今天為你解讀的書叫《戰(zhàn)略7力》锥忿。

這本書展現(xiàn)了企業(yè)成長路上的七大關(guān)鍵戰(zhàn)略力量患民，給企業(yè)家和管理者們录粱，畫了一幅清晰的“商業(yè)戰(zhàn)略路線圖”掘剪。

這本書的作者漢密爾頓·赫爾默平委，是斯坦福大學商學院教授。

他不僅擁有耶魯大學的經(jīng)濟學博士學位夺谁，更是一位卓越的商業(yè)戰(zhàn)略專家廉赔。

赫爾默為各類企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，其中包括網(wǎng)飛匾鸥、Spotify蜡塌、Adobe、惠普等眾多知名企業(yè)勿负，并且還積極運用自己獨特的戰(zhàn)略概念進行股權(quán)投資馏艾，目前擔任戰(zhàn)略資本公司的首席投資官和聯(lián)合創(chuàng)始人。

現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境變化很快奴愉，競爭也很激烈琅摩。企業(yè)要想長久生存和發(fā)展，就要有自己的競爭優(yōu)勢锭硼。怎么才能建立競爭優(yōu)勢呢房资？市面上有不少關(guān)于商業(yè)競爭和戰(zhàn)略的書，但是其中很多都停留在理論層面檀头，沒有給出具體可行的方法和工具轰异。

《戰(zhàn)略7力》這本書的獨到之處在于，它不僅剖析了商場競爭的普遍規(guī)律暑始，還給出了一個簡單有效的分析框架搭独，把復雜的商業(yè)戰(zhàn)略變成七種可以實際操作的力量，讓企業(yè)能夠根據(jù)自己所處的發(fā)展階段廊镜，選擇合適的戰(zhàn)略方向和行動計劃牙肝。這對于企業(yè)制定戰(zhàn)略非常有幫助。

那么，這七種戰(zhàn)略力量都是什么呢惊奇？它們分別是規(guī)模經(jīng)濟、網(wǎng)絡效應播赁、反向定位颂郎、轉(zhuǎn)換成本、品牌效應容为、壟斷性資源和流程優(yōu)勢乓序。如果你看過古龍小說，你可能會想起“七種武器”坎背。沒錯替劈，這七種戰(zhàn)略力量就像赫爾默為企業(yè)打造的“七種武器”。如果企業(yè)能夠擁有并使用其中一種或幾種“武器”得滤，就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢陨献。

當然，企業(yè)發(fā)展是一個不斷成長和壯大的過程懂更，不大可能從一開始就全部掌握這“七種武器”眨业，而只能分階段、分步驟地逐步積蓄自己的戰(zhàn)略力量沮协。在這個過程中龄捡，企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境的變化，不斷地創(chuàng)新和進取慷暂，才能保持競爭力并取得發(fā)展聘殖。赫爾默把企業(yè)的成長過程分為三個階段：孕育期、增長期和成熟期行瑞。下面我就按照這三個階段奸腺，跟大家介紹每種戰(zhàn)略力量的含義、應用場景和典型案例蘑辑。

第一部分

首先洋机，讓我們來看企業(yè)發(fā)展的第一階段——孕育期，也就是創(chuàng)業(yè)期洋魂。

在這一時期绷旗，企業(yè)剛剛起步，資源有限副砍，面臨著各種難題和挑戰(zhàn)：融資不足衔肢、團隊缺乏經(jīng)驗、競爭對手眾多等等豁翎。這個時候角骤，創(chuàng)業(yè)公司最需要做的，是確立自己獨特的定位，為未來的發(fā)展奠定堅實的基礎邦尊。赫爾默教授認為背桐，在企業(yè)的孕育期，它需要著重構(gòu)建的兩種戰(zhàn)略力量分別是：“壟斷性資源”和“反向定位”蝉揍。

什么是“壟斷性資源”呢链峭？簡單來說，壟斷性資源就是稀缺而寶貴的戰(zhàn)略資產(chǎn)又沾，包括資金弊仪、人才、數(shù)據(jù)杖刷、專利励饵、商標權(quán)等等，這些資源往往左右著一個公司是否能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢并獲得成功滑燃。

