供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理学辱。咨詢公司乘瓤、IT解決方案提供者等還不時加上“無縫”兩個字，就是對三流的無縫集成管理，就好像一切都已安排妥當(dāng)，只要按一下電鈕秋度，從設(shè)計到采購到生產(chǎn)到銷售畜号，就會一氣呵成，一蹴而就。但現(xiàn)實是祟印，我們離集成還很遠温学，不管是那些財富五百強還是街頭的小賣部聪建，供應(yīng)鏈大都是千瘡百孔钙畔，“無縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭。
舉個生產(chǎn)商的例子妆偏。辦事處的客戶服務(wù)人員在支持客戶刃鳄，要知道總部的貨什么時候才能到本地，否則交貨遲到钱骂，挨批小事叔锐，如果導(dǎo)致客戶流水線停產(chǎn)，連殺三次頭都不為過见秽∮淅樱總部在向供應(yīng)商催貨，供應(yīng)商的交期取決于下一級供應(yīng)商的交期解取，而且也受別的零部件影響步责，因為他們不只給這生產(chǎn)商生產(chǎn)一種零件。既使是按期交貨禀苦，產(chǎn)品也可能被別的更大蔓肯、更重要的客戶搶走。結(jié)果呢振乏，整個公司蔗包，上至總部，下至當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)中心慧邮，沒法給客戶確切的交貨時間调限。貨好不容易上了路，用的是加急發(fā)送误澳，24小時送達耻矮，結(jié)果運輸環(huán)節(jié)出了差錯，在路上忽悠了三天才到忆谓。這期間裆装，分部與總部、運輸公司的電子郵件發(fā)了幾十個陪毡，電話一通接一通米母，上下亂成一團糟。
這例子看上去面熟毡琉，是嗎？因為它在我們的生活中一次又一次地上演妙色，無非時間桅滋、地點、行業(yè)等不同罷了。問題不是理論有多難：不管是庫存丐谋、生產(chǎn)還是運輸芍碧，單個問題都好解決。問題是這么多環(huán)節(jié)摻雜在一起号俐，就很難準確地知道外購件什么時候到泌豆、產(chǎn)品什么時候出、出多少吏饿、合格還是次品踪危、發(fā)給哪個分銷中心、發(fā)多少猪落、什么時候發(fā)贞远。反映到供應(yīng)鏈上，就是產(chǎn)品流笨忌、信息流缺乏透明度蓝仲，需要系統(tǒng)、流程來幫助做出決策官疲、溝通信息袱结。
這還沒完。整個供應(yīng)鏈上途凫，從下級供應(yīng)商到供應(yīng)商垢夹、再到生產(chǎn)商，從總部到辦事處再到客戶颖榜，以及同一個公司的不同部門棚饵，大家都有不同的利益訴求。不同的利益訴求會驅(qū)動局部優(yōu)化的行為掩完，而局部優(yōu)化往往是以犧牲全局優(yōu)化為代價的噪漾，最后又影響到局部優(yōu)化。比如作為客戶且蓬，你自然希望供應(yīng)商備貨越多越好（客戶的局部優(yōu)化）欣硼；但備貨太多，增加了供應(yīng)商的成本恶阴，從而增加整條供應(yīng)鏈的成本（犧牲全局優(yōu)化）诈胜；供應(yīng)商成本過高，要么在降低質(zhì)量冯事、服務(wù)焦匈，要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，最后還是客戶受影響（影響客戶的局部優(yōu)化）昵仅。
所謂供應(yīng)鏈集成缓熟，就是從供應(yīng)鏈的角度著眼這些問題累魔，優(yōu)化供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流够滑，讓供應(yīng)鏈的總成本更低垦写、速度更快、服務(wù)水平更高彰触，從而提高供應(yīng)鏈的競爭水平梯投，在鏈與鏈的競爭中勝出。
那么况毅，究竟如何集成供應(yīng)鏈分蓖？這里要解決兩個問題：關(guān)系和連接。關(guān)系是理順供應(yīng)鏈上公司與公司俭茧、部門與部門咆疗、人與人之間的關(guān)系，讓他們愿意協(xié)作母债，用全局優(yōu)化代替局部優(yōu)化午磁；連接是通過流程建設(shè)與信息系統(tǒng)，對接公司與公司毡们、部門與部門的流程與系統(tǒng)迅皇，讓公司與公司、部門與部門衙熔、員工與員工之間協(xié)作更容易登颓，提高供應(yīng)鏈的效率。關(guān)系是解決愿不愿意做的問題红氯，連接是解決能不能有效地做的問題框咙。
