? ? ? ? ? 我們每個人其實都有主動學(xué)習(xí)的天性嘉赎，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性辟汰，把一個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘卤橄，進(jìn)而也讓整個組織喪失了自主進(jìn)化的能力逗余。而一個組織能夠擁有長期競爭力的關(guān)鍵蚂且，就在于他們有比競爭對手更快更好的主動學(xué)習(xí)能力和自主進(jìn)化能力坤塞。由此程癌，他提出了學(xué)習(xí)型組織這個概念斟览，并系統(tǒng)闡述了打造學(xué)習(xí)型組織所需要的五項修煉璧诵。
? ? ? ? 一個組織能夠擁有長期競爭力的關(guān)鍵就在于汰蜘，他們有比競爭對手更快更好的主動學(xué)習(xí)能力和自主進(jìn)化能力。
《第五項修煉》之宿，其實是一本1990年出版的老書族操，但它至今依然是管理學(xué)領(lǐng)域的經(jīng)典，有巨大的現(xiàn)實意義比被。很多當(dāng)今的企業(yè)家都認(rèn)為書里的觀點切中要害色难，直抵痛處，尤其在充滿變數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)時代等缀，作者提出的理念依然能夠有效解決企業(yè)管理中存在的頑疾和弊病枷莉，對于重新塑造并激活組織的活力，具有非常重要的指導(dǎo)意義尺迂。
第一部分
? ? ? ? 在這本書里笤妙，作者就歸納出了幾個基本特征，你可以對比一下噪裕，自己所在的組織有沒有同樣的問題蹲盘。
第一， 就是目標(biāo)導(dǎo)向膳音，同時特別依賴測量考評召衔，排斥無形指標(biāo)，特別關(guān)注短期業(yè)績考核質(zhì)量严蓖，說白了薄嫡，就是只看 KPI 氧急；管理層負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，下面的人就逐級承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任毫深；第二吩坝， 特別強調(diào)服從，認(rèn)為管理就是控制哑蔫。管理者經(jīng)常用簡單的協(xié)議紀(jì)律钉寝，來壓制各種潛在的沖突，把多樣性視為問題闸迷，而結(jié)果嵌纲，就是組織變得同質(zhì)化；第三腥沽， 是講究對錯逮走。什么意思呢？就是管理者重視解決具體的技術(shù)問題今阳，這種問題往往非對即錯师溅。而對于模糊的系統(tǒng)問題，往往就視而不見盾舌，或者說墓臭，確實是看不見；第四妖谴， 組織中的個體過度競爭窿锉，互不信任。在管理者看來膝舅，沒有競爭就不會有突破和創(chuàng)新嗡载；第五， 就是整體的缺失铸史，整個組織都被肢解分離鼻疮。這個問題，也可以理解為是上面4個問題共同導(dǎo)致的琳轿。
這種企業(yè)里的員工往往會習(xí)慣于“自掃門前雪”判沟，這是因為他們只關(guān)注自己的職位，對不同崗位之間的因果聯(lián)系缺乏感知和責(zé)任感崭篡。
其次挪哄，對一個企業(yè)發(fā)展來說更致命的是員工經(jīng)常會從外部找原因，認(rèn)為“對手在外部”琉闪，這其實也是前一個問題的副產(chǎn)品迹炼。
第二部分
? ? ? ? ? 讓一個僵硬的組織活起來，成為一個能夠自主學(xué)習(xí)的“人工智能”，彼得?圣吉提出“五項修煉”斯入。他認(rèn)為砂碉，要打破舊的管理模式帶給人們的思維局限，就得要做五項修煉刻两，它們分別是：自我超越增蹭、心智模式、共同愿景磅摹、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考滋迈。以下作為解釋！
第一項修煉自我超越户誓。它是不斷澄清和加深我們的個人愿景的修煉饼灿，是持續(xù)集中我們的能量、增加我們的毅力帝美，并客觀地觀察現(xiàn)實的修煉碍彭。自我超越是要我們明白，生活中哪些是真正重要的東西悼潭，是能夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏嵺`硕旗、自我超越的修煉。