舉個典型的例子役听，1995年，一家不起眼的小公司皮克斯工作室推出了首部電腦動畫電影《玩具總動員》表窘，結(jié)果取得了巨大的成功禾嫉，不但獲得超過3.5億美元的全球票房亥揖，還獲得多項大獎唉擂，一舉在電影業(yè)站穩(wěn)了腳跟「Ｒ玻《玩具總動員》只投入了3000萬美元的制作預算麦备，如此高投資回報率令業(yè)內(nèi)為之震驚孽椰。

之后，皮克斯又制作出了《蟲蟲危機》《海底總動員》《機器人總動員》等多部動畫電影精品凛篙，屢屢創(chuàng)造傳奇黍匾，在爛番茄網(wǎng)站上的新作平均評分高達94%。時至今日呛梆，皮克斯已經(jīng)成為全球公認的動畫電影的制作標桿和品牌象征锐涯，其創(chuàng)作水準無人能及。

皮克斯之所以能在競爭激烈的電影業(yè)脫穎而出填物，并保持長期的市場優(yōu)勢纹腌，其關(guān)鍵就在于一種獨特而稀缺的“戰(zhàn)略資產(chǎn)”——它擁有的人才團隊。

早在皮克斯成立之初滞磺，創(chuàng)始人之一的喬布斯就意識到人才的重要性升薯。是的，這里的喬布斯就是曾經(jīng)的蘋果CEO喬布斯击困，他也曾是皮克斯動畫工作室的創(chuàng)建者涎劈。喬布斯選擇了同為迪士尼動畫界出身的拉塞特和卡特姆作為合伙人，三人分工明確，互相信任支持蛛枚。作為技術(shù)骨干的拉塞特是計算機動畫的先驅(qū)谅海，卡特姆擅長創(chuàng)意和故事情節(jié)，喬布斯則負責商業(yè)和財務決策蹦浦。此外胁赢，皮克斯還建立了自己的智囊團，由加州藝術(shù)學院的關(guān)鍵人物安德魯·斯坦頓和皮特·多克特組成白筹，他們成為領(lǐng)導皮克斯持續(xù)成功的創(chuàng)意骨干。正是皮克斯的這支核心創(chuàng)意團隊谅摄，帶領(lǐng)著工作室不斷攀登高峰徒河，成就了它在電影業(yè)的輝煌。

判斷一個“壟斷性資源”是否真正具有戰(zhàn)略優(yōu)勢送漠，有四個關(guān)鍵標準：獨特性顽照、不可復制性、持續(xù)性和重要性闽寡。針對皮克斯的案例代兵，其核心團隊無疑滿足這四個條件，正是它成為皮克斯在激烈競爭中脫穎而出的關(guān)鍵武器爷狈。

所以植影，當企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)期的時候，創(chuàng)始人團隊需要認真地進行自我分析——我們擁有什么樣的“壟斷性資源”涎永？或者說思币，我們該如何獲得行業(yè)成功所必需的“壟斷性資源”？對一個初創(chuàng)公司來說羡微，明確自己的“獨門絕技”至關(guān)重要谷饿。

接下來，企業(yè)家需要考慮的是：面臨激烈的競爭妈倔，特別是實力雄厚的行業(yè)領(lǐng)先者博投，怎么樣才能殺出重圍、脫穎而出盯蝴？

面對已經(jīng)占據(jù)市場主導地位的老牌競爭對手毅哗，創(chuàng)業(yè)公司顯然處于資源上的劣勢，但并不是就注定失敗捧挺。事實上黎做，在商業(yè)史上，不乏小公司戰(zhàn)勝老牌巨頭的傳奇故事松忍。典型的案例包括：戴爾電腦取代康柏蒸殿、蘋果手機打敗諾基亞、Netflix挑戰(zhàn)百視通、拼多多在電商競爭中脫穎而出等等宏所。正如著名科技作家K.K所言：“在創(chuàng)新這件事情上酥艳，錢的作用被高估了∨乐瑁”