關(guān)系問題就如上圖中修鐵路的例子。兩組人員都修好了各自的鐵軌痢甘，但兩段鐵軌沒法對接到一起喇嘱。從每組的立場出發(fā)，這項目是成功的塞栅；但從全局角度看者铜，這項目是失敗的。用一句話總結(jié)放椰，就是“手術(shù)很成功作烟，病人卻死了”。問題的根源不是難砾医，而是不愿意拿撩，即兩組人員不愿意溝通，做好鐵軌的對接如蚜。那解決方案呢绷雏，就得在績效考核上做文章：你不但要修好自己的鐵軌头滔，而且要保證與對方的對接怖亭；只有對接了涎显，你才能夠領(lǐng)走你的工程款。當(dāng)把這些寫到兩組人的績效合同里后兴猩，相信兩組人每修一段期吓，都會互相通氣，確保大家都在按正確的方向修倾芝。
關(guān)系的核心是解決愿不愿意協(xié)作的問題讨勤。與供應(yīng)鏈的關(guān)鍵伙伴簽訂長期合作協(xié)議、給不同部門設(shè)立統(tǒng)一的指標晨另、給員工具體的績效考核目標等潭千，都是在解決愿不愿意的問題。組織調(diào)整借尿，例如打建集成供應(yīng)鏈刨晴，讓采購、運營路翻、物流狈癞、計劃、客服等職能統(tǒng)一匯報到同一個總監(jiān)茂契，也是在解決關(guān)系問題蝶桶，打通這些職能之間的壁壘。這種組織調(diào)整放到公司層面掉冶，就是公司的兼并真竖、整合或剝離。例如當(dāng)通過市場機制建立長期協(xié)作關(guān)系的成本很高時厌小，公司就會采取豎向集成恢共，通過兼并來解決問題；而公司過于龐大召锈，山頭林立旁振，通過內(nèi)部機制協(xié)調(diào)分公司、子公司的成本太高時涨岁，公司就會采取剝離機制拐袜，把一些分公司、子公司分割出來梢薪，借助市場機制來管理蹬铺。比如通用汽車剝離零部件生產(chǎn)，成立獨立公司德爾福秉撇，除了資產(chǎn)運作的原因外（剝離重資產(chǎn)運作甜攀，提高母公司的投資回報率秋泄，以提高股價），也有績效管理上的考量——相比外來供應(yīng)商规阀，內(nèi)部供應(yīng)商的按時交貨率恒序、質(zhì)量、成本谁撼、服務(wù)等往往乏善可陳歧胁。
愿不愿意協(xié)作的問題解決了，下一步就是解決能不能有效協(xié)作的問題厉碟。這主要是個技術(shù)問題喊巍。從流程角度講，就是有沒有基本的流程箍鼓、基本流程是不是通暢崭参；從系統(tǒng)角度講，就是有沒有基本的信息系統(tǒng)款咖、信息系統(tǒng)是否對接何暮。本土企業(yè)高速發(fā)展了二三十年后，業(yè)務(wù)年年增之剧，天天忙于打仗郭卫、救火，沒有時間搞建設(shè)背稼，比如理順基本流程贰军、實施信息系統(tǒng)等。流程有蟹肘，但滿是補丁词疼，效率低下；系統(tǒng)也有帘腹，而且很多——總公司贰盗、分公司、各部門都有自己的系統(tǒng)阳欲，但互不搭接舵盈，形成一個個信息孤島，信息流不通暢球化。這都影響了部門跟部門秽晚、員工與員工的有效連接，讓他們想?yún)f(xié)作筒愚，也很難協(xié)作赴蝇；想集成，也沒法集成巢掺。
上世紀90年代后期句伶，華為導(dǎo)入IBM的集成供應(yīng)鏈劲蜻，以及圍繞集成供應(yīng)鏈流程實施、改進ERP考余，就是解決連接層面的問題先嬉，把公司的各個職能更好地整合到一起。這為華為的進一步發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)秃殉，幫助公司從百億級跨入千億級坝初。但十幾年以后，公司的業(yè)務(wù)更加多元化钾军，由原來的電信設(shè)備（小批量、長周期绢要、項目驅(qū)動）跨入手機終端行業(yè)（大批量吏恭、生命周期短、價格競爭激烈）重罪，而且進入芯片設(shè)計行業(yè)樱哼，原有的流程、系統(tǒng)圍繞電信設(shè)備行業(yè)打建剿配，為適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)搅幅，需要進一步梳理。而且當(dāng)營收跨過2000億元大關(guān)后呼胚，公司的規(guī)模更大茄唐、復(fù)雜度更高，部門協(xié)作蝇更、供應(yīng)鏈協(xié)同的挑戰(zhàn)更大沪编，華為開始重新審視端對端的流程，算是對十幾年前的集成供應(yīng)鏈的延續(xù)年扩，從根本上講蚁廓，都是在解決連接的問題。