這項修煉是從個人角度來說的女责。如果你所在的組織要想特別有學(xué)習(xí)力，首先團(tuán)隊每個人都要有學(xué)習(xí)力吧创译。而要讓個人具備學(xué)習(xí)力的第一步是什么呢抵知？就是你得有好好學(xué)習(xí)的動力，對吧软族？自我超越刷喜，就是說你要有不斷超越自己能力的愿望，有熱情和動力去學(xué)習(xí)立砸。比如掖疮，你對自己在專業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)有技術(shù)不滿足，你對自己的管理能力不滿足等等颗祝，有了這些不滿足的動力浊闪，你才能投入精力不斷精進(jìn)。如果你去問很多人什么是他們想要的螺戳，他們可能會說我想讓丈母娘從家里搬出去搁宾，或者我想要少加點班。你有沒有發(fā)現(xiàn)他們只是提出自己不想要的東西倔幼，而從來沒有去追求一個真正自己想要的東西盖腿？因此，從安于現(xiàn)狀到自我超越的轉(zhuǎn)變，就是我們要修煉的第一項能力翩腐。
第二項修煉是心智模式鸟款。它是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固假設(shè)、歸納茂卦，甚至就是圖像何什、畫面或形象。它深刻影響個人疙筹、組織的成長富俄。
心智模式這個詞，我們?nèi)粘Ｉ钪杏玫帽容^少而咆，它是什么意思呢霍比？它其實說的是每個人看這個世界有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式暴备，在不同人的大腦里面對這個世界的認(rèn)知和解釋其實是不一樣的悠瞬，而你的所有行動、做法都是在你的心智模式的影響下產(chǎn)生的涯捻。
第三項修煉共同愿景浅妆。它是內(nèi)心的愿力，一種由深刻難忘的影響力所凝聚而成的整個組織中的人們內(nèi)心的圖景障癌。這樣的圖景讓組織有一種共同性凌外，它觀察整個組織，從而在各式各樣的活動中保持一種連貫性和一致性涛浙。
共同愿景其實是從團(tuán)隊的層面去講如何建立學(xué)習(xí)的熱情康辑，就是所有人都得心往一處想，團(tuán)隊每個人都擁有一個共同的目標(biāo)轿亮，這樣團(tuán)隊學(xué)習(xí)起來才有干勁疮薇。所謂“人在一起是團(tuán)伙，心在一起才是團(tuán)隊”我注，否則東打一槍西打一槍按咒，這個團(tuán)隊一定是內(nèi)耗非常嚴(yán)重的。所以團(tuán)隊組織要學(xué)習(xí)但骨，第一步是讓大家達(dá)成共識励七，有共同目標(biāo)。
很多公司墻上都貼著企業(yè)愿景嗽冒、共同目標(biāo)等這些標(biāo)語呀伙，但到最后往往都淪為一個口號，其實和每天的日常工作沒有任何關(guān)系添坊。像這樣的愿景剿另，肯定無法激發(fā)大家的熱情。所以作者說，你只有把這個共同愿景變成每一個人都認(rèn)可的和發(fā)自內(nèi)心愿意支持的事情雨女，才能真正激發(fā)大家的動力谚攒。要做到這個當(dāng)然不容易，你需要和團(tuán)隊的各個成員深入溝通氛堕，可是如果你不花這樣的精力和心思馏臭，那這個團(tuán)隊在長期的工作中，學(xué)習(xí)熱情就無法持續(xù)讼稚。因此括儒，建立共同愿景就是學(xué)習(xí)型組織的第三項修煉。
第四項修煉是團(tuán)隊學(xué)習(xí)锐想。團(tuán)隊學(xué)習(xí)之所有以重要帮寻，是因為團(tuán)隊，而非個人赠摇，才是現(xiàn)代組織的基本學(xué)習(xí)單位固逗。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是協(xié)同校正的過程，是開發(fā)團(tuán)隊的過程藕帜，這種能力會創(chuàng)造團(tuán)隊成員真正想要的成果烫罩。
有了大家共同認(rèn)可的共同愿景之后，還需要大家有能力實現(xiàn)這個愿景洽故。我們遇到的大多數(shù)情況是贝攒，團(tuán)隊中每個人智商可能都超過了120，可是加在一塊兒整個團(tuán)隊的智商還不到60分时甚。而第四項修煉其實就是為了解決這個問題的饿这，團(tuán)隊學(xué)習(xí)其實就是讓團(tuán)隊的每個人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流撞秋、互相啟發(fā)，從而讓這個團(tuán)隊快速地學(xué)習(xí)和進(jìn)步嚣鄙。
前面這四項修煉聽起來挺復(fù)雜的吻贿，做起來也挺需要耐心和花時間的，否則就不叫修煉了哑子，但這些修煉背后的邏輯其實特別清晰簡單舅列。這四項修煉其實就是在解決兩件事情：第一，明確愿景卧蜓，激發(fā)熱情帐要，只不過對個人而言是自我超越的修煉，對團(tuán)隊而言是共同愿景的修煉弥奸；第二榨惠，訓(xùn)練反思學(xué)習(xí)能力，對個人而言，要從自己的心智模式這一深度反思赠橙，才能真正快速進(jìn)步耽装；對團(tuán)隊而言，要每個人亮出自己的心智模式期揪，互相啟發(fā)掉奄，彼此磨合，共同進(jìn)步凤薛。這四個修煉姓建，就構(gòu)成了個人和團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)進(jìn)步的方法。
