壕，還可以獲取價(jià)格、供應(yīng)和需求的相關(guān)性接奈；

λ 不確定性包括一段時(shí)間內(nèi)價(jià)格踢涌、供應(yīng)和需求的變化；并為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素設(shè)計(jì)高序宦、中睁壁、低三種情形。取值對(duì)應(yīng)第90互捌、50潘明、10個(gè)分位點(diǎn)的值；

λ 當(dāng)采購(gòu)中的不確定性被模型化后秕噪，分析當(dāng)前的戰(zhàn)略決策面臨的風(fēng)險(xiǎn)钳降，并通過(guò)使用結(jié)構(gòu)化的合同，將不確定性的度量與管理采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)巢价；

λ 這些合同通過(guò)復(fù)雜的價(jià)格和數(shù)量條款牲阁，約束HP和供應(yīng)商。數(shù)量條款：包括固定數(shù)量和非固定數(shù)量壤躲，占市場(chǎng)總供應(yīng)量的比例。價(jià)格條款：市場(chǎng)價(jià)格的折扣备燃，固定價(jià)格碉克，價(jià)格上限與價(jià)格下限。

λ 當(dāng)已知將“確定性的”銷售多少產(chǎn)品并齐，通過(guò)使用固定數(shù)量的合同條款漏麦，零配件的確定性需求將得以保障；使用非固定數(shù)量條款滿足很可能但是確定性不夠大的需求况褪；對(duì)于不太可能的需求撕贞，通過(guò)現(xiàn)貨市場(chǎng)購(gòu)買。

通過(guò)推行這套采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理模式测垛，2001-2006年HP減少了15-20%的供應(yīng)鏈成本捏膨，累計(jì)節(jié)省超過(guò)3億美元。一方面通過(guò)自身更有效地計(jì)劃和生產(chǎn)管理食侮，更有效地進(jìn)行成本管理号涯；另一方面實(shí)現(xiàn)保供目標(biāo)，覆蓋其100%的采購(gòu)需求锯七，即使在全行業(yè)都面臨原材料短缺的時(shí)候链快；同時(shí)還降低了庫(kù)存成本，包括自身和供應(yīng)商的庫(kù)存水平最優(yōu)化眉尸；采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理成為HP高管層一致認(rèn)同的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)域蜗。

15%-20%的供應(yīng)鏈成本巨双，對(duì)IT行業(yè)而言意味著產(chǎn)品具有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所采用的方法霉祸，則是基于歷史數(shù)據(jù)和數(shù)學(xué)模型的支持炉峰。我們簡(jiǎn)單剖析一下這個(gè)例子，除了數(shù)學(xué)模型外脉执，還有以下特點(diǎn)：

1. 目標(biāo)鮮明：模型的建立就是要解決采購(gòu)中存在的不確定性決策問(wèn)題疼阔；

2. 方案落地：把決策點(diǎn)與合同條款連接，風(fēng)險(xiǎn)總量的調(diào)整通過(guò)固定和非合同條款的調(diào)整進(jìn)行有效的控制半夷；

3. 量化效果：通過(guò)對(duì)比分析婆廊，把成效用定量的方式反饋出來(lái)，明確管理變革的價(jià)值巫橄；

4. 高管層重視：作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)淘邻，提供資源保障。

上述四個(gè)特點(diǎn)對(duì)企業(yè)開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)有很強(qiáng)的借鑒意義湘换，目標(biāo)應(yīng)該由核心業(yè)務(wù)部門提出來(lái)宾舅，方案也必須圍繞這核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行落實(shí)。這兩點(diǎn)很直接彩倚，不太會(huì)有異議筹我，但這第三點(diǎn)，卻難倒了不少人帆离，如何對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)蔬蕊，筆者再舉一個(gè)例子：

案例二：

這是一個(gè)飛機(jī)制造業(yè)，未來(lái)5年有近100億的設(shè)備投資哥谷，但目前工程項(xiàng)目管理水平很低岸夯，我們對(duì)這個(gè)企業(yè)最近的2年的完工項(xiàng)目成本進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果是成本超值水平平均為18%们妥。通過(guò)對(duì)這18%進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因分析猜扮，其中60%是因內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理不到位造成的。如果這60%的內(nèi)部管理問(wèn)題得到有效控制监婶，模擬后的成本超支水平可以控制在10%以內(nèi)旅赢，這就是這個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理提升的目標(biāo)。隨后我們對(duì)影響工程項(xiàng)目的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的辨識(shí)和評(píng)估压储，圍繞其中的重大和重要風(fēng)險(xiǎn)鲜漩，把以往風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行逐一，比較不同措施對(duì)項(xiàng)目成本的影響集惋，找到應(yīng)對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)的最優(yōu)措施孕似。與此同時(shí)，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上建立工作流程刮刑，對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)發(fā)現(xiàn)/分析/報(bào)告喉祭，提高應(yīng)對(duì)措施的決策效率养渴，并通過(guò)日常的監(jiān)控和考核，保證整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程在項(xiàng)目全周期的有效運(yùn)轉(zhuǎn)泛烙。

