上一篇文章探討安全感和危機(jī)感對(duì)員工創(chuàng)新行為的驅(qū)動(dòng)作用帖鸦，得出了一個(gè)看起來(lái)“似是而非”的結(jié)論，就是這兩種感覺(jué)好像都能促進(jìn)員工創(chuàng)新利诺。細(xì)想起來(lái)大概也對(duì)富蓄，因?yàn)槿诵跃陀胸澙泛涂謶值膬啥耸Ｔ铮@兩端慢逾，大概就對(duì)應(yīng)著兩種感覺(jué)？
當(dāng)然灭红，這里面還有一個(gè)重要話題侣滩，就是對(duì)不同員工來(lái)說(shuō)，做同樣一件事的驅(qū)動(dòng)力可能是有差別的变擒。這在管理中其實(shí)也不是一個(gè)新話題君珠，只是較少引起我們注意罷了。比如娇斑，吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中說(shuō)策添，一些創(chuàng)業(yè)公司隨著員工增多材部，需要用更嚴(yán)密的官僚制度彌補(bǔ)員工能力和紀(jì)律的缺陷，卻“因而排擠了更多的優(yōu)秀員工”唯竹。因?yàn)閰拹喝找孀涕L(zhǎng)的官僚主義和等級(jí)制度乐导，一些最富有創(chuàng)新力的員工紛紛辭職，減弱了公司的創(chuàng)造力浸颓，結(jié)果是物臂，“曾經(jīng)令人興奮的新興企業(yè)變成了毫無(wú)特色的無(wú)名小卒，平庸逐漸傷害了企業(yè)發(fā)展”产上。
基于之前創(chuàng)業(yè)不太成功的經(jīng)驗(yàn)棵磷，網(wǎng)飛創(chuàng)始人哈斯廷斯也表達(dá)了類(lèi)似觀點(diǎn)：更多的管理規(guī)則，意味著員工上班變得枯燥晋涣，“公司里那些具備創(chuàng)新精神且特立獨(dú)行的員工紛紛選擇了離開(kāi)仪媒，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)環(huán)境更好的公司”。而“留下來(lái)的員工谢鹊，則是因?yàn)椴辉敢膺M(jìn)入陌生的工作環(huán)境规丽，在他們眼中，遵守制度規(guī)范就是行為的最終價(jià)值體現(xiàn)”撇贺。當(dāng)然赌莺，希望這些人有什么創(chuàng)新行為，也就比較困難了松嘶。
所以艘狭，企業(yè)在員工創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)乃至一般基礎(chǔ)管理方面，都該有“分類(lèi)管理”思維翠订，就是對(duì)能力不同巢音、態(tài)度不同的員工實(shí)行施以不同的管理策略。
這件事怎樣操作尽超？哈斯廷斯講了一個(gè)有意思的故事：有一次他去日內(nèi)瓦參會(huì)官撼，在酒吧里無(wú)意中聽(tīng)到兩位首席執(zhí)行官在談?wù)摗皠?chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)”。一個(gè)說(shuō)似谁，“我們公司每位員工都極力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)傲绣，要有創(chuàng)新真的很難」ぃ”另一個(gè)則感慨：“我們?nèi)於际褂弥雀柰核校瑥膩嗰R遜買(mǎi)東西，聽(tīng)著聲田音樂(lè)塞琼，坐著優(yōu)步車(chē)前往在愛(ài)彼迎預(yù)訂的公寓菠净，并整晚觀看網(wǎng)飛上的影片。但是我們并不清楚，這些硅谷公司是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和快速發(fā)展的毅往∏Ａ”他的公司辦公隔間里貼著“10分鐘用于創(chuàng)新”的標(biāo)語(yǔ)，也打算每月搞一個(gè)“創(chuàng)新星期五”攀唯，這一天員工可以什么都不做霜大，只需要想出好主意。這位負(fù)責(zé)人甚至想知道網(wǎng)飛的員工“喝什么”——無(wú)論他們喝什么革答，“他們喝的战坤，也正是我們需要的。
哈斯廷斯聽(tīng)后啞然失笑残拐，他說(shuō)途茫，網(wǎng)飛沒(méi)有創(chuàng)新星期五、沒(méi)有創(chuàng)新標(biāo)語(yǔ)溪食。不同之處在于囊卜，網(wǎng)飛的員工有決策自由〈砦郑“如果你的員工足夠優(yōu)秀栅组，你可以把決策權(quán)下放給他們，讓他們?nèi)?shí)施那些他們相信能夠帶來(lái)效益的好點(diǎn)子枢析。這樣玉掸，創(chuàng)新也會(huì)隨之產(chǎn)生”。