仔細觀察這些成功的創(chuàng)業(yè)公司充石，我們可以發(fā)現(xiàn)它們大多具備以下一些共性：首先，它們的商業(yè)模式具有顛覆性霞玄，不同于傳統(tǒng)企業(yè)骤铃；其次，這種商業(yè)模式能夠成功地沖擊市場老牌的統(tǒng)治地位坷剧；最后惰爬，它們能穩(wěn)步積累客戶群，而老牌競爭對手似乎對此束手無策惫企。

不過撕瞧，你可能會覺得有點費解：既然創(chuàng)業(yè)公司的資源明顯弱于老牌企業(yè)，為什么老牌企業(yè)沒有利用自己的規(guī)模優(yōu)勢把這些威脅扼殺在搖籃之中狞尔？難道都是因為企業(yè)高管團隊的“愚蠢”嗎丛版？

赫爾默教授認為，這其實是一種被稱為“反向定位”的普遍商業(yè)競爭規(guī)律在起作用偏序。

什么是“反向定位”页畦？簡單來說，它指的是采用一種與市場主流和傳統(tǒng)完全不同的商業(yè)模式進入市場研儒，而這種商業(yè)模式能夠讓原有的老牌領(lǐng)先企業(yè)無利可圖寇漫，從而也就沒有興趣去主動仿效。

舉個簡單的例子殉摔，當特斯拉進入汽車市場時州胳，它選擇了一條與眾不同的道路——僅銷售電動車，而放棄傳統(tǒng)的油電混動及純?nèi)加蛙囆鸵菰隆＿@給傳統(tǒng)的汽車制造商帶來了兩難的困境：一方面栓撞，如果他們跟隨特斯拉轉(zhuǎn)型做純電動車，勢必會損害自己現(xiàn)有的油車業(yè)務碗硬；但另一方面瓤湘，如果他們堅持現(xiàn)狀不變，又可能會失去電動車這一新興賽道的先機恩尾。結(jié)果弛说，大多數(shù)老牌車企選擇了不作為，這反而給了新進入的特斯拉以巨大的戰(zhàn)略機會翰意。

反向定位的關(guān)鍵就是木人，采用一種新商業(yè)模式進入市場信柿，這種模式對傳統(tǒng)老牌企業(yè)來說采用的“成本高于收益”，所以也就沒有動力主動仿效或轉(zhuǎn)型醒第。這種看似顛倒的商業(yè)博弈渔嚷，造就了無數(shù)傳奇的創(chuàng)業(yè)之路。這啟發(fā)我們稠曼，要想在商場開疆拓土形病，很多時候要敢于采用與眾不同的經(jīng)營模式。這需要智慧霞幅，而不是盲目的勇氣漠吻。

第二部分

接下來我們再看，企業(yè)發(fā)展的第二階段——增長期司恳。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場份額的增長途乃，它逐漸步入了增長期。這時抵赢，企業(yè)面臨的主要難題不是生存，而是如何獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和市場份額增長唧取。

作者赫爾默認為铅鲤，企業(yè)在增長期需要重點構(gòu)建的戰(zhàn)略力量有三種：第一是“規(guī)模經(jīng)濟”；第二是“網(wǎng)絡效應”枫弟；第三是“轉(zhuǎn)換成本”邢享。它們都能幫助企業(yè)在增長期繼續(xù)擴大規(guī)模，獲得持久的競爭優(yōu)勢淡诗。我們一個一個來說骇塘。

什么是“規(guī)模經(jīng)濟”呢？規(guī)模經(jīng)濟指隨著企業(yè)的產(chǎn)量增加韩容，單位產(chǎn)品的平均成本會逐漸下降的一種現(xiàn)象款违。其背后的原理很簡單，一家公司有很多固定成本投入群凶，像廠房設備插爹、專利等。這些固定投入如果只產(chǎn)100個產(chǎn)品请梢，每個產(chǎn)品需要分攤的成本就很高赠尾；但如果產(chǎn)量上升到1000個，同樣的固定成本就可以在更多產(chǎn)品上攤薄毅弧，于是每個產(chǎn)品的平均成本自然就下降了气嫁。