通過(guò)這個(gè)例子理卑，假設(shè)未來(lái)5年能夠執(zhí)行到位，那么在設(shè)備投資方面將有8個(gè)億的現(xiàn)金節(jié)約和投產(chǎn)后每年近4000萬(wàn)的折舊節(jié)約蔽氨。一旦效果展現(xiàn)出來(lái)藐唠，筆者相信該企業(yè)的管理層會(huì)做出合理判斷來(lái)支持這項(xiàng)管理提升工作。

上面的兩個(gè)例子鹉究，可以說(shuō)異曲同工宇立，說(shuō)明了風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和手段與具體業(yè)務(wù)結(jié)合時(shí)所具備的能力和可發(fā)揮的作用，也證明了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的價(jià)值所在自赔。跳出具體業(yè)務(wù)妈嘹，我們需要回到企業(yè)整體層面思考，如何站在價(jià)值創(chuàng)造角度來(lái)思考風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值绍妨，這個(gè)問(wèn)題想清楚了润脸，風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)工作的局也就一目了然了。

三個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值創(chuàng)造

記得青島啤酒前董事長(zhǎng)金志國(guó)曾經(jīng)談及戰(zhàn)略思考：“戰(zhàn)略角度講他去，青島啤酒不是在和左右比毙驯，我們要變化，這個(gè)變化就是升空孤页。原來(lái)在水里游尔苦，眼前的事，是個(gè)速度型的管理行施，現(xiàn)在必須升空，先看清格局魂那。你必須升高才能看清格局蛾号，看清國(guó)際化的高度和寬度……你不升空你看不到全球的局是個(gè)什么局，你只是走你的棋子涯雅，走不好就走到死胡同里了……”對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理而言鲜结，這個(gè)局就首先就是商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)分析，商業(yè)模式差異的核心是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資源的分配模式變化活逆；其次則是經(jīng)營(yíng)層面的精刷，是以產(chǎn)—供—銷為主的價(jià)值鏈上風(fēng)險(xiǎn)的停留和轉(zhuǎn)移；再次才是操作層面蔗候，圍繞者具體流程怒允，針對(duì)具體操作環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制手段。

中化已經(jīng)開始進(jìn)行商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)分析锈遥，在國(guó)內(nèi)應(yīng)該是開創(chuàng)了先河纫事，這點(diǎn)很讓人很敬佩勘畔。我們也在其他項(xiàng)目上進(jìn)行過(guò)，難點(diǎn)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的總量和平衡關(guān)系判斷丽惶，畢竟不像數(shù)學(xué)恒等式炫七，可以左右調(diào)整，這方面還需要更多的研究與實(shí)踐來(lái)支持钾唬。（下圖為某企業(yè)圍繞商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)分布）

價(jià)值鏈層面（見(jiàn)圖M）的應(yīng)用万哪，是當(dāng)前管理改進(jìn)的重點(diǎn)，大部分企業(yè)是針對(duì)價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)開展抡秆，正如上面兩個(gè)例子奕巍，通過(guò)針對(duì)性很強(qiáng)的管理提升措施來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值鏈層面的展開琅轧，是商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)分析的進(jìn)一步細(xì)化伍绳。

個(gè)別企業(yè)嘗試跟蹤從上游到下游的全周期風(fēng)險(xiǎn)分析（如：價(jià)格波動(dòng)）并建立數(shù)學(xué)模型，難點(diǎn)在于是否有足夠的數(shù)據(jù)積累支持乍桂，筆者相信這些難點(diǎn)將隨著時(shí)間而變得不再重要冲杀。（一張中外運(yùn)的圖）

最后是操作層面的應(yīng)用，和當(dāng)前內(nèi)控體系建設(shè)的內(nèi)容有很多重疊睹酌，體現(xiàn)在流程上的風(fēng)險(xiǎn)控制权谁，比較典型的就是流程圖+控制矩陣的模式。實(shí)際上操作層面的風(fēng)險(xiǎn)憋沿，更多的是需要考慮控制的效率和效果旺芽，當(dāng)前有一種趨勢(shì)，為了滿足合規(guī)要求而把控制加強(qiáng)辐啄，流程的風(fēng)險(xiǎn)總量沒(méi)有發(fā)生根本變化（發(fā)生概率從10%降到5%）采章，但流程的效率卻打了折扣，這與內(nèi)控的真實(shí)要求是不符的壶辜。（圖N為某企業(yè)某內(nèi)控流程文檔悯舟。）

