一切有意義并且長久的改變都始于你的想象力醉途，然后才變成現(xiàn)實。想象力要比知識更重要坦敌。

——阿爾伯特·愛因斯坦

在本章，我們將分享關(guān)于變更管理的思想痢法，描述變更管理流程的三個部分狱窘，并且討論隨機應(yīng)變的必要性。我們通過實施項目辦公室進行組織變革這個案例财搁，闡述變更管理的步驟蘸炸；通過銀行案例，闡述實現(xiàn)變革的方法尖奔。我們對比了變更控制和變更管理幻馁，同時洗鸵，我們還和其他項目經(jīng)理分享了他們在變更管理方面的經(jīng)歷。

管理變更

1492年8月3日仗嗦，哥倫布從西班牙南部的帕洛斯（Palos）啟航去尋找一條向西通往亞洲的航線膘滨。他相信世界是圓的，盡管當(dāng)時歐洲幾乎所有人都認(rèn)為世界是平的稀拐。很多人甚至認(rèn)為船一直朝西航行最終會從地球的邊緣掉下去火邓。

雖然哥倫布沒有找到他想找的航線，但的確證實了他的懷疑——地球是球形的德撬。經(jīng)過了幾個月的探索外加損失了一條船后铲咨，1493年3月15日，他成功回到帕洛斯蜓洪，成了英雄纤勒。幾個月的時間內(nèi)，歐洲對于地球形狀的觀點開始發(fā)生巨大的變化——但并不是所有人都愿意改變他們對于地球的看法隆檀。

每個人其實都是抗拒改變的摇天。很多年來，我們都以為項目領(lǐng)導(dǎo)者喜歡改變恐仑，而其他所有人都不泉坐。作為有眼光的項目領(lǐng)導(dǎo)者，我們總覺得把不情愿的追隨者帶到了未來裳仆。但經(jīng)過對這個想法的大量研究和反思腕让，我們最終才意識到，項目領(lǐng)導(dǎo)者并不比其他人更愿意改變歧斟，當(dāng)然除非這是他們自己的想法纯丸。

變更的原因和典型結(jié)果

以下這些環(huán)境因素總是不斷地影響著大多數(shù)行業(yè)，并刺激著大部分組織要考慮作出新的應(yīng)對静袖。

●　外部因素觉鼻。

——產(chǎn)品過時。

——客戶需求勾徽。

——有競爭力的供給滑凉。

——時間緊迫。

●　內(nèi)部因素喘帚。

——組織內(nèi)部缺乏穩(wěn)定的方法論畅姊。

——技術(shù)匱乏。

——培訓(xùn)不是產(chǎn)生結(jié)果吹由。

——支持不足若未。

——項目不滿足范圍、進度和預(yù)算的要求倾鲫。

以下是典型的粗合、雜亂的應(yīng)對措施萍嬉，但通常并無成效。

●　行動隙疚。

——研發(fā)新技術(shù)壤追。

——制定政策和程序。

——開拓新客戶供屉。

——解決新問題行冰。

——注重解決方案，不僅是在產(chǎn)品方面伶丐。

●　回應(yīng)悼做。

——啟動項目……更多的項目……更多更多的項目。

——耽擱……失敗……更多的項目……匆忙成立項目辦公室哗魂。

●　結(jié)果肛走。

——整個項目80%的工作在初步嘗試后就被擱置。

——組織沒能執(zhí)行其戰(zhàn)略录别，成為無用的基于項目的組織朽色。

——有些事情有待改變。

牢記幾百年前尼可羅·馬基雅維利（Niccolo Machiavelli）的告誡：“沒有什么比引領(lǐng)新事物更難掌控庶灿、更冒險纵搁、更不確定是否能成功的了吃衅⊥撸”

對抗拒變更有心理準(zhǔn)備

改變總是很難的。人們普遍認(rèn)為即使是最幸福的生活也暗藏著某種程度的痛苦徘层，而這種不幸只能自己承受峻呕。其根源在于喜愛增加了無知，想要的東西得不到趣效，而不想要的卻躲也躲不掉瘦癌。