規(guī)模經(jīng)濟的一個直接后果就是，大公司可以利用規(guī)模優(yōu)勢够坐，以更低的單位成本高額搶占市場份額寸宵，形成一種進入壁壘崖面，使小公司很難與其競爭。

那么規(guī)模經(jīng)濟體現(xiàn)在哪些方面呢邓馒？主要可以歸結(jié)為以下幾點：第一嘶朱，產(chǎn)量規(guī)模與地域相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。比如配送中心和倉儲等光酣，其運營成本與規(guī)模和地域相關(guān)疏遏。第二，交付網(wǎng)絡密度救军。配送公司可以通過優(yōu)化路線來降低運輸成本财异。第三，經(jīng)驗學習曲線唱遭，員工的熟練度提高可以帶來單位成本降低和質(zhì)量提升戳寸。第四，研發(fā)和生產(chǎn)中的固定成本投入拷泽，可以在更多產(chǎn)量上攤薄疫鹊。

網(wǎng)飛是運用規(guī)模經(jīng)濟建立優(yōu)勢的一個例子。網(wǎng)飛每年投入大量資金自制電影司致、電視劇等視頻內(nèi)容拆吆。一開始它并不賺錢，但隨著內(nèi)容庫越來越豐富脂矫，吸引了越來越多的訂閱用戶枣耀。到了一定規(guī)模后，它就可以在更多用戶上攤薄內(nèi)容的高額制作成本庭再。這樣每位用戶的平均成本下降捞奕，網(wǎng)飛就可以降低訂閱費用，繼續(xù)擴大市場拄轻，形成正向循環(huán)颅围。隨著內(nèi)容和用戶規(guī)模不斷擴大，其他視頻網(wǎng)站很難與其競爭恨搓，這就是規(guī)模經(jīng)濟的力量谷浅。

接下來我們再看“網(wǎng)絡效應”又是什么？

簡單說奶卓，就是在我們的經(jīng)濟生活里一疯，每增加一個用戶或商家，相關(guān)的產(chǎn)品或服務就更有價值了夺姑。換句話說墩邀，某個產(chǎn)品或服務的用戶越多，它就越有價值盏浙。這么說可能還是有點抽象眉睹，那我們來看看周邊的實例荔茬。

就像我們常用的微信、Facebook竹海、領(lǐng)英慕蔚，還有Airbnb。你有沒有發(fā)現(xiàn)斋配，這些平臺用戶越多孔飒，給我們的信息就越豐富，聯(lián)系的朋友圈也越廣艰争，自然就越有價值坏瞄。更多的人看到了這個價值，也加入了進來甩卓，形成了一個良性循環(huán)鸠匀。

從商業(yè)的角度來說，大牌公司就是利用這個網(wǎng)絡效應逾柿，以較小的成本占領(lǐng)更大的市場缀棍，收益也自然就跟著上去了。比如領(lǐng)英机错，它憑借那么多用戶的數(shù)據(jù)庫爬范，已經(jīng)在招聘和企業(yè)社交領(lǐng)域變得無人能敵。而后來的小公司想要分一杯羹毡熏，除非它們能給出超級吸引人的優(yōu)惠坦敌，不然很難搶到用戶侣诵。

再來看看抖音痢法，這也是網(wǎng)絡效應的一個典型例子。抖音的一個厲害之處在于它的推薦系統(tǒng)杜顺，讓大家能輕松找到自己喜歡的創(chuàng)作者财搁。比起其他早期社交平臺，抖音的推薦更有針對性躬络，不僅滿足了我們的觀看需求尖奔，也激起了大家分享和創(chuàng)作的興趣。用戶越多穷当，它的推薦就越準提茁，這就是抖音能在全球火起來的原因。

但話說回來馁菜，網(wǎng)絡效應真的是無敵的嗎茴扁？其實也不盡然。有時候汪疮，網(wǎng)絡效應強得太過峭火，就會出現(xiàn)“大魚吃小魚”的局面毁习，導致市場缺乏競爭性。同時卖丸，每個平臺的影響也有邊界纺且，比如抖音雖然在全球很火，但在中國稍浆，它和快手都有自己的一塊天地载碌，因為滿足的用戶群不同。

