供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流愕宋、信息流和資金流的集成管理。咨詢公司结榄、IT解決方案提供者等還不時加上“無縫”兩個字中贝，就是對三流的無縫集成管理，就好像一切都已安排妥當臼朗，只要按一下電鈕雄妥，從設(shè)計到采購到生產(chǎn)到銷售，就會一氣呵成依溯，一蹴而就老厌。但現(xiàn)實是，我們離集成還很遠黎炉，不管是那些財富五百強還是街頭的小賣部枝秤，供應(yīng)鏈大都是千瘡百孔，“無縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭慷嗜。
舉個生產(chǎn)商的例子淀弹。辦事處的客戶服務(wù)人員在支持客戶，要知道總部的貨什么時候才能到本地庆械，否則交貨遲到薇溃，挨批小事，如果導(dǎo)致客戶流水線停產(chǎn)缭乘，連殺三次頭都不為過沐序。總部在向供應(yīng)商催貨堕绩，供應(yīng)商的交期取決于下一級供應(yīng)商的交期策幼，而且也受別的零部件影響，因為他們不只給這生產(chǎn)商生產(chǎn)一種零件奴紧。既使是按期交貨特姐，產(chǎn)品也可能被別的更大、更重要的客戶搶走黍氮。結(jié)果呢唐含，整個公司浅浮，上至總部，下至當?shù)乜蛻舴?wù)中心捷枯，沒法給客戶確切的交貨時間滚秩。貨好不容易上了路，用的是加急發(fā)送铜靶，24小時送達叔遂，結(jié)果運輸環(huán)節(jié)出了差錯，在路上忽悠了三天才到争剿。這期間已艰，分部與總部、運輸公司的電子郵件發(fā)了幾十個蚕苇，電話一通接一通哩掺，上下亂成一團糟。
這例子看上去面熟涩笤，是嗎嚼吞？因為它在我們的生活中一次又一次地上演，無非時間蹬碧、地點舱禽、行業(yè)等不同罷了。問題不是理論有多難：不管是庫存恩沽、生產(chǎn)還是運輸誊稚，單個問題都好解決。問題是這么多環(huán)節(jié)摻雜在一起罗心，就很難準確地知道外購件什么時候到里伯、產(chǎn)品什么時候出、出多少渤闷、合格還是次品疾瓮、發(fā)給哪個分銷中心、發(fā)多少飒箭、什么時候發(fā)狼电。反映到供應(yīng)鏈上，就是產(chǎn)品流补憾、信息流缺乏透明度漫萄，需要系統(tǒng)、流程來幫助做出決策盈匾、溝通信息。
這還沒完毕骡。整個供應(yīng)鏈上削饵，從下級供應(yīng)商到供應(yīng)商岩瘦、再到生產(chǎn)商，從總部到辦事處再到客戶窿撬，以及同一個公司的不同部門启昧，大家都有不同的利益訴求。不同的利益訴求會驅(qū)動局部優(yōu)化的行為劈伴，而局部優(yōu)化往往是以犧牲全局優(yōu)化為代價的密末，最后又影響到局部優(yōu)化。比如作為客戶跛璧，你自然希望供應(yīng)商備貨越多越好（客戶的局部優(yōu)化）严里；但備貨太多，增加了供應(yīng)商的成本追城，從而增加整條供應(yīng)鏈的成本（犧牲全局優(yōu)化）刹碾；供應(yīng)商成本過高，要么在降低質(zhì)量座柱、服務(wù)迷帜，要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，最后還是客戶受影響（影響客戶的局部優(yōu)化）色洞。
所謂供應(yīng)鏈集成戏锹，就是從供應(yīng)鏈的角度著眼這些問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流火诸、信息流和資金流锦针，讓供應(yīng)鏈的總成本更低、速度更快惭蹂、服務(wù)水平更高伞插，從而提高供應(yīng)鏈的競爭水平，在鏈與鏈的競爭中勝出盾碗。
那么媚污，究竟如何集成供應(yīng)鏈？這里要解決兩個問題：關(guān)系和連接廷雅。關(guān)系是理順供應(yīng)鏈上公司與公司耗美、部門與部門、人與人之間的關(guān)系航缀，讓他們愿意協(xié)作商架，用全局優(yōu)化代替局部優(yōu)化；連接是通過流程建設(shè)與信息系統(tǒng)芥玉，對接公司與公司蛇摸、部門與部門的流程與系統(tǒng)，讓公司與公司灿巧、部門與部門赶袄、員工與員工之間協(xié)作更容易揽涮，提高供應(yīng)鏈的效率。關(guān)系是解決愿不愿意做的問題饿肺，連接是解決能不能有效地做的問題蒋困。