再回到上面的催貨例子來談連接問題厨幻。從子供應(yīng)商到供應(yīng)商到生產(chǎn)商相嵌，從生產(chǎn)商總部到辦事處到客戶，很多公司的溝通都是Email况脆。往往一個料催下來饭宾，幾十個Email，抄送幾十個人漠另，大多在ERP外操作捏雌，而且Email里的信息與ERP里的八成對不上。公司內(nèi)部如此笆搓，公司與公司之間的系統(tǒng)就更難對接性湿。比如在北美纬傲，一般的貨運公司大都會有在線查詢系統(tǒng)，以跟蹤貨物肤频，但這樣的系統(tǒng)與生產(chǎn)商叹括、零售商等的系統(tǒng)，往往不能對接宵荒。雙方的溝通還得依賴Email或電話汁雷。除了信息系統(tǒng)問題外，職責(zé)劃分更是混亂报咳。辦事處著急催貨侠讯，往往是同一個料，向不同的部門暑刃、不同級別的人催厢漩，結(jié)果是很多人都在跟進同一個料，重復(fù)操作岩臣。有的情況下溜嗜，辦事處越過總部，直接跟供應(yīng)商催料架谎。我知道一個公司炸宵，都十幾億美金的規(guī)模了，各分部在總部設(shè)有常駐人員谷扣，就是為保證自己的催料土全。流程之混亂，可想而知抑钟。
總括上述的關(guān)系和連接問題涯曲，關(guān)系是解決原不愿意協(xié)作的問題，著眼合作伙伴層面（公司與公司在塔、部門與部門幻件、員工與員工）；連接是解決能不能有效協(xié)作的問題蛔溃，著眼訂單層面绰沥，即圍繞訂單的產(chǎn)品流、信息流和資金流是否通暢贺待。合作伙伴之間的關(guān)系徽曲，需要有能力的人來解決；訂單層面的問題麸塞，需要信息化和流程優(yōu)化來解決秃臣。對于一些本土企業(yè)來說，這兩塊都不具備，所以整個供應(yīng)鏈的效率就很低奥此。例如我的一些客戶中弧哎，很多規(guī)模都是幾十億、成百億稚虎，每年向供應(yīng)商的采購額都在幾十億人民幣撤嫩，有些戰(zhàn)略供應(yīng)商也是成百億的規(guī)模，而管理這些供應(yīng)商的是些采購員蠢终，平均大學(xué)畢業(yè)就兩三年序攘。這么年輕的采購員，根本就不是大供應(yīng)商的對手寻拂，沒法跟供應(yīng)商的高層有效對話程奠，建立、改善供應(yīng)商關(guān)系兜喻；也沒能力有效制衡設(shè)計梦染、計劃、銷售等內(nèi)部客戶朴皆，形成公司層面的合力與供應(yīng)商協(xié)作。內(nèi)部關(guān)系泛粹、外部關(guān)系都不順暢遂铡，供應(yīng)鏈的協(xié)作、集成就談不上晶姊。在訂單層面扒接，有些公司連基本的ERP都沒有，幾億们衙、幾十億的采購額钾怔，幾千、幾萬個料號蒙挑，都在Excel上做宗侦，動輒得幾十個、成百個采購員忆蚀，人均采購額大致只有硅谷同類企業(yè)的10%左右矾利，效率之低下，可想而知馋袜。關(guān)系層面的問題解決不了男旗，對內(nèi)擺不平內(nèi)部客戶關(guān)系，沒法系統(tǒng)管理需求欣鳖；對外擺不平供應(yīng)商關(guān)系察皇，沒法系統(tǒng)管理供應(yīng)，很多關(guān)系層面的問題泽台，最后都轉(zhuǎn)化到訂單層面什荣，整個采購部門矾缓，大半人在路上，催料溃睹，采購做地跟銷售一樣苦而账。而訂單層面的連接問題沒有信息系統(tǒng)解決方案，采購就不得不做很多系統(tǒng)能做的事因篇，比如生成訂單泞辐、發(fā)送訂單、確認價格竞滓、交期咐吼、數(shù)量等，消耗了大部分精力商佑，導(dǎo)致分配給關(guān)系層面的時間更少锯茄，關(guān)系層面的事就做地更差，形成惡性循環(huán)茶没。這可以說是很多本土企業(yè)的現(xiàn)狀肌幽。
另外，不管是理順關(guān)系還是優(yōu)化連接抓半，從根本上講喂急，都是促進公司與公司、部門與部門笛求、員工與員工之間的協(xié)作廊移、協(xié)同與集成，必須得從公司內(nèi)部做起探入。如果一個公司沒法解決部門與部門狡孔、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與公司之間的集成蜂嗽，即理順公司之間的關(guān)系苗膝、對接公司之間的系統(tǒng)和流程。供應(yīng)鏈的集成看上去是很大徒爹、很空的概念荚醒，但操作起來，一定要自下而上隆嗅，從員工與員工界阁、部門與部門的協(xié)作開始，而不是相反胖喳。經(jīng)撑萸看到一些文章，說的是公司層面的宏偉戰(zhàn)略，高談闊論较剃，其實都是假大空咕别。
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