這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：優(yōu)秀員工醒叁、決策權(quán)下放（自由）司浪。也就是說(shuō)，無(wú)論是安全感還是危機(jī)感把沼，對(duì)一般員工和優(yōu)秀人才的作用是不一樣的啊易。對(duì)于那些自驅(qū)力和成就欲強(qiáng)的員工來(lái)說(shuō)，安全感應(yīng)該不是他們的首選饮睬，而能自主地做事租谈、創(chuàng)造與眾不同的業(yè)績(jī)，是他們更希望達(dá)到的捆愁。這里當(dāng)然也應(yīng)該附帶著優(yōu)厚的待遇以及待遇帶來(lái)的“安全感”割去，只不過(guò)這個(gè)“安全感”不是老板給的，而是自己創(chuàng)造出來(lái)的牙瓢。
基于這樣的思考劫拗，網(wǎng)飛對(duì)員工進(jìn)行了“分類(lèi)管理”——操作型工作根據(jù)明晰的標(biāo)準(zhǔn)间校，按市場(chǎng)中間價(jià)開(kāi)工資矾克；至于創(chuàng)造型的工作，會(huì)給“某一名能力超強(qiáng)的員工開(kāi)出市場(chǎng)上的最高工資憔足，而不是花同樣的錢(qián)去雇十幾名或更多表現(xiàn)平平的普通員工”胁附。
說(shuō)到這里酒繁，就該給所謂“優(yōu)秀員工”下一個(gè)定義了。吳軍在《硅谷之謎》中介紹了前蘇聯(lián)物理學(xué)家朗道的理論控妻，朗道把世界上的物理學(xué)家分為了五級(jí)州袒，認(rèn)為第一等物理學(xué)家的貢獻(xiàn)是第二等的十倍，第二等是第三等的十倍弓候，依此類(lèi)推郎哭。喬布斯卻給這個(gè)倍數(shù)加了碼，認(rèn)為合伙人沃茲尼亞克抵得上20個(gè)二流工程師菇存。吳軍說(shuō)夸研，一流工程師的收入可能是二流工程師的兩三倍，但是其貢獻(xiàn)可能是后者的十倍依鸥，從投入產(chǎn)出看亥至，“采用最優(yōu)秀的人才是最合算的”。
沃爾特·艾薩克森在《埃隆·馬斯克傳》講了優(yōu)秀工程師基科·鄧契夫的故事贱迟，大概就是上述優(yōu)秀分子的代表姐扮。
研究生畢業(yè)后，鄧契夫得到了在波音公司實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)衣吠，一次茶敏，他去SpaceX看朋友，“看到所有年輕的工程師都在拼命工作缚俏，使出渾身解數(shù)想攻克眼前的難關(guān)睡榆。我心想，他們跟我才是一路?袍榆，這跟波音公司那種沉悶死板的工作氣氛完全不同胀屿。”回到波音公司后包雀，他向一位副總裁介紹了SpaceX如何推動(dòng)年輕工程師開(kāi)拓創(chuàng)新宿崭，認(rèn)為波音如果不改變，頂級(jí)?才就會(huì)流失才写。副總裁的回答卻是葡兑，波音公司不需聘用在技術(shù)上搞顛覆式創(chuàng)新的人，“我們要的是能踏踏實(shí)實(shí)在這長(zhǎng)期干下去的?”赞草。聽(tīng)完這席話讹堤，鄧契夫遞交了辭呈。
在SpaceX接受面試時(shí)厨疙，鄧契夫向馬斯克講述了他的高漲工作熱情在波音公司受到輕視的故事洲守。艾薩克森說(shuō)，每當(dāng)決定錄用或提拔一個(gè)人時(shí)，馬斯克最看重的是 “工作態(tài)度好”梗醇，他給出的定義就是——這個(gè)人渴望瘋狂工作知允、拼命工作。所以叙谨，馬斯克當(dāng)場(chǎng)就雇用了鄧契夫温鸽。后來(lái)的鄧契夫，也成了SpaceX公司“渴望達(dá)到同馬斯克本?一樣高的工作強(qiáng)度”的那種工程師手负。
對(duì)于那些自以為無(wú)所不能涤垫、又不愿意為人才付出高溢價(jià)的老板來(lái)說(shuō)，鄧契夫一類(lèi)的員工不會(huì)是他的選項(xiàng)竟终。當(dāng)然雹姊，也有一些求賢如渴的老板，是真心想找高人衡楞。例如貝佐斯告誡要招聘的亞馬遜同事吱雏，為了找到非凡的人才，在招人時(shí)必須問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：（1）你欽佩這個(gè)人嗎瘾境？（2）這個(gè)人的加入歧杏，能提升整體效能嗎？（3）這個(gè)人在哪方面有過(guò)人之處迷守，取得過(guò)哪些非凡成就犬绒？貝佐斯說(shuō)，加上第三條是因?yàn)槎以洌暗苍谀撤矫嫒〉眠^(guò)非凡成就的人凯力，肯定對(duì)自己有過(guò)極高的要求，對(duì)極致有過(guò)不懈的追求礼华，而且肯定克服過(guò)常人難以克服的困難”咐鹤。亞馬遜需要的，就是這樣的人圣絮。
