好的管理就像春雨
潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲而又不可或缺
眾所周知檐嚣，管理是一門社會(huì)性科學(xué)。
既然是科學(xué)嗡贺，就有規(guī)律鞍帝，有方法帕涌。
科學(xué)的管理能為員工賦能续徽，為企業(yè)創(chuàng)造溢價(jià)钦扭。
但在管理者陷入管理的常識(shí)性陷阱時(shí)客情，就會(huì)導(dǎo)致事倍功半的后果膀斋。
究其原因痹雅，基本都是因?yàn)槭菍?duì)管理缺乏根本性的認(rèn)識(shí)绩社，導(dǎo)致出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)位的情況铃将。
比如有些團(tuán)隊(duì)管理者常常把這句話掛在嘴邊：“管理管理劲阎，就是要將人管到位理清楚悯仙，使每個(gè)崗位員工知道自己的職責(zé)并高效完成锡垄』趿耄”
這句話聽上去好像沒什么問(wèn)題疾渴，但真的是這樣嗎搞坝？
管理追求的到底是什么？
管理的對(duì)象是誰(shuí)敦第？
管理的文化該如何？
為什么大多管理者都很容易犯常識(shí)性的管理錯(cuò)誤鞠呈？現(xiàn)在我們就來(lái)一起討論一下师幕。
一霹粥、管理追求的是什么后控？
不管是泰勒的科學(xué)管理理論浩淘，韋伯的組織管理理論還是彼得·德魯克基于經(jīng)驗(yàn)的成效管理，都是在對(duì)管理下定義砂蔽。
但萬(wàn)變不離其宗左驾，不管怎么定義的管理诡右，管理的服務(wù)目標(biāo)只有一個(gè)——盈利轻猖。
管理就是要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)猜煮，因此管理追求的核心數(shù)據(jù)是績(jī)效友瘤，而績(jī)效又包含效益和效率兩個(gè)板塊的內(nèi)容檐束，只創(chuàng)造效益或者只創(chuàng)造效率都是沒有價(jià)值的盟戏。
有很多管理者會(huì)對(duì)一個(gè)問(wèn)題非常疑慮，自己的公司應(yīng)該建立怎樣的組織架構(gòu)邮旷，才是對(duì)的婶肩。
其實(shí)這個(gè)問(wèn)題本身就不對(duì)貌夕。
組織架構(gòu)不是可以一蹴而就的律歼，現(xiàn)在的信息時(shí)代，隨時(shí)可能出現(xiàn)新的技術(shù)新的支點(diǎn)啡专，公司需要面對(duì)不同的環(huán)境隨時(shí)做出調(diào)整险毁，這樣才能使管理持續(xù)出績(jī)效。
所以應(yīng)該采取什么組織架構(gòu)们童，只看適合不適合畔况。
我們可以拿2012年騰訊的某些經(jīng)驗(yàn)來(lái)做參考。
2012年慧库，騰訊開始試水移動(dòng)游戲跷跪，需要在5個(gè)月里打造4款世界級(jí)手游，于是采用扁平化管理結(jié)構(gòu)齐板，降低層級(jí)管理項(xiàng)目吵瞻。
后來(lái)高層決定擴(kuò)充5個(gè)項(xiàng)目听皿，但隨著擴(kuò)充而來(lái)的是人員暴增項(xiàng)目繁多庵朝，負(fù)責(zé)人根本管理不過(guò)來(lái)，效率自然大打折扣肺蔚。
于是果斷從扁平化改為事業(yè)部結(jié)構(gòu)仇冯，把團(tuán)隊(duì)拆解成5個(gè)產(chǎn)品中心泼舱，隨之而來(lái)的是效率肉眼可見的飛速提高，這樣才有了今天我們熟知的《天天連萌》《天天酷跑》《天天愛消除》等的幾款全民手游。
可見州疾，好的管理是要為績(jī)效服務(wù)氧急、順環(huán)境隨時(shí)調(diào)整的钉寝。
二、管理的對(duì)象是人嗎？
管理的對(duì)象到底是誰(shuí)呢酣栈？
很多人認(rèn)為是員工，而本人的理解是：管理不是管人，是管事铸史。
很多企業(yè)在管理上的問(wèn)題往往都出在管理者的管理對(duì)象上崭篡，即他們只關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)颠毙，卻沒有好好劃分員工需要做的事以及制定好員工的做事標(biāo)準(zhǔn)滴某。
如果管理的對(duì)象以個(gè)人為單位杀怠，這個(gè)成本是很高昂的。而且每個(gè)公司里的員工質(zhì)量一定是正態(tài)分布的，總有少數(shù)優(yōu)秀，多數(shù)一般，和少數(shù)處于末位淘汰位置初茶。試圖強(qiáng)行去照顧所有人群，是不科學(xué)也不太可能的事。
我認(rèn)為在這個(gè)問(wèn)題上比較好的解決辦法是，立足具體事項(xiàng)，規(guī)避人性弱點(diǎn)，同時(shí)還需要提供更多的發(fā)展平臺(tái)幕袱。