圖N

這三個(gè)層面，可以認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮作用的三個(gè)對(duì)象砸民，雖然結(jié)構(gòu)和形式不同抵怎，但風(fēng)險(xiǎn)本身卻是從上到下，從商業(yè)模式上的一二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)逐級(jí)細(xì)分到操作流程上的四五級(jí)風(fēng)險(xiǎn)岭参。越是底層的風(fēng)險(xiǎn)反惕，就越容易進(jìn)行定量分析，因其目標(biāo)更聚焦演侯、數(shù)據(jù)更直接姿染，所以展現(xiàn)價(jià)值水平的能力就越高。但是管理層的視角往往是從上往下看蚌本，操作層面的管理提升價(jià)值并不能打動(dòng)決策者的心盔粹，所以價(jià)值鏈層的應(yīng)用是當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)管理部門展現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值的最佳舞臺(tái)隘梨，商業(yè)模式層面的風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值則是未來(lái)CRO（首席風(fēng)險(xiǎn)官）與CEO對(duì)話的重點(diǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值創(chuàng)造7步走

回到本篇文章的主題舷嗡，如何理順風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值創(chuàng)造的路徑轴猎，筆者總結(jié)了以下7步：

1. 首先要看清楚局：這個(gè)局是基于企業(yè)管理實(shí)踐和決策層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)而決定的，看準(zhǔn)了局就是把準(zhǔn)了方向进萄；

2. 明確工作重點(diǎn)在哪個(gè)層面：當(dāng)前央企普遍面臨風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控雙線作戰(zhàn)的困境捻脖，明確了方向，層面的重點(diǎn)也就清晰了中鼠，也就不會(huì)再糾結(jié)于內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的差別可婶。但從風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值變現(xiàn)的角度來(lái)看，價(jià)值鏈層面的應(yīng)用是當(dāng)前工作的重點(diǎn)援雇；

3. 引導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理需求：俗話說(shuō)一個(gè)巴掌拍不響矛渴，價(jià)值鏈層面的應(yīng)用必然根植于業(yè)務(wù)層面，所以需求要從業(yè)務(wù)層面主動(dòng)提出來(lái)惫搏，而不是被動(dòng)的派給任務(wù)具温，這兩者的效果完全不同。如何發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的主觀能動(dòng)性筐赔，仁者見(jiàn)仁铣猩，智者見(jiàn)智；

4. 制定價(jià)值目標(biāo)：價(jià)值目標(biāo)是對(duì)需求的考量茴丰，也是開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的動(dòng)力所在达皿。如何定義價(jià)值目標(biāo)，可以遵循先簡(jiǎn)后繁贿肩，隨著經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)的積累峦椰，使價(jià)值目標(biāo)逐漸深入人心；

5. 組織開展具體工作：包括組織團(tuán)隊(duì)汰规、制定計(jì)劃们何、開展工作、定期總結(jié)匯報(bào)控轿、考核激勵(lì)等；

6. 建立信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的利器拂封，沒(méi)有信息系統(tǒng)茬射，很難收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)冒签、報(bào)告數(shù)據(jù)在抛；風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)系統(tǒng)的計(jì)算和展現(xiàn)要求，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的預(yù)算和實(shí)際對(duì)比萧恕，而是情景分析刚梭、蒙特卡洛模擬肠阱、壓力測(cè)試等統(tǒng)計(jì)分析，展現(xiàn)形式也更為靈活朴读，需要商業(yè)智能軟件的配合屹徘；

7. 做好人才培養(yǎng)和知識(shí)管理：風(fēng)險(xiǎn)管理人才的重要性不用多說(shuō)；很多企業(yè)沒(méi)有知識(shí)管理衅金，先進(jìn)的管理實(shí)踐噪伊、重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)等都沒(méi)有固化到管理知識(shí)庫(kù)中，從而無(wú)法更新和分享氮唯，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作而言鉴吹，這兩個(gè)方面都不可或缺。

風(fēng)險(xiǎn)管理工作中出現(xiàn)的高原反應(yīng)惩琉，其實(shí)質(zhì)還是這項(xiàng)工作本身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)一方面存在難度豆励，一方面沒(méi)有合理的展現(xiàn)，導(dǎo)致不接地氣和缺氧瞒渠。筆者希望通過(guò)這篇文章和上面提到的7步走良蒸，幫助企業(yè)找到風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值展現(xiàn)的路徑，把高原缺氧當(dāng)作高原拉練在孝，提高與風(fēng)險(xiǎn)搏擊的能力诚啃，在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)對(duì)未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資私沮。

作者介紹：

張工

美國(guó)賓希法尼亞大學(xué)數(shù)學(xué)博士始赎，第一會(huì)達(dá)董事長(zhǎng)兼首席技術(shù)官。

呂博士率先將全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的理念與方法傳播到中國(guó)仔燕，是中國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢業(yè)的開創(chuàng)者之一造垛。