供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流谊囚、信息流和資金流的集成管理。咨詢公司执赡、IT解決方案提供者等還不時加上“無縫”兩個字镰踏，就是對三流的無縫集成管理，就好像一切都已安排妥當(dāng)沙合，只要按一下電鈕奠伪，從設(shè)計(jì)到采購到生產(chǎn)到銷售，就會一氣呵成首懈，一蹴而就绊率。但現(xiàn)實(shí)是，我們離集成還很遠(yuǎn)究履，不管是那些財(cái)富五百強(qiáng)還是街頭的小賣部滤否，供應(yīng)鏈大都是千瘡百孔，“無縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭挎袜。
舉個生產(chǎn)商的例子。辦事處的客戶服務(wù)人員在支持客戶肥惭，要知道總部的貨什么時候才能到本地盯仪，否則交貨遲到，挨批小事蜜葱，如果導(dǎo)致客戶流水線停產(chǎn)全景，連殺三次頭都不為過∏６冢總部在向供應(yīng)商催貨爸黄，供應(yīng)商的交期取決于下一級供應(yīng)商的交期滞伟，而且也受別的零部件影響，因?yàn)樗麄儾恢唤o這生產(chǎn)商生產(chǎn)一種零件炕贵。既使是按期交貨梆奈，產(chǎn)品也可能被別的更大、更重要的客戶搶走称开。結(jié)果呢亩钟，整個公司，上至總部鳖轰，下至當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)中心清酥，沒法給客戶確切的交貨時間。貨好不容易上了路蕴侣，用的是加急發(fā)送焰轻，24小時送達(dá)，結(jié)果運(yùn)輸環(huán)節(jié)出了差錯昆雀，在路上忽悠了三天才到辱志。這期間，分部與總部忆肾、運(yùn)輸公司的電子郵件發(fā)了幾十個荸频，電話一通接一通，上下亂成一團(tuán)糟客冈。
這例子看上去面熟旭从，是嗎？因?yàn)樗谖覀兊纳钪幸淮斡忠淮蔚厣涎莩≈伲瑹o非時間和悦、地點(diǎn)、行業(yè)等不同罷了渠缕。問題不是理論有多難：不管是庫存鸽素、生產(chǎn)還是運(yùn)輸，單個問題都好解決亦鳞。問題是這么多環(huán)節(jié)摻雜在一起馍忽，就很難準(zhǔn)確地知道外購件什么時候到、產(chǎn)品什么時候出燕差、出多少遭笋、合格還是次品、發(fā)給哪個分銷中心徒探、發(fā)多少瓦呼、什么時候發(fā)。反映到供應(yīng)鏈上测暗，就是產(chǎn)品流央串、信息流缺乏透明度磨澡，需要系統(tǒng)、流程來幫助做出決策质和、溝通信息稳摄。
這還沒完。整個供應(yīng)鏈上侦另，從下級供應(yīng)商到供應(yīng)商秩命、再到生產(chǎn)商，從總部到辦事處再到客戶褒傅，以及同一個公司的不同部門弃锐，大家都有不同的利益訴求。不同的利益訴求會驅(qū)動局部優(yōu)化的行為殿托，而局部優(yōu)化往往是以犧牲全局優(yōu)化為代價的霹菊，最后又影響到局部優(yōu)化。比如作為客戶支竹，你自然希望供應(yīng)商備貨越多越好（客戶的局部優(yōu)化）旋廷；但備貨太多，增加了供應(yīng)商的成本礼搁，從而增加整條供應(yīng)鏈的成本（犧牲全局優(yōu)化）饶碘；供應(yīng)商成本過高，要么在降低質(zhì)量馒吴、服務(wù)扎运，要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，最后還是客戶受影響（影響客戶的局部優(yōu)化）饮戳。
所謂供應(yīng)鏈集成豪治，就是從供應(yīng)鏈的角度著眼這些問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流扯罐、信息流和資金流负拟，讓供應(yīng)鏈的總成本更低、速度更快歹河、服務(wù)水平更高掩浙，從而提高供應(yīng)鏈的競爭水平，在鏈與鏈的競爭中勝出秸歧。
那么厨姚，究竟如何集成供應(yīng)鏈？這里要解決兩個問題：關(guān)系和連接寥茫。關(guān)系是理順供應(yīng)鏈上公司與公司遣蚀、部門與部門矾麻、人與人之間的關(guān)系纱耻，讓他們愿意協(xié)作芭梯，用全局優(yōu)化代替局部優(yōu)化；連接是通過流程建設(shè)與信息系統(tǒng)弄喘，對接公司與公司玖喘、部門與部門的流程與系統(tǒng)，讓公司與公司蘑志、部門與部門累奈、員工與員工之間協(xié)作更容易，提高供應(yīng)鏈的效率急但。關(guān)系是解決愿不愿意做的問題澎媒，連接是解決能不能有效地做的問題。