例如，我（布絲洛）是個戀家的人跷敬，總想盡量和家人待在一起讯私。但是，在過去幾年西傀，我作為項目經(jīng)理和顧問的職業(yè)生涯發(fā)生了變化斤寇。幾年前，西班牙的經(jīng)濟不景氣拥褂，為了在其他國家攬下更多的生意娘锁，為了養(yǎng)家糊口，我比平常飛得更頻繁了饺鹃。這種情況讓我很痛苦莫秆。我覺得自己總是在工作间雀，疏忽了家人。但是情況就是這樣镊屎，因此我自己也不得不改變惹挟，我最終適應(yīng)了我的新的職業(yè)生涯。每當(dāng)我主管的項目有變更時缝驳，我總會想起父親說過的話——“在你的職業(yè)生涯里匪煌，唯一不變的東西就是石頭〉辰恚”——這支撐我渡過項目變更階段萎庭。當(dāng)需要變更時，全能項目經(jīng)理需要靈活應(yīng)對齿拂。

變更的動機

變更總是一直存在驳规，有時我們可以讓它或幫它發(fā)生。變更的刺激因素有痛苦署海、逃避和實現(xiàn)快樂吗购。當(dāng)然，它們都是緊密相連的砸狞。逃避或減輕痛苦當(dāng)然是令人愉快的捻勉。研發(fā)項目和新的商業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目也總是能給人帶來愉悅。大多數(shù)績效改進項目意味著能避免痛苦刀森。以上兩者都面臨對變更的抗拒踱启。

抗拒的程度似乎會隨著變更對我們習(xí)慣的結(jié)構(gòu)所造成的威脅的程度而增長，但是我們不想等到痛苦到了極致以致它都超過了我們對變更的抗拒能力研底。我們想積極地改變能夠改變的來提高我們的績效埠偿。

抗拒有利有弊。通嘲窕蓿恐懼都是有個度的冠蒋，如果掌控得當(dāng)能為管理風(fēng)險和作出有效決策提供堅實的基礎(chǔ)。通過評估其不利的一面乾胶，我們可以找到避免或減輕其不利影響的方法抖剿。通過評估抗拒，我們才能作出獲取理想的變更效果的決策识窿。

記住斩郎，恐懼很正常。勇氣指的是我們?nèi)绾蝸響?yīng)對自己的恐懼腕扶。喜愛也很正常孽拷，我們的主動性由我們?nèi)绾喂芾碜约旱南矏鄢潭人鶝Q定。如果我們能意識到隱藏在深處的引起抗拒的情感半抱，就可以有反應(yīng)而不是有反抗脓恕。我們能意識到恐懼或欲望膜宋，并且在它變成想法、促使我們采取行動之前就能意識到炼幔。不是立刻屈服于我們的抗拒或欲望秋茫，而是先分析，再計劃乃秀，最后再行動肛著。

在組織里的很多階層，都存在對實施項目管理方法論的反對聲音跺讯。最嚴(yán)重的要屬高管和高級經(jīng)理的反對枢贿。他們會決定是揭示暗藏的問題，還是忽視它們刀脏，或使用毫無作用的“邦迪創(chuàng)可貼”修補局荚。一旦決策者已經(jīng)對組織作出調(diào)整，那么對其他人抗拒的處理就相對容易些愈污，他們會認(rèn)為這是包含在項目計劃內(nèi)并是得到認(rèn)可的耀态。

怎樣來處理好抗拒？管理變更首先要意識到暂雹，一個項目會影響到人們的工作方式首装、人際關(guān)系、安全感杭跪、威信仙逻、權(quán)力，或其他任何無論能否觸及到的他們認(rèn)為重要的東西揍魂。有了這個意識桨醋，就能理解抗拒是再正常不過的了棚瘟。

下一步就是計劃现斋。在項目計劃里要包含一個避免或減輕抗拒影響的策略。這個策略就是偎蘸，在恰當(dāng)?shù)臅r間以恰當(dāng)?shù)姆绞阶＃嬖V他人現(xiàn)在正發(fā)生什么，可能會如何影響到他們以及他們將扮演何種角色迷雪。該策略還包括舉辦一些支持性的活動限书，使其平穩(wěn)過渡到新的過程，如培訓(xùn)章咧、指導(dǎo)和手拉手活動等倦西。處理好變更以及對其的抗拒活動要貫穿整個項目，不是僅僅在結(jié)束時才有赁严。