第五項修煉系統(tǒng)思考缤苫。它是一個概念框架速兔，一個知識體系，是一個工具系列榨馁，它的功能是讓各類系統(tǒng)模式全部清晰可見憨栽，并且?guī)椭覀冋J(rèn)識如何有效地改變這些模型。
雖然我們最后提這個第五項修煉翼虫，但其實第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎(chǔ)屑柔，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項修煉能實現(xiàn)最終效果的高度。所以珍剑，這也是為什么這本書掸宛，雖然講了五項修煉，但是把書名卻定為“第五項修煉”了招拙。
第三部分
? ? ? ? ? 鍛煉系統(tǒng)思考的方法唧瘾，簡單而言就是要找關(guān)系。怎么找關(guān)系别凤，找什么關(guān)系呢饰序？這不是說要托人情，打聽機密规哪，而是說我們通常解決問題的習(xí)慣是找原因求豫，而系統(tǒng)思考是梳理這個系統(tǒng)當(dāng)中各個事物之間的關(guān)系。
作者總結(jié)了一下诉稍，這個世界上看起來紛繁復(fù)雜的各種事情蝠嘉，歸根到底只有三種關(guān)系，對杯巨，只有三種蚤告，分別是：正反饋、負(fù)反饋和延遲服爷。
先來看正反饋杜恰。正反饋就像滾雪球获诈，是一個逐步升級的結(jié)構(gòu)模式。比如箫章，對新產(chǎn)品使用滿意的顧客會主動分享給其他潛在顧客烙荷，而潛在的顧客在使用之后，又會繼續(xù)分享給更多的人檬寂，使產(chǎn)品大賣终抽。當(dāng)然，這種放大效果也會表現(xiàn)在壞的方面桶至。比如昼伴，有消息稱某只股票即將大跌，就會引起市場的恐慌镣屹，引發(fā)拋售浪潮圃郊。平時我們所說的良性循環(huán)、馬太效應(yīng)等等女蜈，都是正反饋的表現(xiàn)形式持舆。
負(fù)反饋是一種自我調(diào)節(jié)機制，主要是用來保持某種目標(biāo)伪窖。但是相比于正反饋逸寓，負(fù)反饋非常隱蔽，難以辨認(rèn)覆山。一旦工作中出現(xiàn)了“一個勁地忙來忙去竹伸，事情卻原地不動”的情況，這就意味著某種負(fù)反饋在發(fā)揮作用簇宽。這種情況在改革中經(jīng)常發(fā)生勋篓。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和方式就是一種目標(biāo)，各種阻力總會將改革拖回原點魏割。如果忽視了負(fù)反饋的作用譬嚣，改革就會在原地打轉(zhuǎn)。這種情況下钞它，有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者孤荣，就會分辨阻力的源頭，在隱形的習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)上采取行動须揣。
行動并不會立即產(chǎn)生結(jié)果，二者之間存在著延遲钱豁。我們常說“付出總有回報”耻卡，一個“總”字就表明了行動和結(jié)果之間的延遲∩撸可以說卵酪，幾乎所有的反饋都有延遲幌蚊，比如，今天的投入是為了明天的回報溃卡；吃過的藥要等待腸胃消化之后才能發(fā)揮作用溢豆，等等。但是瘸羡，人們很容易忽視這一點漩仙，有人看到市場上熱銷的產(chǎn)品，就立刻投資進(jìn)行生產(chǎn)犹赖，但是從開始到完工之間的延遲队他，往往會讓投資者喪失良好的時機。
無論是正反饋峻村、負(fù)反饋還是延遲麸折，都只是系統(tǒng)運行模式的基礎(chǔ)模塊，是我們?yōu)槭挛镏g找關(guān)系的基本方法粘昨。掌握了這個方法垢啼，我們就能夠?qū)栴}進(jìn)行簡單的分析。但是想要解決問題张肾，還需要找到合適的切入點芭析。如果找到了這個點，即使采取微小的行動捌浩，有時也會帶來持續(xù)的改善放刨。就像汽車的方向盤，用力不多卻能讓車轉(zhuǎn)向尸饺，這就是杠桿的力量进统。杠桿發(fā)揮作用的點，被稱為杠桿效益作用點浪听。
