常見問題解答
1、問：領導梯隊模型能夠覆蓋公司中的每位員工嗎？
答：這個模型大概覆蓋到80%~85%的職位历极。因為領導梯隊模型最初是為業(yè)務部門管理人員晉升設計的，公司中的很多職位衷佃，典型的是一些高級別專家或許并不適用這個模型趟卸，包括戰(zhàn)略分析師、稅收律師氏义、福利設計師锄列、保險專家和財務專家等，當然惯悠，這個模型對他們的職業(yè)發(fā)展也有一定的參考價值邻邮。
2、問：我是一位專家型人才克婶，如果想要進入業(yè)務部門的領導崗位筒严，我應該做些什么才能有機會進入領導梯隊丹泉？
答：專家型人才通常負責全公司某方面的具體專業(yè)性工作。如果對商業(yè)運營缺乏深刻的理解鸭蛙，他們就需要努力提升這方面的能力嘀掸，學會領導一個技能和背景多元化的大團隊。你如果真想進入業(yè)務部門规惰，最好在職業(yè)生涯早期就從事業(yè)務工作。必要的話泉蝌，你還應該接受由于崗位調整帶來的降薪歇万，以及放棄專家崗位帶來的自豪感，從零做起勋陪，這對于你從專家型人才轉型為業(yè)務型領導至關重要贪磺。
3、問：如果我們公司或者業(yè)務層級與這個模型不吻合诅愚，我們可以采用它嗎?
答：能夠與領導梯隊模型完全吻合的公司很少寒锚。我們建議不必生搬硬套這個模型，而是合理運用其核心原則和思路违孝。例如刹前，很多公司的市場部門和人力資源部門沒有所有的階段。營銷副總可能不得不同時兼任市場部總監(jiān)雌桑。在這種情況下喇喉，無須為了套用這個模型而去“削足適履”。
4校坑、問：建立一個人才輩出的領導梯隊拣技，面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
答：以下是我們觀察到的三項最大的挑戰(zhàn)耍目。
（1）公司未能及時地覺察到膏斤，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作邪驮。雖然他們比下屬做得又快又好莫辨，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發(fā)展。
（2）公司并不要求各級領導者培養(yǎng)下屬耕捞，盡管每位領導者都希望能對培養(yǎng)下屬感興趣衔掸。
（3）公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有著眼未來俺抽，這將導致公司無法適應未來發(fā)展的需要敞映。
5、問：如果我沒有經歷過某一個領導力發(fā)展階段磷斧，要如何補救振愿？
答：很多在財務或者人力資源部門工作的領導者沒有機會經歷完整的領導力發(fā)展流程捷犹，他們同樣獲得了成功。首先評估自己在現(xiàn)有崗位是否完全勝任冕末。如果不勝任萍歉，就需要仔細分析自己缺乏哪方面的能力。如果是由于在前一個層級的鍛煉不夠充分档桃，那么就請求你的上司或者人力資源部幫助你彌補這個缺陷枪孩。
6、問：領導梯隊模型與公司的勝任能力模型相關性如何藻肄？
答：勝任能力模型被廣泛應用蔑舞，我們需要有效地解釋它。不幸的是嘹屯，勝任能力模型沒有體現(xiàn)出層級差別攻询，“一刀切”的模型帶來了嚴重的弊病。我們建議把勝任能力模型與各層級的工作要求結合起來州弟，進行適當?shù)恼{整和完善钧栖。這將提高勝任能力模型的實用價值。如果勝任能力模型與實際工作缺乏聯(lián)系婆翔，那他們的價值何拯杠？在我們注意到，在大多數(shù)公司浙滤，業(yè)務主管們經常忽略勝任能力模型阴挣，因為這與他們的實際工作沒有明確的相關性。
總 結
領導梯隊的規(guī)模取決于公司的規(guī)模纺腊。每個公司都有"一攬子"領導工作畔咧，大公司的大，小公司的小揖膜∈姆校基于我們與不同規(guī)模公司的合作，我們發(fā)現(xiàn)在大公司中新舊職位之間的“突破點”更多壹粟，所以領導梯隊模型需要進一步展開拜隧，從而和公司的規(guī)模相吻合。
領導梯隊模型不分國界趁仙，對于發(fā)達國家快節(jié)奏洪添、極度成功的公司和發(fā)展中國家的公司都有幫助。領導梯隊中的各個階段以及各個階段的需求雀费，都是通用的干奢。
階段的個數(shù)因公司而異。有些公司有六個階段盏袄，有的有七個階段忿峻，也有的是四個階段薄啥，但領導梯隊模型的基本思想是一致的。我們發(fā)現(xiàn)因為我們列出了六個階段逛尚，人們容易把六個階段當做公司的普適狀況垄惧，但事實并非如此。領導梯隊模型應該得到適當?shù)姆只履⒕鶆蛘{整各個層級的間距到逊。
公司經常存在領導職位過多，但領導力不足的狀況滤钱。我們發(fā)現(xiàn)領導梯隊模型最大的好處就是能讓人突出意識到“多領導綜合征”的存在蕾管。它指出公司應當怎樣以提升至領導角色的方式獎勵優(yōu)秀的個人貢獻者。技術能力強的人應當獲得一個頭銜菩暗，領導幾個人并獲得加薪，但他們仍然應該把大多數(shù)時間用在技術性工作上旭蠕。
界定一個技術人才的發(fā)展軌跡停团，也是個很好的想法。考慮到前邊提到的幾點掏熬，我們發(fā)現(xiàn)技術能力強的人也應當有自己的晉升軌跡佑稠，并同時獲得加薪。定義一個技術人才的發(fā)展軌跡旗芬，并不是什么難事舌胶。實際上，這個發(fā)展軌跡早已存在疮丛，只是使用得不夠廣泛幔嫂。這個發(fā)展軌跡為那些沒有領導能力或者不想做領導，同時又想接受更大挑戰(zhàn)取得更多報酬的人誊薄，提供了一個很好的選擇履恩，它確實對領導梯隊建設的暢通很有幫助。
職能部門主管以及更高級別的領導更應該著眼于未來呢蔫。正如我們前文已經提到的切心，著眼未來的工作很難，但卻是保證長遠成功的必然要求片吊。一味囿于解決當下的問題绽昏，將耗盡領導者的時間。職能部門主管以及更高級別的領導者應該把這些問題交給下屬俏脊，以騰出自己的時間去應對未來的挑戰(zhàn)全谤。
