“當我面試應聘者時魂奥，都會問這樣一個問題：“在什么重要問題上你與其他人有不同看法菠剩？”

“從積極的角度說，一個初創(chuàng)公司就是說服一群人耻煤，一起規(guī)劃并鑄就新的未來赠叼。一個新公司最重要的力量是新思想擦囊，新思想甚至比靈活性更重要，而規(guī)模小才有思考的空間嘴办∷渤。”

“初創(chuàng)企業(yè)是你可以明確掌握盡最大努力的機會。你不只擁有自己生命的代理權涧郊，還擁有這世界上某個重要角落的代理權贯被。而這一切都要從抵制不公平的概率主宰開始，因為你并不是一張被概率決定命運的彩票妆艘⊥睿”

一、不一樣商業(yè)思想：

遭受硅谷之劫的企業(yè)家們從中學到4點經驗批旺，這些經驗直到今天仍在主導商業(yè)思想：

① 循序漸進幌陕。

不能沉溺在宏大的愿景中，否則會使泡沫膨脹汽煮。自稱可以成大事的人都不可信搏熄，因為心存改變世界之雄心的人通常要更加謙遜。小幅地循序漸進地成長是安全前進的唯一道路暇赤。

② 保持精簡和靈活性心例。

所有的公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴格計劃鞋囊。你不知道你的事業(yè)會變成什么樣止后，事先規(guī)劃通常既死板又不現實。相反溜腐，你應該做些嘗試译株，反復實踐，把創(chuàng)業(yè)當成未知的實驗挺益。

③ 在改進中競爭古戴。

不要貿然創(chuàng)造一個新市場。以現成的客戶作為出發(fā)點創(chuàng)業(yè)才更有保障矩肩。成功者已經創(chuàng)造出被認可的產品现恼，在此基礎上加以改進，才是可取之道黍檩。

④ 專注于產品叉袍，而非營銷。

“如果你的產品需要廣告或營銷人員去推銷刽酱，就說明你的產品還不夠好：科技應用于商業(yè)應該主打產品開發(fā)喳逛，而不是分銷。在泡沫年代打廣告顯然都是浪費棵里，唯一持久的成長是爆發(fā)式成長润文。

這些經驗教訓在創(chuàng)業(yè)領域成了信條姐呐；忽視它們的人被認為會遭受2000年美股大崩盤、科技股重挫那樣的厄運典蝌。

網絡公司的興盛

網絡公司的衰敗

（摘錄來自: 彼得·蒂爾. “從0到1:開啟商業(yè)與未來的秘密”曙砂。 iBooks. ）

然而Peter Thiel認為以上這些法則的對立面可能更正確：

1）. 大膽嘗試勝過平庸保守。

2）. 壞計劃也好過沒有計劃骏掀。

3）. 競爭性市場很難賺錢鸠澈。

4）. 營銷和產品同樣重要。

二截驮、冪次法則（帕累托法則 or 80-20原則）

不管愛因斯坦有沒有說過那些話笑陈，冪次法則（power law）都是宇宙的法則，是宇宙最強大的力量葵袭，之所以會取這樣的名字涵妥，是因為指數方程描述的是最不平均的分配。

它完整定義了我們周圍的環(huán)境坡锡，而我們幾乎毫無察覺蓬网。

公司排名與投資回報的關系

（摘錄來自: 彼得·蒂爾. “從0到1:開啟商業(yè)與未來的秘密”。 iBooks. ）

三娜氏、長期規(guī)劃仍是最重要的

把未來看成不確定的態(tài)度正好可以解釋當今世界功能失調的原因拳缠，就是把過程看得比實質重要：當人們缺少具體的實施計劃墩新，他們就會依照慣例贸弥，盡量把多種選擇組合起來。

而一個明確的愿景可以堅定人的信念海渊。與其努力成為一個各方面都一知半解的庸才绵疲，還美其名曰“全能人才”，一個目標明確的人往往會選擇一件最該做的事臣疑，并專心去做好這一件事盔憨。與其不知疲倦地工作，最終卻只把自己變得毫無特色讯沈，不如努力培養(yǎng)實力郁岩，以求獨霸一方。

馬爾科姆·格拉德威爾是趕著嬰兒潮出生的人（生于1963年）缺狠，你也就不能理解他的言論问慎。這些嬰兒潮時期出生的人長大后，認為成功人士之所以能夠成功是由其個人背景決定的挤茄，而個人背景具有很大的偶然性如叼。但是他們忽視了更大的社會背景：這一代人從孩童時期就過高地估計了機遇的力量，低估了規(guī)劃的重要性穷劈。