如果反對出現(xiàn)在決策層扰柠，需要更加仔細(xì)地處理粉铐。若在項目初期（項目在它的擁護者眼里是曙光時）、項目啟動和高層級計劃時期卤档，高管或高級經(jīng)理的抗拒沒有解決蝙泼，那么很有可能導(dǎo)致失去項目或建立錯誤的項目。因此劝枣，在實事求是闡述失敗的可能性的同時汤踏，項目的擁護者要有勇氣并有技巧地講述一個案例，來破除不合理的抗拒舔腾。

變更就緒

“變更就緒”這一術(shù)語指的是溪胶，人或組織在作出變更時準(zhǔn)備扮演積極角色的程度。這個角色可以是變更推動者或接受者稳诚。盡管這種就緒能通過交流和教育來培養(yǎng)载荔，但是總有些時候，人所能做的就是后退采桃，耐心地等待懒熙，直至它出現(xiàn)。人們?yōu)樽兏鼫?zhǔn)備就緒普办，可能是由于人們已經(jīng)到了無法忍受的地步或是源于我們的無知工扎，這種無知是形成我們控制或逃避反應(yīng)的基礎(chǔ)。

源于無知的情形通常發(fā)生在變更過程中衔蹲，這個過程包括了普遍接受新觀點的教育和改變肢娘。例如，在項目管理改進方面舆驶，很多組織采取行動的先決條件是橱健，在項目管理原則內(nèi)人們普遍認(rèn)可并接受的一系列的最佳實踐。該行動要求改變項目組合和跨項目資源的管理方式沙廉，以此作為解決項目績效問題的一個手段拘荡。之前準(zhǔn)備進行正式的項目和項目組合管理的嘗試，可能已經(jīng)遭到強烈反對并且總是以失敗告終撬陵。

抗拒變更是生命的本質(zhì)珊皿。人們總是更愿意待在一個雖讓他不愉快但卻熟悉的環(huán)境，而不愿以改變現(xiàn)狀為代價來換取一個痛苦更小的環(huán)境巨税。這種抗拒基于害怕未知蟋定，不愿放手諸如自認(rèn)為已建立的安全感和權(quán)力，以及試圖逃避不可避免的事草添。而抗拒的根源在于不知道變更是不可避免的驶兜，以及不知道自己，最起碼在某種程度上，其實是可以積極主導(dǎo)變更的抄淑。然而犀盟，抗拒也有其好的一面，它可以激發(fā)有效的風(fēng)險管理程序蝇狼。我們可以肯定阅畴，在涉及組織變革的項目計劃里都需要變更管理技能。

變更管理流程的三個階段

階段一

由于變更的形式多樣迅耘，可以舉個具體的例子贱枣。假如我們的目標(biāo)是使得項目辦公室成為組織變化尤其是朝更加項目化的組織轉(zhuǎn)變的一個載體，創(chuàng)立項目辦公室可能勢在必行颤专，但同時也充滿了未知的危險纽哥。首先第一步就是要找到引導(dǎo)組織變革所必需的流程，并且創(chuàng)造能夠促成轉(zhuǎn)變的條件栖秕。這就類似于項目計劃的準(zhǔn)備春塌。

有人會說計劃就是浪費時間，有人可能會急于求成而回避計劃這一過程簇捍，也有人會鼓動團隊加快步伐只壳、盡快采取行動。但項目經(jīng)理應(yīng)該更清楚暑塑，計劃是必不可少的吼句。對于那些堅持跳過第一步、想走捷徑的人而言事格，下面的例子就是個警示惕艳。

1846年的春天，一群移民從伊利諾伊州出發(fā)驹愚，要行程2000英里到達加利福尼亞州远搪。他們計劃取道著名的俄勒岡小道（Oregon Trail）到達那兒。而這群人中的一部分人——當(dāng)納團體（the Donner Party）想快點到加利福尼亞州逢捺，因此決定走捷徑谁鳍。他們行進至小桑迪河（the Little Sandy River）時仍是一大批人。此時蒸甜，另外那個大部隊朝北走棠耕，取道更遠的路北上俄勒岡，再到加利福尼亞州柠新。而當(dāng)納團體選擇朝南走，取道當(dāng)時無人走過的哈斯廷斯捷徑（Hasting’s Cutoff）辉巡。由于包括哈斯廷斯本人在內(nèi)的人都從沒走過這條道恨憎，因而不知道未來等著他們的是什么。他們遇到的第一個障礙就是大鹽湖沙漠（the great Salt Lake Desert），在那兒他們遇到了從未遇到過的情況：白天被陽光炙烤著憔恳，晚上被刺骨的冷風(fēng)吹著瓤荔。到達雪樂山（the Sierra）時，他們面臨著更強大的阻礙钥组。由于“捷徑”耽擱了他們的行程输硝，那時已是冬季，是雪樂山有史以來最糟糕的時刻程梦，加上猛烈的冬季風(fēng)暴点把，他們不得不在當(dāng)時一條不知名的通道的東邊搭建臨時的小屋或帳篷來宿營。大多不幸被困的人在山上度過了一個又冷又餓的寒冬屿附。最后出現(xiàn)了人吃人的現(xiàn)象郎逃。這個團體的很多人都死掉了，而那些幸存下來的人到達加利福尼亞州的時間挺份，比原來從伊利諾伊州出發(fā)的大部隊晚了許久褒翰。

