供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流答姥、信息流和資金流的集成管理。咨詢公司谚咬、IT解決方案提供者等還不時加上“無縫”兩個字鹦付，就是對三流的無縫集成管理，就好像一切都已安排妥當(dāng)择卦，只要按一下電鈕敲长，從設(shè)計到采購到生產(chǎn)到銷售，就會一氣呵成秉继，一蹴而就祈噪。但現(xiàn)實(shí)是，我們離集成還很遠(yuǎn)尚辑，不管是那些財富五百強(qiáng)還是街頭的小賣部辑鲤，供應(yīng)鏈大都是千瘡百孔，“無縫”二字更多的是咨詢公司招攬生意的噱頭杠茬。
舉個生產(chǎn)商的例子月褥。辦事處的客戶服務(wù)人員在支持客戶，要知道總部的貨什么時候才能到本地瓢喉，否則交貨遲到宁赤，挨批小事，如果導(dǎo)致客戶流水線停產(chǎn)栓票，連殺三次頭都不為過决左。總部在向供應(yīng)商催貨，供應(yīng)商的交期取決于下一級供應(yīng)商的交期哆窿，而且也受別的零部件影響链烈，因?yàn)樗麄儾恢唤o這生產(chǎn)商生產(chǎn)一種零件。既使是按期交貨挚躯，產(chǎn)品也可能被別的更大强衡、更重要的客戶搶走。結(jié)果呢码荔，整個公司漩勤，上至總部，下至當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)中心缩搅，沒法給客戶確切的交貨時間越败。貨好不容易上了路，用的是加急發(fā)送硼瓣，24小時送達(dá)究飞，結(jié)果運(yùn)輸環(huán)節(jié)出了差錯，在路上忽悠了三天才到堂鲤。這期間亿傅，分部與總部、運(yùn)輸公司的電子郵件發(fā)了幾十個瘟栖，電話一通接一通葵擎，上下亂成一團(tuán)糟。
這例子看上去面熟半哟，是嗎酬滤？因?yàn)樗谖覀兊纳钪幸淮斡忠淮蔚厣涎荩瑹o非時間寓涨、地點(diǎn)盯串、行業(yè)等不同罷了。問題不是理論有多難：不管是庫存戒良、生產(chǎn)還是運(yùn)輸嘴脾，單個問題都好解決。問題是這么多環(huán)節(jié)摻雜在一起蔬墩，就很難準(zhǔn)確地知道外購件什么時候到、產(chǎn)品什么時候出耗拓、出多少拇颅、合格還是次品、發(fā)給哪個分銷中心乔询、發(fā)多少樟插、什么時候發(fā)。反映到供應(yīng)鏈上，就是產(chǎn)品流黄锤、信息流缺乏透明度搪缨，需要系統(tǒng)、流程來幫助做出決策鸵熟、溝通信息副编。
這還沒完。整個供應(yīng)鏈上流强，從下級供應(yīng)商到供應(yīng)商痹届、再到生產(chǎn)商，從總部到辦事處再到客戶打月，以及同一個公司的不同部門队腐，大家都有不同的利益訴求。不同的利益訴求會驅(qū)動局部優(yōu)化的行為奏篙，而局部優(yōu)化往往是以犧牲全局優(yōu)化為代價的柴淘，最后又影響到局部優(yōu)化。比如作為客戶秘通，你自然希望供應(yīng)商備貨越多越好（客戶的局部優(yōu)化）为严；但備貨太多，增加了供應(yīng)商的成本充易，從而增加整條供應(yīng)鏈的成本（犧牲全局優(yōu)化）梗脾；供應(yīng)商成本過高，要么在降低質(zhì)量盹靴、服務(wù)炸茧，要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，最后還是客戶受影響（影響客戶的局部優(yōu)化）稿静。
所謂供應(yīng)鏈集成梭冠，就是從供應(yīng)鏈的角度著眼這些問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流改备、信息流和資金流控漠，讓供應(yīng)鏈的總成本更低、速度更快悬钳、服務(wù)水平更高盐捷，從而提高供應(yīng)鏈的競爭水平，在鏈與鏈的競爭中勝出默勾。
那么碉渡，究竟如何集成供應(yīng)鏈？這里要解決兩個問題：關(guān)系和連接母剥。關(guān)系是理順供應(yīng)鏈上公司與公司滞诺、部門與部門形导、人與人之間的關(guān)系，讓他們愿意協(xié)作习霹，用全局優(yōu)化代替局部優(yōu)化朵耕；連接是通過流程建設(shè)與信息系統(tǒng)，對接公司與公司淋叶、部門與部門的流程與系統(tǒng)阎曹，讓公司與公司、部門與部門爸吮、員工與員工之間協(xié)作更容易芬膝，提高供應(yīng)鏈的效率。關(guān)系是解決愿不愿意做的問題形娇，連接是解決能不能有效地做的問題锰霜。