關(guān)系問題就如上圖中修鐵路的例子。兩組人員都修好了各自的鐵軌敬辣，但兩段鐵軌沒法對接到一起雪标。從每組的立場出發(fā)，這項目是成功的溉跃；但從全局角度看村刨，這項目是失敗的。用一句話總結(jié)喊积，就是“手術(shù)很成功烹困，病人卻死了”。問題的根源不是難乾吻，而是不愿意髓梅，即兩組人員不愿意溝通，做好鐵軌的對接绎签。那解決方案呢枯饿，就得在績效考核上做文章：你不但要修好自己的鐵軌，而且要保證與對方的對接诡必；只有對接了奢方，你才能夠領(lǐng)走你的工程款。當把這些寫到兩組人的績效合同里后爸舒，相信兩組人每修一段蟋字，都會互相通氣，確保大家都在按正確的方向修扭勉。
關(guān)系的核心是解決愿不愿意協(xié)作的問題记某。與供應(yīng)鏈的關(guān)鍵伙伴簽訂長期合作協(xié)議萎羔、給不同部門設(shè)立統(tǒng)一的指標够掠、給員工具體的績效考核目標等赂蕴，都是在解決愿不愿意的問題。組織調(diào)整唱捣，例如打建集成供應(yīng)鏈两蟀，讓采購、運營震缭、物流赂毯、計劃、客服等職能統(tǒng)一匯報到同一個總監(jiān)，也是在解決關(guān)系問題欢瞪，打通這些職能之間的壁壘活烙。這種組織調(diào)整放到公司層面徐裸，就是公司的兼并遣鼓、整合或剝離。例如當通過市場機制建立長期協(xié)作關(guān)系的成本很高時重贺，公司就會采取豎向集成骑祟，通過兼并來解決問題；而公司過于龐大气笙，山頭林立次企，通過內(nèi)部機制協(xié)調(diào)分公司、子公司的成本太高時潜圃，公司就會采取剝離機制缸棵，把一些分公司、子公司分割出來谭期，借助市場機制來管理堵第。比如通用汽車剝離零部件生產(chǎn)，成立獨立公司德爾福隧出，除了資產(chǎn)運作的原因外（剝離重資產(chǎn)運作踏志，提高母公司的投資回報率，以提高股價）胀瞪，也有績效管理上的考量——相比外來供應(yīng)商针余，內(nèi)部供應(yīng)商的按時交貨率、質(zhì)量凄诞、成本圆雁、服務(wù)等往往乏善可陳。
愿不愿意協(xié)作的問題解決了帆谍，下一步就是解決能不能有效協(xié)作的問題伪朽。這主要是個技術(shù)問題。從流程角度講既忆，就是有沒有基本的流程驱负、基本流程是不是通暢；從系統(tǒng)角度講患雇，就是有沒有基本的信息系統(tǒng)跃脊、信息系統(tǒng)是否對接。本土企業(yè)高速發(fā)展了二三十年后苛吱，業(yè)務(wù)年年增酪术，天天忙于打仗、救火，沒有時間搞建設(shè)绘雁，比如理順基本流程橡疼、實施信息系統(tǒng)等。流程有庐舟，但滿是補丁欣除，效率低下；系統(tǒng)也有挪略，而且很多——總公司历帚、分公司、各部門都有自己的系統(tǒng)杠娱，但互不搭接挽牢，形成一個個信息孤島，信息流不通暢摊求。這都影響了部門跟部門禽拔、員工與員工的有效連接，讓他們想?yún)f(xié)作室叉，也很難協(xié)作睹栖；想集成，也沒法集成太惠。
上世紀90年代后期磨淌，華為導(dǎo)入IBM的集成供應(yīng)鏈，以及圍繞集成供應(yīng)鏈流程實施凿渊、改進ERP梁只，就是解決連接層面的問題，把公司的各個職能更好地整合到一起埃脏。這為華為的進一步發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)搪锣，幫助公司從百億級跨入千億級。但十幾年以后彩掐，公司的業(yè)務(wù)更加多元化构舟，由原來的電信設(shè)備（小批量、長周期堵幽、項目驅(qū)動）跨入手機終端行業(yè)（大批量狗超、生命周期短、價格競爭激烈）朴下，而且進入芯片設(shè)計行業(yè)努咐，原有的流程、系統(tǒng)圍繞電信設(shè)備行業(yè)打建殴胧，為適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)渗稍，需要進一步梳理佩迟。而且當營收跨過2000億元大關(guān)后，公司的規(guī)模更大竿屹、復(fù)雜度更高报强，部門協(xié)作、供應(yīng)鏈協(xié)同的挑戰(zhàn)更大拱燃，華為開始重新審視端對端的流程秉溉，算是對十幾年前的集成供應(yīng)鏈的延續(xù)，從根本上講扼雏，都是在解決連接的問題坚嗜。