當(dāng)納團體犯的錯誤如下。

●　一點都不了解旅途會有多艱難匀泊。

●　沒有經(jīng)驗和向?qū)А?/p>

●　拿自己的生命做賭注优训。

●　走了一個不熟悉、從未有人走過或探索過的路各聘。

●　計劃不切實際型宙。

●　發(fā)現(xiàn)自己走上了一條災(zāi)難之路。

這個故事給項目辦公室團隊的第一個警示就是伦吠，在你經(jīng)歷組織變革之前早已有前人走過這條路妆兑。他們的集體經(jīng)驗就像俄勒岡小道，告訴你如何實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)毛仪。盡管這條路似乎很長搁嗓，但考慮到自己可能承擔(dān)的風(fēng)險，就不要在乎這點箱靴。第二個警示是腺逛，盡管俄勒岡小道很有名，很多人走過衡怀，但并不代表它很容易走棍矛。這條路上同樣有很多困難，毫無疑問也會有人死去抛杨。因此够委，走了這條路并不能確保成功，不過成功的概率會大大增加怖现。第三個警示是茁帽，走捷徑玉罐，通往未知的領(lǐng)地，如穿越大鹽湖沙漠潘拨，在地圖上看著沒問題吊输，但地圖不能準(zhǔn)確描述實際地況胧华，走捷徑可能會導(dǎo)致要求無法實現(xiàn)或出現(xiàn)不好的結(jié)果裁奇。

當(dāng)被問到人怎樣才能被他人理解時，項目經(jīng)理丹尼斯·H.（Dennis H.）講了上述這個前車之鑒乒躺±攀“完成一個項目之后扭屁，我希望干系人會期望仍和我一起合作。作為項目領(lǐng)導(dǎo)者狰闪，相比較于領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)納團體的帶隊人疯搅，我更愿成為帶領(lǐng)定居者們到達俄勒岡的帶隊人÷癖茫”

因此幔欧，要多讀關(guān)于創(chuàng)立項目辦公室（其他無論什么你想看的）的書籍和文章，找個有經(jīng)驗的顧問丽声，做個好規(guī)劃礁蔗，然后再一步一步慢慢執(zhí)行。一定要弄清問題雁社，知道誰握有權(quán)力浴井，你想去哪兒，以及怎么到達那個地方霉撵。在創(chuàng)立項目辦公室之前磺浙，要先評估環(huán)境，分析確定該方案通過與否的利弊徒坡。由于我們的目標(biāo)是為了使整個公司的項目績效最優(yōu)化撕氧，因此要確定形成組織工作基礎(chǔ)的核心價值觀。要確定過程中所需的參與者和領(lǐng)導(dǎo)計劃喇完。對考慮走捷徑的項目辦公室策劃者伦泥，弗吉尼亞·里德給出的最好建議就是：“記住，永遠別走捷徑锦溪，盡快前進不脯。”

階段二

階段一要求為變革發(fā)生創(chuàng)造條件刻诊。在階段二里防楷，我們的重點將從計劃轉(zhuǎn)向?qū)嵺`。現(xiàn)在該和組織里具體執(zhí)行變革的人進行交流了坏逢。有句軍事名言：“沒有任何計劃能活到與敵人接觸之后域帐∽副唬”組織成員并非傳統(tǒng)意義上的“敵人”是整，但他們的反應(yīng)可能出乎你的意料肖揣，根本沒計劃或想到過。