關(guān)系問題就如上圖中修鐵路的例子。兩組人員都修好了各自的鐵軌桐早，但兩段鐵軌沒法對接到一起癣缅。從每組的立場出發(fā)，這項目是成功的哄酝；但從全局角度看友存，這項目是失敗的。用一句話總結(jié)陶衅，就是“手術(shù)很成功屡立，病人卻死了”。問題的根源不是難搀军，而是不愿意膨俐，即兩組人員不愿意溝通，做好鐵軌的對接罩句。那解決方案呢焚刺，就得在績效考核上做文章：你不但要修好自己的鐵軌，而且要保證與對方的對接门烂；只有對接了乳愉，你才能夠領(lǐng)走你的工程款。當(dāng)把這些寫到兩組人的績效合同里后屯远，相信兩組人每修一段蔓姚，都會互相通氣，確保大家都在按正確的方向修慨丐。
關(guān)系的核心是解決愿不愿意協(xié)作的問題赂乐。與供應(yīng)鏈的關(guān)鍵伙伴簽訂長期合作協(xié)議、給不同部門設(shè)立統(tǒng)一的指標(biāo)咖气、給員工具體的績效考核目標(biāo)等挨措，都是在解決愿不愿意的問題。組織調(diào)整崩溪，例如打建集成供應(yīng)鏈浅役，讓采購、運(yùn)營伶唯、物流觉既、計劃、客服等職能統(tǒng)一匯報到同一個總監(jiān)乳幸，也是在解決關(guān)系問題瞪讼，打通這些職能之間的壁壘。這種組織調(diào)整放到公司層面粹断，就是公司的兼并符欠、整合或剝離。例如當(dāng)通過市場機(jī)制建立長期協(xié)作關(guān)系的成本很高時瓶埋，公司就會采取豎向集成希柿，通過兼并來解決問題；而公司過于龐大养筒，山頭林立曾撤，通過內(nèi)部機(jī)制協(xié)調(diào)分公司、子公司的成本太高時晕粪，公司就會采取剝離機(jī)制挤悉，把一些分公司、子公司分割出來巫湘，借助市場機(jī)制來管理装悲。比如通用汽車剝離零部件生產(chǎn)，成立獨(dú)立公司德爾福剩膘，除了資產(chǎn)運(yùn)作的原因外（剝離重資產(chǎn)運(yùn)作衅斩，提高母公司的投資回報率，以提高股價）怠褐，也有績效管理上的考量——相比外來供應(yīng)商畏梆，內(nèi)部供應(yīng)商的按時交貨率、質(zhì)量奈懒、成本奠涌、服務(wù)等往往乏善可陳。
愿不愿意協(xié)作的問題解決了磷杏，下一步就是解決能不能有效協(xié)作的問題溜畅。這主要是個技術(shù)問題。從流程角度講极祸，就是有沒有基本的流程慈格、基本流程是不是通暢怠晴；從系統(tǒng)角度講，就是有沒有基本的信息系統(tǒng)浴捆、信息系統(tǒng)是否對接蒜田。本土企業(yè)高速發(fā)展了二三十年后，業(yè)務(wù)年年增选泻，天天忙于打仗冲粤、救火，沒有時間搞建設(shè)页眯，比如理順基本流程梯捕、實(shí)施信息系統(tǒng)等。流程有窝撵，但滿是補(bǔ)丁傀顾，效率低下；系統(tǒng)也有忿族，而且很多——總公司锣笨、分公司、各部門都有自己的系統(tǒng)道批，但互不搭接错英，形成一個個信息孤島，信息流不通暢隆豹。這都影響了部門跟部門椭岩、員工與員工的有效連接，讓他們想?yún)f(xié)作璃赡，也很難協(xié)作判哥；想集成，也沒法集成碉考。
上世紀(jì)90年代后期塌计，華為導(dǎo)入IBM的集成供應(yīng)鏈，以及圍繞集成供應(yīng)鏈流程實(shí)施侯谁、改進(jìn)ERP锌仅，就是解決連接層面的問題，把公司的各個職能更好地整合到一起墙贱。這為華為的進(jìn)一步發(fā)展打下堅實(shí)基礎(chǔ)热芹，幫助公司從百億級跨入千億級。但十幾年以后惨撇，公司的業(yè)務(wù)更加多元化伊脓，由原來的電信設(shè)備（小批量、長周期魁衙、項目驅(qū)動）跨入手機(jī)終端行業(yè)（大批量报腔、生命周期短株搔、價格競爭激烈），而且進(jìn)入芯片設(shè)計行業(yè)榄笙，原有的流程邪狞、系統(tǒng)圍繞電信設(shè)備行業(yè)打建，為適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)茅撞，需要進(jìn)一步梳理。而且當(dāng)營收跨過2000億元大關(guān)后巨朦，公司的規(guī)模更大米丘、復(fù)雜度更高，部門協(xié)作糊啡、供應(yīng)鏈協(xié)同的挑戰(zhàn)更大拄查，華為開始重新審視端對端的流程，算是對十幾年前的集成供應(yīng)鏈的延續(xù)棚蓄，從根本上講堕扶，都是在解決連接的問題。