當(dāng)然祈惶，優(yōu)秀人才的聚集不僅僅是招聘的結(jié)果。吳軍在《硅谷之謎》中說(shuō)扮匠，“硅谷各種人才濟(jì)濟(jì)捧请，不是靠刻意引進(jìn)實(shí)現(xiàn)的，而是靠淘汰完成的”棒搜。吳軍說(shuō)疹蛉，拒絕平庸是很多人都懂的道理，但很多公司和個(gè)人都不愿意去做淘汰員工的事力麸，“這看上去是對(duì)一些人的友善可款，卻同時(shí)剝奪了后來(lái)者的機(jī)會(huì)”（其實(shí)也在一定程度上剝奪了公司成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)）育韩，“如果能像硅谷那樣，通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制筑舅，把最有價(jià)值的資源重新分配給最優(yōu)秀的人座慰，這樣才比較容易保持朝氣”陨舱。
任何企業(yè)翠拣，不管是通過(guò)招聘或淘汰來(lái)聚集人才，都會(huì)慢慢形成一種特定的文化游盲，并廣為社會(huì)認(rèn)知误墓。這樣的做法，其實(shí)就是我經(jīng)常說(shuō)到的“企業(yè)用價(jià)值觀選人”益缎，后來(lái)的員工自然會(huì)檢查自己與這種文化之間的契合度谜慌，以自己的價(jià)值觀來(lái)選擇心儀的企業(yè)，就像鄧契夫找到SpaceX一樣莺奔。這樣的企業(yè)與員工的組合欣范，恐怕不想創(chuàng)新都難。
貝佐斯說(shuō)令哟，對(duì)厭惡變革的人來(lái)說(shuō)恼琼，高科技行業(yè)是一個(gè)相當(dāng)糟糕的職業(yè)選擇，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)非常艱苦屏富。所以晴竞，“這些人可能應(yīng)該選擇一個(gè)更穩(wěn)定、變革更少的行業(yè)狠半，他們?cè)谀抢锟赡軙?huì)感到快樂(lè)噩死。”在亞馬遜神年，“領(lǐng)導(dǎo)者有著近乎嚴(yán)苛的高標(biāo)準(zhǔn)——這些標(biāo)準(zhǔn)在很多人看來(lái)可能高得不可理喻”已维，貝佐斯的緊迫感推動(dòng)著亞馬遜的持續(xù)成長(zhǎng)，但有時(shí)候也會(huì)給員工帶來(lái)難以想象的壓力已日，因?yàn)樗麄兏械叫枰懔Ω稀?/p>
亞歷克斯·坎特羅維茨在《永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)第一天：科技巨頭保持領(lǐng)先的文化基因》中講了幾位（前）亞馬遜員工的例子：
一位員工在接受亞馬遜的工作時(shí)告訴妻子和孩子們：“爸爸要去打仗了衣摩。”事實(shí)上捂敌，他在和家人共進(jìn)感恩節(jié)晚餐時(shí)都一直工作艾扮，為公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。亞馬遜前高級(jí)經(jīng)理桑迪·林重復(fù)了她在亞馬遜工作時(shí)流行的一句話占婉，這句話很好地詮釋了亞馬遜的思維模式：“在亞馬遜泡嘴，如果你把水變成了酒，那么你聽(tīng)到的第一個(gè)問(wèn)題是逆济，‘嗯酌予，為什么不是香檳’磺箕？”另一位員工說(shuō)，當(dāng)亞馬遜人去谷歌或微軟工作時(shí)抛虫，同事們會(huì)“祝他們退休生活一切順利”松靡。一個(gè)受訪者的話，道出了亞馬遜人的生存狀態(tài)和選擇：
“亞馬遜的某些殘酷特性建椰，實(shí)際上恰恰是吸引人們加入它的原因雕欺。我們不想要免費(fèi)午餐，你懂我的意思吧棉姐？”
寫(xiě)著寫(xiě)著屠列，發(fā)現(xiàn)這篇小文好像跑題了。沒(méi)關(guān)系伞矩，總結(jié)一下就是笛洛，面對(duì)不同的員工群體，企業(yè)可以施加的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力可能不太一樣：針對(duì)“自帶安全感”的員工乃坤，需要強(qiáng)化的是危機(jī)感而不是安全感苛让，而且不要對(duì)這個(gè)群體的創(chuàng)新力寄予過(guò)高期望；針對(duì)鄧契夫那樣的員工湿诊，一旦考核通過(guò)狱杰，就給他自由創(chuàng)造的權(quán)利，同時(shí)借助業(yè)績(jī)兌現(xiàn)應(yīng)得的“安全感”枫吧，至于“危機(jī)感”就不用了浦旱，因?yàn)樗麄兇蠖嗍恰白詭C(jī)感”的。
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