關(guān)系問題就如上圖中修鐵路的例子波桩。兩組人員都修好了各自的鐵軌戒努，但兩段鐵軌沒法對接到一起。從每組的立場出發(fā)镐躲，這項(xiàng)目是成功的储玫；但從全局角度看，這項(xiàng)目是失敗的萤皂。用一句話總結(jié)撒穷，就是“手術(shù)很成功，病人卻死了”裆熙。問題的根源不是難端礼，而是不愿意，即兩組人員不愿意溝通弛车，做好鐵軌的對接齐媒。那解決方案呢，就得在績效考核上做文章：你不但要修好自己的鐵軌纷跛，而且要保證與對方的對接喻括；只有對接了，你才能夠領(lǐng)走你的工程款贫奠。當(dāng)把這些寫到兩組人的績效合同里后唬血，相信兩組人每修一段，都會互相通氣唤崭，確保大家都在按正確的方向修拷恨。
關(guān)系的核心是解決愿不愿意協(xié)作的問題。與供應(yīng)鏈的關(guān)鍵伙伴簽訂長期合作協(xié)議谢肾、給不同部門設(shè)立統(tǒng)一的指標(biāo)腕侄、給員工具體的績效考核目標(biāo)等，都是在解決愿不愿意的問題。組織調(diào)整冕杠，例如打建集成供應(yīng)鏈微姊，讓采購、運(yùn)營分预、物流兢交、計(jì)劃、客服等職能統(tǒng)一匯報(bào)到同一個總監(jiān)笼痹，也是在解決關(guān)系問題配喳，打通這些職能之間的壁壘。這種組織調(diào)整放到公司層面凳干，就是公司的兼并晴裹、整合或剝離。例如當(dāng)通過市場機(jī)制建立長期協(xié)作關(guān)系的成本很高時救赐，公司就會采取豎向集成息拜，通過兼并來解決問題；而公司過于龐大净响，山頭林立少欺，通過內(nèi)部機(jī)制協(xié)調(diào)分公司、子公司的成本太高時馋贤，公司就會采取剝離機(jī)制赞别，把一些分公司、子公司分割出來配乓，借助市場機(jī)制來管理仿滔。比如通用汽車剝離零部件生產(chǎn)，成立獨(dú)立公司德爾福犹芹，除了資產(chǎn)運(yùn)作的原因外（剝離重資產(chǎn)運(yùn)作崎页，提高母公司的投資回報(bào)率，以提高股價）腰埂，也有績效管理上的考量——相比外來供應(yīng)商飒焦，內(nèi)部供應(yīng)商的按時交貨率、質(zhì)量屿笼、成本牺荠、服務(wù)等往往乏善可陳。
愿不愿意協(xié)作的問題解決了驴一，下一步就是解決能不能有效協(xié)作的問題休雌。這主要是個技術(shù)問題。從流程角度講肝断，就是有沒有基本的流程杈曲、基本流程是不是通暢驰凛；從系統(tǒng)角度講，就是有沒有基本的信息系統(tǒng)担扑、信息系統(tǒng)是否對接洒嗤。本土企業(yè)高速發(fā)展了二三十年后，業(yè)務(wù)年年增魁亦，天天忙于打仗、救火羔挡，沒有時間搞建設(shè)洁奈，比如理順基本流程、實(shí)施信息系統(tǒng)等绞灼。流程有利术，但滿是補(bǔ)丁，效率低下低矮；系統(tǒng)也有印叁，而且很多——總公司、分公司军掂、各部門都有自己的系統(tǒng)轮蜕，但互不搭接，形成一個個信息孤島蝗锥，信息流不通暢跃洛。這都影響了部門跟部門、員工與員工的有效連接终议，讓他們想?yún)f(xié)作汇竭，也很難協(xié)作；想集成穴张，也沒法集成细燎。
上世紀(jì)90年代后期，華為導(dǎo)入IBM的集成供應(yīng)鏈皂甘，以及圍繞集成供應(yīng)鏈流程實(shí)施玻驻、改進(jìn)ERP，就是解決連接層面的問題偿枕，把公司的各個職能更好地整合到一起击狮。這為華為的進(jìn)一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，幫助公司從百億級跨入千億級益老。但十幾年以后彪蓬，公司的業(yè)務(wù)更加多元化，由原來的電信設(shè)備（小批量捺萌、長周期档冬、項(xiàng)目驅(qū)動）跨入手機(jī)終端行業(yè)（大批量、生命周期短、價格競爭激烈）酷誓，而且進(jìn)入芯片設(shè)計(jì)行業(yè)披坏，原有的流程、系統(tǒng)圍繞電信設(shè)備行業(yè)打建盐数，為適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)棒拂，需要進(jìn)一步梳理。而且當(dāng)營收跨過2000億元大關(guān)后玫氢，公司的規(guī)模更大帚屉、復(fù)雜度更高，部門協(xié)作漾峡、供應(yīng)鏈協(xié)同的挑戰(zhàn)更大攻旦，華為開始重新審視端對端的流程，算是對十幾年前的集成供應(yīng)鏈的延續(xù)生逸，從根本上講牢屋，都是在解決連接的問題。