當(dāng)年去參觀百勝物流倉(cāng)庫(kù)就是一個(gè)很好的例子，倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)人都一絲不茍地戴了頭套和手套辩尊，這其實(shí)就是管理起了良性作用的例子。
管理者與其不停地和員工強(qiáng)調(diào)“虛的”食品衛(wèi)生觀念嗽冒，不如具體到一條條規(guī)定事項(xiàng)讓員工自覺遵守谚攒。
華為也是如此。華為員工有一張表野蝇，記錄著當(dāng)天事項(xiàng)绕沈，每完成一件就對(duì)應(yīng)打勾澜躺。
比起不停地開職業(yè)培訓(xùn)填鴨式的強(qiáng)調(diào)效率第一操漠，這樣按部就班的操作反而更具實(shí)操性。不得不承認(rèn)卧蜓，華為能有今天的成績(jī)絕對(duì)離不開它幾十年以來(lái)細(xì)致的管理摩渺。
因此我認(rèn)為，優(yōu)秀管理的對(duì)象不應(yīng)該是人剂邮，而是具體的事摇幻。
三、管理者應(yīng)該如何分權(quán)挥萌？
管理者的一項(xiàng)權(quán)力同樣也是職責(zé)是非常重要的绰姻，那就是分配。
分配包括三個(gè)方面：權(quán)力引瀑、責(zé)任與利益狂芋，只有不偏不倚，在界定責(zé)任時(shí)適配利益與權(quán)力憨栽，管理效能才能發(fā)揮帜矾，人才才能被真正培養(yǎng)起來(lái)翼虫。
有一種現(xiàn)象還是很常見的，就是管理者看似分權(quán)給了下屬屡萤，但在決策的檔口珍剑，下屬還是要回頭去征求管理者的意見。
這其實(shí)就表明分權(quán)并沒有分成功死陆，下屬始終無(wú)法對(duì)事情拍板招拙。
事實(shí)上分權(quán)不是嘴上說(shuō)說(shuō)就分了的，它的標(biāo)志應(yīng)該是權(quán)力做了分配措译，分權(quán)的管理者就不再擁有這個(gè)權(quán)力了别凤。
很多管理者可能是沒有意識(shí)到，也可能是在享受大權(quán)在握的快感领虹，并沒有做到真正分權(quán)规哪，往往就會(huì)導(dǎo)致效率低下，最后買單的卻是公司塌衰。
一個(gè)朋友之前就有過(guò)這樣一個(gè)教訓(xùn)由缆。
那時(shí)，他們公司的產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人與客戶溝通猾蒂，來(lái)回幾次就是談不下均唉。后來(lái)朋友親自和負(fù)責(zé)人一起飛去北京，他現(xiàn)場(chǎng)答應(yīng)了客戶提的要求肚菠，合作立馬就達(dá)成了舔箭，回來(lái)后，公司同事高興慶祝蚊逢，而朋友心里卻五味雜陳层扶。
“客戶提的要求并不過(guò)分，產(chǎn)品中心負(fù)責(zé)人為什么不能答應(yīng)呢烙荷？
是因?yàn)槲覜]有放權(quán)镜会。這就導(dǎo)致他沒法自己做主，來(lái)來(lái)回回聯(lián)系那么多次也沒有后續(xù)進(jìn)展终抽，業(yè)務(wù)受阻戳表，那我當(dāng)初設(shè)計(jì)這個(gè)崗位的初衷不就沒用了么？”這之后昼伴，朋友將權(quán)力100%分配給了產(chǎn)品負(fù)責(zé)人匾旭。
因此，在管理上圃郊，要?jiǎng)澏ń缦藜劾裕M量做到100%的分權(quán)，并適配責(zé)任與利益持舆。
四色瘩、“家文化”是好的管理風(fēng)格嗎伪窖？
我們經(jīng)常會(huì)在招聘頁(yè)看到這樣聲情并茂的描述，說(shuō)公司就像一個(gè)大家庭居兆，歡迎每一個(gè)小伙伴覆山，偶爾也會(huì)聽到一些公司的員工表示：公司給他一種家的感覺，很舒服史辙。
這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)真的是一件好事嗎汹买？誠(chéng)然佩伤，“家文化”代表著歸屬感聊倔，但換個(gè)角度看，這也是惰性生長(zhǎng)的溫床生巡。
公司與家本質(zhì)的區(qū)別在于耙蔑，公司除了情感歸屬，還有績(jī)效要求孤荣。
公司的核心目的就是盈利甸陌，它權(quán)責(zé)分明，對(duì)成員有明確的劃分盐股，對(duì)執(zhí)行要求更高钱豁，而這些都是家文化是駕馭不了的。
因此比起刻意營(yíng)造家文化疯汁，完善制度牲尺、提供平臺(tái)、創(chuàng)造績(jī)效顯然更為重要幌蚊。
五谤碳、總結(jié)
所以，管理者需要萬(wàn)分注意這些管理思維里的常識(shí)性陷阱溢豆，要順應(yīng)環(huán)境變化蜒简、圍繞核心業(yè)務(wù)調(diào)整架構(gòu)，使組織與個(gè)人都能充分發(fā)揮效率漩仙，進(jìn)而產(chǎn)生更高效益搓茬。
作者：老孟不絕望
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