達爾文主義（精益創(chuàng)業(yè)方法論）在其他環(huán)境中也許是個有用的理論笼恰，但是對于初創(chuàng)公司亩钟，最有效的還是富有智慧的設計京腥。

“馬克·扎克伯格在會議上宣布：“好了，伙計們，這個會議只是走個程序蝠筑，10分鐘也不用。我們顯然“不會把Facebook賣掉法严〗姹唬”馬克清楚他能夠領導公司開創(chuàng)出怎樣的未來，而雅虎不清楚辽俗。在一個人人看未來都迷茫的世界里疾渣，目標明確的企業(yè)總是被低估。

四崖飘、創(chuàng)業(yè)時重要的事：

從某種程度上講榴捡，選擇聯合創(chuàng)始人就好像結婚一樣，結婚有時候是出于理智朱浴，但如果你同一個在拉斯維加斯老虎機面前碰到的人一見鐘情吊圾，然后決定同他結婚可就不那么明智了。

總結一下就是朋友口中的Thiel 法則：一家從根上壞掉的公司是無法修復的翰蠢。事情的初期階段非常重要项乒，開端也奠定了后來的基調。

五梁沧、創(chuàng)業(yè)時必須回答的問題：

1）. 工程問題：

你的技術具有突破性檀何，而不僅僅是稍有改進嗎？

2）. 時機問題：

現在開創(chuàng)事業(yè)廷支，時機合適嗎频鉴？

3）. 壟斷問題：

開創(chuàng)之初，是在一個小市場搶占大份額嗎恋拍？

4）. 人員問題：

你有合適的團隊嗎垛孔？

5）. 銷售問題：

除了創(chuàng)造產品，你有沒有辦法銷售產品施敢？

6）. 持久問題：

未來10年或20年周荐，你能保住自己的市場地位嗎？

7）. 秘密問題：

你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現的獨特機會僵娃？

六概作、形成壟斷的四個門檻：

1）具有專利技術；一般而言悯许，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢仆嗦；

或者你可以徹底改進一種已經存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭先壕。舉個例子瘩扼，PayPal使eBay上的業(yè)務提升了至少10倍谆甜。

蘋果公司發(fā)行了iPad。設計上改進的幅度很難衡量集绰，但是蘋果公司在所有方面做到了大幅改善：平板電腦從不好用變成了很有用规辱。

當喬布斯返回蘋果時，他并不只是把蘋果打造成一個很酷的工作場所栽燕，他還削減了生產線罕袋，只專注于少數能得到10倍改進的機會。

蘋果公司的股價走向

（摘錄來自: 彼得·蒂爾. “從0到1:開啟商業(yè)與未來的秘密”碍岔。 iBooks. ）

2）網絡效應浴讯；如果你所有的朋友都用Facebook，那你注冊個Facebook賬號就有意義蔼啦；

3）規(guī)模經濟榆纽，如果你的公司生產成本很高，邊際成本很低捏肢，這就是一個典型的壟斷企業(yè)奈籽；“壟斷企業(yè)越大越強：開發(fā)一項產品的固定成本（設計、管理鸵赫、辦公地點）需要更高的銷量來分攤衣屏。”

4）品牌優(yōu)勢辩棒，? 品牌的觀念深入人心狼忱。

這部分具體可參考：一個創(chuàng)業(yè)者的筆記：「斯坦福大學創(chuàng)業(yè)公開課 」商業(yè)策略與壟斷理論 - 炮制創(chuàng)新 - 知乎專欄

七、建立壟斷企業(yè)的方法：

1）占領小市場盗温；

比起千方百計地引起上百萬散居各地的人的注意藕赞，贏得數千個確實需要我們產品的人的青睞要容易得多成肘。

一個初創(chuàng)企業(yè)完美的目標市場是特定的一小群人卖局，而且?guī)缀鯖]有其他競爭者與你競爭。

任何大的市場都是錯誤選擇双霍，而且已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕砚偶。

最成功的公司會先在一個特定的利基市場里占據主導，然后擴展到相近市場洒闸，它們的創(chuàng)業(yè)故事類似染坯，都是由核心事業(yè)逐漸向外擴展。

2）不要搞破壞：

“破壞”是指一家公司可以用科技創(chuàng)新低價推出一種低端產品丘逸，然后逐步對產品做出改進单鹿，最終取代現存公司用舊科技生產的優(yōu)質產品。個人電腦的出現瓦解了大型計算機市場深纲，起初其毫不起眼仲锄，之后卻成為主導劲妙。同樣，現在的移動設備也許正在“瓦解”個人電腦市場儒喊×头埽”