要找到杠桿效益作用點螟碎，關(guān)鍵在于學(xué)會觀察事件背后的結(jié)構(gòu)模式。這些模式被作者稱為“系統(tǒng)基本模式”迹栓，它們是復(fù)雜問題背后的簡潔定律掉分。識別出更多的基本模式，就可以看清楚更多應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)的杠桿效益作用點克伊。書中提到了好幾個基本模式酥郭，我們就來看一下最常見也最重要的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式”。
轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式是指愿吹，從根本上解決問題的難度較大時不从，就采取一些其他短期快速見效的方法。雖然這些方法看上去非常高效犁跪，但只是減輕了表面的癥狀椿息，并沒有改變深層次的問題歹袁，甚至可能使得深層問題越來越嚴(yán)重。
總之寝优，要想掌握系統(tǒng)思考的能力条舔，就要學(xué)會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中各種事物之間的關(guān)系，然后通過套用系統(tǒng)基本模式乏矾，找出杠桿效益作用點孟抗，找出問題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵，從而做出正確的決策妻熊。
總結(jié)
? ? ? 一開始夸浅，我們介紹了什么是彼得?圣吉所說的學(xué)習(xí)型組織，打個比方來說扔役，這就像是一個能夠自主學(xué)習(xí)的“人工智能”帆喇，一個能夠自動進(jìn)化的智慧體。而彼得?圣吉之所以會提出這樣的理念亿胸，是因為當(dāng)時主流的管理方式坯钦，其實是非常摧殘人的，它磨滅了人們心中與生俱來的學(xué)習(xí)熱情侈玄，壓制了人們追求自我實現(xiàn)和自我超越的內(nèi)在動機婉刀，長此以往，組織中的個體就會變得平庸序仙，并且養(yǎng)成各種不良的工作習(xí)慣突颊。當(dāng)然了，這其實也不是某個組織的問題潘悼，從學(xué)校到職場律秃，從東方到西方，目前的人類社會中治唤，其實處處都存在各種各樣阻礙我們真正學(xué)習(xí)的阻力棒动。
當(dāng)然了，在指出問題的同時宾添，彼得?圣吉也提出了五項修煉作為解決方法船惨。這些修煉包括：自我超越、心智模式缕陕、共同愿景粱锐、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。其中扛邑，第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎(chǔ)怜浅，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項修煉能實現(xiàn)最終效果的高度。
那如何才能掌握和應(yīng)用系統(tǒng)思考這個能力呢鹿榜？核心的方法海雪，就是利用正反饋、負(fù)反饋和延遲來找到各種事物之間的關(guān)系舱殿，然后通過套用系統(tǒng)基本模式奥裸，找出杠桿效益作用點，找出問題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵沪袭，從而做出正確的決策湾宙。
其實，彼得?圣吉提出的五項修煉冈绊，無論是自我超越侠鳄、心智模式，還是共同愿景死宣、團(tuán)隊學(xué)習(xí)伟恶、系統(tǒng)思考，歸根結(jié)底毅该，都是從人的角度出發(fā)博秫，來解決組織發(fā)展中遇到的各種問題。再正確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)眶掌，如果沒有人來執(zhí)行挡育，必定只是一紙空文；同樣如果缺少有能力的人朴爬，一流的戰(zhàn)略也只能淪為二流即寒、三流甚至不入流。彼得·圣吉的五項修煉正是找準(zhǔn)管理中“人”這一關(guān)鍵因素召噩，通過開闊視野母赵、樹立目標(biāo)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)等手段蚣常，打造學(xué)習(xí)型組織市咽，以個體的進(jìn)步持續(xù)推動團(tuán)隊組織發(fā)展，從而實現(xiàn)整體大于局部的組合抵蚊。這對于創(chuàng)新驅(qū)動的當(dāng)代企業(yè)組織來說施绎，無疑是一劑救世良方，能夠極大釋放人的無限潛力贞绳，發(fā)揮團(tuán)隊整體優(yōu)勢谷醉。同時，這也正是本書堪稱經(jīng)典的原因所在冈闭。
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