再回到上面的催貨例子來談連接問題槽袄。從子供應(yīng)商到供應(yīng)商到生產(chǎn)商烙无，從生產(chǎn)商總部到辦事處到客戶，很多公司的溝通都是Email遍尺。往往一個料催下來皱炉，幾十個Email，抄送幾十個人狮鸭，大多在ERP外操作合搅，而且Email里的信息與ERP里的八成對不上歧蕉。公司內(nèi)部如此，公司與公司之間的系統(tǒng)就更難對接赌髓。比如在北美催跪，一般的貨運(yùn)公司大都會有在線查詢系統(tǒng)，以跟蹤貨物荣倾，但這樣的系統(tǒng)與生產(chǎn)商舌仍、零售商等的系統(tǒng)，往往不能對接铸豁。雙方的溝通還得依賴Email或電話。除了信息系統(tǒng)問題外在刺，職責(zé)劃分更是混亂头镊。辦事處著急催貨拧晕，往往是同一個料梅垄，向不同的部門队丝、不同級別的人催，結(jié)果是很多人都在跟進(jìn)同一個料臭墨，重復(fù)操作膘盖。有的情況下侠畔，辦事處越過總部，直接跟供應(yīng)商催料红竭。我知道一個公司茵宪，都十幾億美金的規(guī)模了，各分部在總部設(shè)有常駐人員稀火，就是為保證自己的催料憾股。流程之混亂，可想而知茴恰。
總括上述的關(guān)系和連接問題斩熊，關(guān)系是解決原不愿意協(xié)作的問題粉渠，著眼合作伙伴層面（公司與公司、部門與部門雕沉、員工與員工）坡椒；連接是解決能不能有效協(xié)作的問題尤溜，著眼訂單層面，即圍繞訂單的產(chǎn)品流丈攒、信息流和資金流是否通暢授霸。合作伙伴之間的關(guān)系碘耳，需要有能力的人來解決；訂單層面的問題藏畅，需要信息化和流程優(yōu)化來解決。對于一些本土企業(yè)來說绞蹦，這兩塊都不具備榜旦，所以整個供應(yīng)鏈的效率就很低。例如我的一些客戶中澡屡，很多規(guī)模都是幾十億、成百億绩蜻，每年向供應(yīng)商的采購額都在幾十億人民幣办绝，有些戰(zhàn)略供應(yīng)商也是成百億的規(guī)模姚淆，而管理這些供應(yīng)商的是些采購員腌逢，平均大學(xué)畢業(yè)就兩三年搏讶。這么年輕的采購員，根本就不是大供應(yīng)商的對手腋颠，沒法跟供應(yīng)商的高層有效對話吓笙，建立面睛、改善供應(yīng)商關(guān)系叁鉴；也沒能力有效制衡設(shè)計(jì)幌墓、計(jì)劃常侣、銷售等內(nèi)部客戶弹渔，形成公司層面的合力與供應(yīng)商協(xié)作。內(nèi)部關(guān)系舞肆、外部關(guān)系都不順暢，供應(yīng)鏈的協(xié)作筷登、集成就談不上仆抵。在訂單層面种冬，有些公司連基本的ERP都沒有，幾億莺匠、幾十億的采購額十兢，幾千、幾萬個料號遥缕，都在Excel上做单匣，動輒得幾十個户秤、成百個采購員鸡号，人均采購額大致只有硅谷同類企業(yè)的10%左右须鼎，效率之低下晋控，可想而知杉辙。關(guān)系層面的問題解決不了，對內(nèi)擺不平內(nèi)部客戶關(guān)系，沒法系統(tǒng)管理需求蜘矢；對外擺不平供應(yīng)商關(guān)系狂男，沒法系統(tǒng)管理供應(yīng)，很多關(guān)系層面的問題品腹，最后都轉(zhuǎn)化到訂單層面岖食，整個采購部門，大半人在路上舞吭，催料泡垃，采購做地跟銷售一樣苦。而訂單層面的連接問題沒有信息系統(tǒng)解決方案羡鸥，采購就不得不做很多系統(tǒng)能做的事蔑穴，比如生成訂單、發(fā)送訂單惧浴、確認(rèn)價格存和、交期柿顶、數(shù)量等，消耗了大部分精力品山，導(dǎo)致分配給關(guān)系層面的時間更少扑馁，關(guān)系層面的事就做地更差，形成惡性循環(huán)。這可以說是很多本土企業(yè)的現(xiàn)狀乱投。
另外媳纬，不管是理順關(guān)系還是優(yōu)化連接，從根本上講，都是促進(jìn)公司與公司米死、部門與部門物喷、員工與員工之間的協(xié)作术吗、協(xié)同與集成，必須得從公司內(nèi)部做起。如果一個公司沒法解決部門與部門狮含、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與公司之間的集成，即理順公司之間的關(guān)系、對接公司之間的系統(tǒng)和流程。供應(yīng)鏈的集成看上去是很大中剩、很空的概念，但操作起來，一定要自下而上，從員工與員工、部門與部門的協(xié)作開始迹辐，而不是相反。經(jīng)诚晗郏看到一些文章，說的是公司層面的宏偉戰(zhàn)略蟹漓，高談闊論膜钓，其實(shí)都是假大空掌唾。
?