所以粹湃，網(wǎng)絡效應確實很重要恐仑，但最關(guān)鍵的還是剛開始的產(chǎn)品要夠好。只有先滿足了用戶的需求为鳄，持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的服務裳仆，才能真正利用網(wǎng)絡效應飛起來，成為行業(yè)的領(lǐng)導者孤钦。

企業(yè)增長期的第三個戰(zhàn)略力量是“轉(zhuǎn)換成本”歧斟。

它指用戶面臨轉(zhuǎn)向競爭對手時需要承擔的學習成本、轉(zhuǎn)換費用等偏形，這種成本會促使用戶對原服務商保持一定的忠誠度静袖。舉個簡單的例子，如果用戶已經(jīng)適應了某家銀行的手機銀行App俊扭，熟悉其操作流程队橙，他就沒有動力去學習其他銀行App，這種學習和熟悉的成本投資就是一種轉(zhuǎn)換成本萨惑。

轉(zhuǎn)換成本可以分為三大類：

第一捐康，財務成本：這類轉(zhuǎn)換成本可以明確用金錢衡量，例如轉(zhuǎn)換產(chǎn)品或服務所需的費用庸蔼。

第二解总，流程成本：這類轉(zhuǎn)換成本有些模糊不清，但同樣重要姐仅。它源于失去對原有產(chǎn)品的熟悉感花枫，或是采用新產(chǎn)品所帶來的風險和不確定性。轉(zhuǎn)換系統(tǒng)會迫使員工改變?nèi)粘９ぷ魈透啵赡苄枰罅砍杀居糜谂嘤柡瓦m應新流程劳翰。

第三，關(guān)系成本：這類轉(zhuǎn)換成本涉及與供應商建立的情感紐帶馒疹〖阳ぃ客戶通常與供應商的銷售和服務團隊建立了密切且有益的關(guān)系。這種熟悉感和積極感受可能會導致客戶不愿切斷聯(lián)系并轉(zhuǎn)向另一家供應商行冰。

關(guān)于怎樣利用轉(zhuǎn)換成本來建立自身的競爭優(yōu)勢和定價能力溺蕉，我們在《增長結(jié)構(gòu)》這本書的解讀中有更詳細的介紹伶丐，感興趣的朋友可以去聽一聽，這里就不再展開疯特。

第三部分

最后哗魂，讓我們看看企業(yè)成熟期需要重點建設的戰(zhàn)略力量。

當一個公司成功進入成熟期后漓雅，它已經(jīng)在自己的領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟录别，并積累了價值連城的品牌資產(chǎn)。但是它也面臨著新的挑戰(zhàn)邻吞，如何保持市場份額的穩(wěn)步增長组题，同時不斷增強自身的核心競爭力，以應對日益激烈的競爭環(huán)境抱冷。

作者認為崔列，在企業(yè)的成熟期，最為關(guān)鍵的兩種戰(zhàn)略力量是“品牌效應”和“流程優(yōu)勢”旺遮。

什么是“品牌效應”赵讯？

它指的是企業(yè)在市場中的品牌知名度和影響力」⒚迹“品牌效應”就像商業(yè)世界的萬有引力边翼，它塑造了消費者偏好，將商業(yè)巨頭與新生公司區(qū)分開來鸣剪。

能幫我們理解品牌效應的一個例子是耐克组底。這個全球性運動品牌不僅是一個制衣廠商，而且代表了一種煥發(fā)活力的生活方式和堅韌不拔的精神筐骇。耐克以其獨具特色的標志和“Just Do It”標語债鸡，在全球范圍內(nèi)擁有廣泛的認可度。即便其競爭對手提供類似的產(chǎn)品拥褂，很多消費者仍然會選擇耐克商品娘锁。因為他們會覺得牙寞，這個品牌代表的不僅是質(zhì)量饺鹃，而且是確認他們的生活風格和個人信仰的一種方式。

