好的目標(biāo)管理是清晰明確的式廷，可衡量的咐扭，可完成的，以結(jié)果為導(dǎo)向的滑废，有時(shí)效的蝗肪。每個(gè)有效管理者和組織都會(huì)按這標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行目標(biāo)管理。
具體目標(biāo)各不相同：銷(xiāo)售額蠕趁、利潤(rùn)率穗慕、回款率、費(fèi)用率妻导、客戶(hù)增長(zhǎng)率等等逛绵，還有許多。這些目標(biāo)由企業(yè)制定后倔韭，下放給各個(gè)部門(mén)术浪，應(yīng)該算是標(biāo)準(zhǔn)的引導(dǎo)下屬姿勢(shì)。但如果你帶著懷疑的眼光去看待目標(biāo)管理寿酌，也會(huì)有不同的看法胰苏。
這個(gè)不同就在于：目標(biāo)管理無(wú)論多么的明確、可衡量醇疼、有結(jié)果硕并、可在一定時(shí)間內(nèi)完成，都只是技術(shù)上的手段秧荆，是上級(jí)強(qiáng)壓給 下屬的倔毙。沒(méi)有自發(fā)的動(dòng)力，目標(biāo)管理的結(jié)果會(huì)大打折扣乙濒。
對(duì)于績(jī)效的目標(biāo)管理陕赃，許多企業(yè)意識(shí)到，靠純粹的業(yè)績(jī)壓力傳導(dǎo)給下屬颁股，不是最好的方式么库。也許大部分是硬指標(biāo)考核，小部分靠自我控制甘有、提升來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值诉儒，是一種不錯(cuò)的選擇。也就是說(shuō)亏掀，上級(jí)和下屬一起參與到對(duì)目標(biāo)的制定忱反，一起完成泛释，甚至上級(jí)可以在大目標(biāo)不變的情況下，允許下屬有一定的自由發(fā)揮缭受，幫助達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)胁澳。
我們的分公司在一些方面就契合了這種思路。銷(xiāo)售目標(biāo)米者、利潤(rùn)目標(biāo)韭畸、費(fèi)用率目標(biāo)制定后，各個(gè)區(qū)的經(jīng)理都為完成這些目標(biāo)做不同的計(jì)劃蔓搞。每個(gè)區(qū)之間的差異胰丁，不可能完全用流程和制度限定，更不能一刀切的對(duì)待每一個(gè)基層銷(xiāo)售喂分。有的同事需要手把手家長(zhǎng)式的管理锦庸；有的同事可以伙伴式的協(xié)作完成目標(biāo)，甚至下放對(duì)合作伙伴的選擇權(quán)蒲祈。在這個(gè)過(guò)程中甘萧，讓每個(gè)人產(chǎn)生自我提升的需求，滿(mǎn)足這些需求的同時(shí)梆掸，也對(duì)目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行了有效管理扬卷。
就拿最硬的銷(xiāo)售額指標(biāo)為例。銷(xiāo)售人員為了完成任務(wù)酸钦，會(huì)采取激進(jìn)的做法怪得，簽訂有風(fēng)險(xiǎn)合同，降價(jià)或不顧銷(xiāo)售成本卑硫，影響利潤(rùn)指標(biāo)徒恋。銷(xiāo)售人員是最靈活的動(dòng)物，總會(huì)找到漏洞對(duì)抗目標(biāo)的達(dá)成欢伏。管理者硬碰硬可以入挣，但也會(huì)趕走一些合適的人。
人在物質(zhì)基本滿(mǎn)足的條件下颜懊，會(huì)產(chǎn)生自我控制的意識(shí)财岔，自我提升的需求。組織和管理者要有意識(shí)的幫助下屬實(shí)現(xiàn)這種自我滿(mǎn)足狀態(tài)河爹。下屬達(dá)到了這種狀態(tài)，老板自然對(duì)管理者也完成了目標(biāo)管理桐款。
抄段德魯克的話(huà)：目標(biāo)管理恰恰是和自我控制的理念緊緊聯(lián)系在一起的咸这。
德魯克在他《管理的實(shí)踐》書(shū)中寫(xiě)到：每位經(jīng)理人必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo)。當(dāng)然魔眨，高層管理者需要保留對(duì)目標(biāo)的同意權(quán)媳维，但發(fā)展這些目標(biāo)是經(jīng)理人的職責(zé)所在酿雪。在另外一處，關(guān)于經(jīng)理人參與業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候侄刽，德魯克又說(shuō)：經(jīng)理人只有參與感還不夠指黎，他必須負(fù)起真正的責(zé)任。
正是這種基于管理手段（技術(shù)層面）州丹，與自我控制管理醋安、提升（道的層面）相結(jié)合，能讓目標(biāo)管理更加真實(shí)墓毒、人性化吓揪，更具備實(shí)戰(zhàn)效果。