再回到上面的催貨例子來談連接問題梭依。從子供應(yīng)商到供應(yīng)商到生產(chǎn)商稍算，從生產(chǎn)商總部到辦事處到客戶，很多公司的溝通都是Email役拴。往往一個料催下來糊探，幾十個Email，抄送幾十個人河闰，大多在ERP外操作科平，而且Email里的信息與ERP里的八成對不上。公司內(nèi)部如此姜性，公司與公司之間的系統(tǒng)就更難對接瞪慧。比如在北美，一般的貨運(yùn)公司大都會有在線查詢系統(tǒng)部念，以跟蹤貨物弃酌，但這樣的系統(tǒng)與生產(chǎn)商、零售商等的系統(tǒng)印机，往往不能對接矢腻。雙方的溝通還得依賴Email或電話。除了信息系統(tǒng)問題外射赛，職責(zé)劃分更是混亂多柑。辦事處著急催貨，往往是同一個料楣责，向不同的部門竣灌、不同級別的人催聂沙，結(jié)果是很多人都在跟進(jìn)同一個料，重復(fù)操作初嘹。有的情況下及汉，辦事處越過總部，直接跟供應(yīng)商催料屯烦。我知道一個公司坷随，都十幾億美金的規(guī)模了，各分部在總部設(shè)有常駐人員驻龟，就是為保證自己的催料温眉。流程之混亂，可想而知翁狐。
總括上述的關(guān)系和連接問題类溢，關(guān)系是解決原不愿意協(xié)作的問題，著眼合作伙伴層面（公司與公司露懒、部門與部門闯冷、員工與員工）；連接是解決能不能有效協(xié)作的問題懈词，著眼訂單層面蛇耀，即圍繞訂單的產(chǎn)品流、信息流和資金流是否通暢钦睡。合作伙伴之間的關(guān)系蒂窒，需要有能力的人來解決；訂單層面的問題荞怒，需要信息化和流程優(yōu)化來解決洒琢。對于一些本土企業(yè)來說，這兩塊都不具備褐桌，所以整個供應(yīng)鏈的效率就很低衰抑。例如我的一些客戶中，很多規(guī)模都是幾十億荧嵌、成百億呛踊，每年向供應(yīng)商的采購額都在幾十億人民幣，有些戰(zhàn)略供應(yīng)商也是成百億的規(guī)模啦撮，而管理這些供應(yīng)商的是些采購員谭网，平均大學(xué)畢業(yè)就兩三年。這么年輕的采購員赃春，根本就不是大供應(yīng)商的對手愉择，沒法跟供應(yīng)商的高層有效對話，建立、改善供應(yīng)商關(guān)系锥涕；也沒能力有效制衡設(shè)計衷戈、計劃、銷售等內(nèi)部客戶层坠，形成公司層面的合力與供應(yīng)商協(xié)作殖妇。內(nèi)部關(guān)系、外部關(guān)系都不順暢破花，供應(yīng)鏈的協(xié)作谦趣、集成就談不上。在訂單層面座每，有些公司連基本的ERP都沒有蔚润，幾億、幾十億的采購額尺栖，幾千、幾萬個料號烦租，都在Excel上做延赌，動輒得幾十個、成百個采購員叉橱，人均采購額大致只有硅谷同類企業(yè)的10%左右挫以，效率之低下，可想而知窃祝。關(guān)系層面的問題解決不了掐松，對內(nèi)擺不平內(nèi)部客戶關(guān)系，沒法系統(tǒng)管理需求粪小；對外擺不平供應(yīng)商關(guān)系大磺，沒法系統(tǒng)管理供應(yīng)，很多關(guān)系層面的問題探膊，最后都轉(zhuǎn)化到訂單層面杠愧，整個采購部門，大半人在路上逞壁，催料流济，采購做地跟銷售一樣苦。而訂單層面的連接問題沒有信息系統(tǒng)解決方案腌闯，采購就不得不做很多系統(tǒng)能做的事绳瘟，比如生成訂單、發(fā)送訂單姿骏、確認(rèn)價格糖声、交期、數(shù)量等，消耗了大部分精力姨丈，導(dǎo)致分配給關(guān)系層面的時間更少畅卓，關(guān)系層面的事就做地更差，形成惡性循環(huán)蟋恬。這可以說是很多本土企業(yè)的現(xiàn)狀翁潘。
另外，不管是理順關(guān)系還是優(yōu)化連接歼争，從根本上講拜马，都是促進(jìn)公司與公司、部門與部門沐绒、員工與員工之間的協(xié)作俩莽、協(xié)同與集成，必須得從公司內(nèi)部做起乔遮。如果一個公司沒法解決部門與部門扮超、員工與員工之間的集成，就很難談起公司與公司之間的集成蹋肮，即理順公司之間的關(guān)系出刷、對接公司之間的系統(tǒng)和流程。供應(yīng)鏈的集成看上去是很大坯辩、很空的概念馁龟，但操作起來，一定要自下而上漆魔，從員工與員工坷檩、部門與部門的協(xié)作開始，而不是相反改抡。經(jīng)呈噶叮看到一些文章，說的是公司層面的宏偉戰(zhàn)略雀摘，高談闊論裸删，其實(shí)都是假大空。
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