破壞還會吸引注意力：破壞者到處找麻煩，最終會惹上麻煩怀愧。

3）后來者據上

但先行一步只是個策略侨颈，不是目標。真正重要的是在未來產生現金流芯义，因此如果有別的公司出現并取代了你哈垢，那么就算你是第一個做的也撈不到一點好處，反而那個最后下手的人更好——最終可以在一個特定的市場里取得重大進展扛拨，獲得幾年甚至幾十年的壟斷利潤温赔。要實現這個目標就要先主導一個小的利基市場，在這個基礎上擴大鬼癣，直到達到你預想的長遠目標陶贼。

八、創(chuàng)造幫派文化

“我創(chuàng)建的第一個團隊在硅谷以“PayPal黑幫”而著稱待秃，許多前同事一直以來互相幫助拜秧，開辦、投資成功的技術公司章郁。2002年枉氮，我們以15億美元將PayPal賣給了eBay公司。這之后暖庄，埃隆·馬斯克創(chuàng)立了太空探索技術公司聊替，并與別人合辦了特斯拉汽車公司；里德·霍夫曼與別人共同創(chuàng)立了領英公司培廓；陳士駿惹悄、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共創(chuàng)辦了YouTube視頻網站；杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點評網站肩钠；戴維·薩克斯與其他投資人共創(chuàng)了Yammer企業(yè)社交網絡服務公司泣港；而我與別人合作創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司。如今這7家公司市值均超過10億美元价匠〉鄙矗”

如何做到？

1）提供不可替代的工作機會

“為什么第20個員工要加入你的公司踩窖？”

唯一的好答案必須針對你的公司量身定制坡氯，因此在本書里你找不到答案。但有兩類好答案：一類是關于公司使命的，一類是關于團隊的箫柳。如果你能解釋為什么公司使命激動人心颓遏，那么你就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性滞时，而是解釋為什么你在做別人從未想過要做的重要事情叁幢。這是唯一能讓你的理由變得獨特的方法。

“然而坪稽，僅有重大使命是不夠的曼玩。將來有可能成為員工的應聘者仍會質疑：“我愿意和這些人共事嗎？”因此窒百，你還需要解釋為什么你的公司適合他黍判。如果你不能，可能他不是合適的人選篙梢∏晏”

“總之，不要打福利待遇之戰(zhàn)渤滞。奔著免費洗衣或寵物看護而來的人是不會成為你團隊中一名合格成員的贬墩。你只需提供健康保險之類的基本福利，”.

2）每個員工都與眾不同

初創(chuàng)公司的工裝涵蓋了一個簡單而重要的原則：你公司的每個員工都應該一樣的與眾不同——一致的標志說明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中妄呕。

“馬克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人陶舞，他認為初創(chuàng)公司早期要讓員工盡可能個性相像。初創(chuàng)公司資源有限绪励、團隊較小肿孵。為了生存，它們必須快速高效地運轉疏魏，如果大家世界觀相同停做，則更容易做到這一點。初期的PayPal員工相處融洽大莫，因為我們是同一類人蛉腌。”

3）每名員工只專注于一件事情

“管理PayPal時葵硕，我做得最棒的事是讓每個人只負責做一件事眉抬。每個人的工作都是獨特的贯吓，且他們知道我只以此作為評判標準懈凹。我這樣做的本意是簡化管理，但是隨后我注意到一個更深層的成果：界定角色可減少矛盾悄谐。"

公司里絕大多數矛盾是由同事競爭同一崗位引起的介评。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關系以外的交情们陆。除此之外寒瓦，內部和諧是初創(chuàng)公司存活的關鍵。

我們常常將初創(chuàng)公司的失敗歸咎于競爭體系中的強勁對手坪仇。但每個公司本身就是一個生態(tài)系統(tǒng)杂腰，派別沖突會使其無力應付外部威脅。內部沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病椅文，致死的原因可能是肺炎喂很，而真正的死因卻隱藏在內部，無法一眼看出來皆刺。

1999年的PayPal團隊

（摘錄來自: 彼得·蒂爾. “從0到1:開啟商業(yè)與未來的秘密”少辣。 iBooks. ）

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