品牌效應的另一個案例是蒂芙尼间雀。這個高級珠寶品牌已經(jīng)成為一種財富和優(yōu)雅品位的象征悔详，甚至與它緊緊綁定的“蒂芙尼藍”都變成了一種醒目的標識。相比之下惹挟，Blue Nile等在線珠寶品牌雖然也提供類似的產(chǎn)品茄螃，但他們無法與蒂芙尼的品牌歷史和聲譽相匹敵。蒂芙尼的價錢更高一些连锯，但消費者樂于為它的品牌本身付出額外的溢價归苍。

總的來說用狱，品牌效應不是一蹴而就的，而是長時間拼弃、持續(xù)而定向的努力結(jié)果夏伊，它需要通過強大的產(chǎn)品質(zhì)量、精細的營銷策略和清晰的品牌定位等多方面去打造吻氧。像耐克溺忧、蒂芙尼這些品牌，也正是經(jīng)歷了這樣的歷程盯孙，才能達到今天的成就鲁森。

說完了品牌效應，再來說說“流程優(yōu)勢”振惰。它是指一個公司在核心業(yè)務流程上達到極致歌溉，實現(xiàn)其他競爭對手難以復制的質(zhì)量和效率優(yōu)勢。典型的例子是豐田汽車的精益生產(chǎn)方式TPS骑晶。

TPS起源于20世紀50年代初研底。豐田的工程師參觀了美國福特的工廠后，意識到流程管理對成本和質(zhì)量的重要性透罢。于是豐田開始自主開發(fā)TPS系統(tǒng)榜晦，通過不斷改進，逐步建立起這一獨特的汽車生產(chǎn)模式羽圃。

起初乾胶，豐田在美國市場上并不引人注目，占有率僅0.1%朽寞。而通用汽車的市場統(tǒng)治地位非常明顯识窿，占比高達48%。但是在半個世紀后脑融，憑借TPS流程優(yōu)勢喻频，豐田成功登上世界第一汽車制造商的寶座。它與通用和福特并駕齊驅(qū)肘迎，市場占有率穩(wěn)步提升甥温。

豐田模式的核心在于以減少浪費為導向，對供應鏈妓布、生產(chǎn)制造姻蚓、質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)的流程進行細致優(yōu)化。這種優(yōu)勢并非其他車企可以輕易復制的匣沼，因為其背后蘊含的是整個產(chǎn)業(yè)鏈條的協(xié)調(diào)與系統(tǒng)優(yōu)化狰挡，而不僅僅是幾個步驟的生產(chǎn)流程。正因如此，豐田的TPS才成為其建立流程優(yōu)勢加叁、實現(xiàn)高質(zhì)量生產(chǎn)的戰(zhàn)略力量倦沧。

第四部分

上面我們講完了赫爾默總結(jié)的企業(yè)戰(zhàn)略“七種武器”，但是在林林總總的案例中它匕，我們可以發(fā)現(xiàn)一個共同點：每種戰(zhàn)略力量的根本源頭刀脏，都是企業(yè)的“內(nèi)功”——持續(xù)創(chuàng)新。

什么是創(chuàng)新超凳？簡單來說愈污，就是能夠創(chuàng)造客戶價值的新想法。創(chuàng)新可以來自企業(yè)內(nèi)部的能力轉(zhuǎn)化轮傍，也可以來自對市場需求的洞察暂雹。

許多公司通過將自身的核心能力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的產(chǎn)品，取得了輝煌的成功创夜。例如Adobe公司的創(chuàng)新產(chǎn)品Acrobat杭跪。聯(lián)合創(chuàng)始人約翰·沃諾克利用Adobe的專長，創(chuàng)造了能在不同計算機平臺上共享文檔驰吓，并保持視覺完整性的軟件涧尿，也就是Acrobat。Acrobat的成功在于適時抓住了科技進步帶來的機遇檬贰，滿足了客戶對保留文檔外觀的需求姑廉。像這樣適應環(huán)境需求的改變是創(chuàng)新的必要條件之一。