再回到上面的催貨例子來談連接問題。從子供應(yīng)商到供應(yīng)商到生產(chǎn)商诗充，從生產(chǎn)商總部到辦事處到客戶，很多公司的溝通都是Email诱建。往往一個料催下來蝴蜓，幾十個Email，抄送幾十個人俺猿，大多在ERP外操作茎匠，而且Email里的信息與ERP里的八成對不上。公司內(nèi)部如此押袍，公司與公司之間的系統(tǒng)就更難對接诵冒。比如在北美，一般的貨運公司大都會有在線查詢系統(tǒng)谊惭，以跟蹤貨物汽馋，但這樣的系統(tǒng)與生產(chǎn)商、零售商等的系統(tǒng)圈盔，往往不能對接豹芯。雙方的溝通還得依賴Email或電話。除了信息系統(tǒng)問題外驱敲，職責(zé)劃分更是混亂铁蹈。辦事處著急催貨，往往是同一個料众眨，向不同的部門握牧、不同級別的人催，結(jié)果是很多人都在跟進同一個料娩梨，重復(fù)操作沿腰。有的情況下，辦事處越過總部姚建，直接跟供應(yīng)商催料矫俺。我知道一個公司，都十幾億美金的規(guī)模了，各分部在總部設(shè)有常駐人員厘托，就是為保證自己的催料友雳。流程之混亂，可想而知铅匹。
總括上述的關(guān)系和連接問題押赊，關(guān)系是解決原不愿意協(xié)作的問題，著眼合作伙伴層面（公司與公司包斑、部門與部門流礁、員工與員工）；連接是解決能不能有效協(xié)作的問題罗丰，著眼訂單層面神帅，即圍繞訂單的產(chǎn)品流、信息流和資金流是否通暢萌抵。合作伙伴之間的關(guān)系找御，需要有能力的人來解決；訂單層面的問題绍填，需要信息化和流程優(yōu)化來解決霎桅。對于一些本土企業(yè)來說，這兩塊都不具備讨永，所以整個供應(yīng)鏈的效率就很低滔驶。例如我的一些客戶中，很多規(guī)模都是幾十億卿闹、成百億揭糕，每年向供應(yīng)商的采購額都在幾十億人民幣，有些戰(zhàn)略供應(yīng)商也是成百億的規(guī)模比原，而管理這些供應(yīng)商的是些采購員插佛，平均大學(xué)畢業(yè)就兩三年。這么年輕的采購員量窘，根本就不是大供應(yīng)商的對手雇寇，沒法跟供應(yīng)商的高層有效對話，建立蚌铜、改善供應(yīng)商關(guān)系锨侯；也沒能力有效制衡設(shè)計、計劃冬殃、銷售等內(nèi)部客戶囚痴，形成公司層面的合力與供應(yīng)商協(xié)作。內(nèi)部關(guān)系审葬、外部關(guān)系都不順暢深滚，供應(yīng)鏈的協(xié)作奕谭、集成就談不上。在訂單層面痴荐，有些公司連基本的ERP都沒有血柳，幾億、幾十億的采購額生兆，幾千难捌、幾萬個料號，都在Excel上做鸦难，動輒得幾十個根吁、成百個采購員，人均采購額大致只有硅谷同類企業(yè)的10%左右合蔽，效率之低下击敌，可想而知。關(guān)系層面的問題解決不了辈末，對內(nèi)擺不平內(nèi)部客戶關(guān)系愚争，沒法系統(tǒng)管理需求；對外擺不平供應(yīng)商關(guān)系挤聘，沒法系統(tǒng)管理供應(yīng)，很多關(guān)系層面的問題捅彻，最后都轉(zhuǎn)化到訂單層面组去，整個采購部門，大半人在路上步淹，催料从隆，采購做地跟銷售一樣苦。而訂單層面的連接問題沒有信息系統(tǒng)解決方案缭裆，采購就不得不做很多系統(tǒng)能做的事键闺，比如生成訂單、發(fā)送訂單澈驼、確認價格辛燥、交期、數(shù)量等缝其，消耗了大部分精力挎塌，導(dǎo)致分配給關(guān)系層面的時間更少，關(guān)系層面的事就做地更差内边，形成惡性循環(huán)榴都。這可以說是很多本土企業(yè)的現(xiàn)狀。
另外漠其，不管是理順關(guān)系還是優(yōu)化連接嘴高，從根本上講竿音，都是促進公司與公司、部門與部門拴驮、員工與員工之間的協(xié)作春瞬、協(xié)同與集成，必須得從公司內(nèi)部做起莹汤。如果一個公司沒法解決部門與部門快鱼、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與公司之間的集成纲岭，即理順公司之間的關(guān)系抹竹、對接公司之間的系統(tǒng)和流程。供應(yīng)鏈的集成看上去是很大止潮、很空的概念窃判，但操作起來，一定要自下而上喇闸，從員工與員工袄琳、部門與部門的協(xié)作開始，而不是相反燃乍。經(jīng)乘舴看到一些文章，說的是公司層面的宏偉戰(zhàn)略刻蟹，高談闊論逗旁，其實都是假大空。
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