不過翁涤，很多公司發(fā)現(xiàn)了未被滿足的需求桥言，但卻不知道如何去滿足它。在這種時候葵礼，技術(shù)上的“硬實力”就顯得非常重要了号阿。比如，光纖在通信界被認為是圣杯鸳粉，擁有處理大量通信的潛力扔涧。然而，制造光纖玻璃的要求幾乎不可想象届谈。在這種情況下枯夜，康寧公司的一名員工弗蘭克·莫雷爾利用純二氧化硅進行創(chuàng)新，從頭開始制造波導疼约。光纖的問世降低了通信成本卤档，成為20世紀最偉大的賦能技術(shù)之一蝙泼，深刻地改變了社會程剥。

這樣的例子還有很多：

——20世紀80年代，微軟將自身軟件開發(fā)能力成功轉(zhuǎn)化為操作系統(tǒng)，一舉奪取了個人電腦操作系統(tǒng)的主導權(quán)织鲸。

——2007年舔腾，蘋果看準智能手機帶來的市場機遇，研發(fā)出顛覆性的觸屏手機iPhone搂擦，一時間震驚整個手機產(chǎn)業(yè)稳诚，獲得了主導地位。

——2013年瀑踢，特斯拉抓住電動汽車的歷史機遇扳还，成功開創(chuàng)了高端電動汽車市場，獲得了技術(shù)引領(lǐng)權(quán)橱夭。

這里面的每一次成功的商業(yè)創(chuàng)新氨距，都是企業(yè)對于市場需求的洞察，再加上企業(yè)本身科技實力共同成就的棘劣。而這些創(chuàng)新也為企業(yè)本身帶來了強大的戰(zhàn)略力量俏让。

不過，僅僅創(chuàng)新還不夠茬暇，還需考慮市場規(guī)模卿闹。正如網(wǎng)飛的視頻流創(chuàng)新摧玫，就是因為開拓出了一個全新的大市場，所以最終實現(xiàn)了百倍的商業(yè)價值提升。

所以产徊，要取得商業(yè)成功，企業(yè)必須實現(xiàn)“創(chuàng)新與規(guī)呐聊ぃ”的雙輪驅(qū)動：一方面持續(xù)創(chuàng)新切厘，積累戰(zhàn)略力量；另一方面考慮如何通過這種創(chuàng)新去開拓一個有潛力的新興市場网缝。

創(chuàng)新與規(guī)模巨税，是立于商業(yè)之巔的法寶。歷史上那些傳奇企業(yè)的輝煌粉臊，正是這種雙輪驅(qū)動的結(jié)果草添。反之，沒有創(chuàng)新精神的企業(yè)扼仲，遲早會被那些敢于創(chuàng)新的競爭對手超越远寸。

結(jié)語

我們來總結(jié)一下。

這本書介紹了企業(yè)在發(fā)展道路上需要建立和運用的七種戰(zhàn)略力量屠凶。

并且提出企業(yè)需要在不同發(fā)展階段驰后，要著重培育適合當下的戰(zhàn)略力量。

具體來說：

在企業(yè)的創(chuàng)立期矗愧，需要重點建立壟斷性資源和反向定位兩種力量灶芝。前者保證獲取競爭所需的稀缺資源，后者通過顛覆性商業(yè)模式獲得先發(fā)優(yōu)勢。

在企業(yè)的增長期夜涕，需要著力獲取規(guī)模經(jīng)濟犯犁、網(wǎng)絡效應和轉(zhuǎn)換成本三種力量。這可以幫助企業(yè)擴大規(guī)模女器，獲得持續(xù)增長的動力酸役。

而當企業(yè)進入成熟期后，最重要的是運用品牌效應和流程優(yōu)勢這兩種力量驾胆，鞏固市場地位涣澡。

在所有的案例中，我們看到一種共性：每種戰(zhàn)略力量的核心基礎丧诺，其實都是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力暑塑。

正如作者所言，創(chuàng)新指導著戰(zhàn)略力量的獲取锅必。沒有持續(xù)的產(chǎn)品事格、流程、品牌等創(chuàng)新搞隐，任何戰(zhàn)略都難以長期奏效驹愚。

總之，這本書為企業(yè)的生存發(fā)展指明了方向：要在商場開疆拓土劣纲，就必須具備戰(zhàn)略視野逢捺，并不斷推陳出新。只有這樣癞季，才能在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中贏得主動劫瞳。