以下是一些建議浮入。

●　隨機應(yīng)變龙优。計劃是一種手段，而非金科玉律事秀。把組織變革計劃當(dāng)作行動指南彤断，而非強制之舉，正如另一句軍事名言所說：“計劃雖微不足道易迹，但制訂計劃就是一切宰衙。”

●　注意睹欲。起初供炼，事情可能會進展得順風(fēng)順?biāo)兏锿苿訄F隊總是說最初的努力很容易被接受窘疮。這通常會產(chǎn)生一種錯誤的安全感袋哼，認(rèn)為事情會繼續(xù)沒有任何阻礙。然而闸衫，實際情況是對立面一直在虎視眈眈涛贯。此時你很容易占上風(fēng)，直到對立面也組織起來抗拒變革蔚出。

●　保持警覺弟翘。無法預(yù)知的障礙可能隨時出現(xiàn)〗拘铮看似一馬平川稀余，但灌木叢中可能藏著獅子、老虎和熊酥筝。制訂好計劃和實施步驟滚躯，積極主動地接近叢林。

●　隨時準(zhǔn)備改進計劃嘿歌，使之適應(yīng)實際情況掸掏。計劃的每一步都有三個選擇。首先宙帝，哪一步不起作用時丧凤，就放棄或退出。其次步脓，根據(jù)實際情況愿待，對步驟進行修改浩螺。最后，若步驟能按預(yù)期進行仍侥，繼續(xù)推動它前進要出。

先找個處在困境中的小項目，證明標(biāo)準(zhǔn)項目管理方法對它是起作用的农渊，從中總結(jié)出一個成功結(jié)論患蹂，然后利用它證明其合理性，進而把它運用到更大的項目中去砸紊。項目團隊成員可能會突然發(fā)現(xiàn)自己接了一個巨大传于、高關(guān)注度與公司性命攸關(guān)的項目。這種情況就需要制訂一個完全不一樣的方案醉顽，計劃需要根據(jù)實際情況而發(fā)生改變沼溜。

有人建議，針對項目辦公室應(yīng)采取廣泛行動游添，從項目經(jīng)理培訓(xùn)開始系草，培訓(xùn)他們的專業(yè)技能，使項目辦公室最終能夠有助于項目的組合管理否淤。然而悄但，輔助項目組合管理可能是項目辦公室成員被要求完成的首要任務(wù)，隨后就需要計劃上的變革石抡。

和組織溝通經(jīng)常會導(dǎo)致情況混亂檐嚣。應(yīng)對混亂情況沒有捷徑和既定方法。這時啰扛，看你的地圖嚎京，繼續(xù)前行。

階段三

階段一是為變革創(chuàng)造條件隐解，階段二是實行變革“暗郏現(xiàn)在我們準(zhǔn)備進入最后一階段，也是最艱難的一步：讓變革持續(xù)煞茫。如果變更推動團隊能進行到這步帕涌，就已經(jīng)消耗了部分時間了。毫無疑問項目辦公室已經(jīng)變革過許多次续徽，可能從項目控制辦公室蚓曼，到卓越項目管理中心，再到戰(zhàn)略項目辦公室钦扭。

組織本身可能也已變革過很多次纫版，變得更集中，然后分散開客情，最后再回到集中其弊。首席項目官也許已經(jīng)任命了癞己，并且擁有和首席運營官一樣的權(quán)力，這樣就形成了矩陣式組織結(jié)構(gòu)梭伐。而首席執(zhí)行官可能也換了好幾次痹雅，多個管理辦公室的人員來了又走，因為人們要從零預(yù)算開始籽御，經(jīng)歷了大規(guī)模的“中子彈杰克”（“Neutron Jack”）5裁員练慕，嘗試了重組惰匙，甚至一個平衡性方法技掏。

若項目管理團隊經(jīng)受住了那些變革，并且給出的結(jié)構(gòu)和流程都執(zhí)行了项鬼，他們可能會開始覺得這些變革不再改變哑梳，他們已經(jīng)在組織內(nèi)作了一次持久性的變更。然而真是這樣的嗎绘盟？

經(jīng)驗告訴我們完全不一樣的情形鸠真。假設(shè)組織就是一個大的橡皮圈，可以用雙手進行拉伸龄毡。項目管理的變更已經(jīng)使得組織內(nèi)的人員扭動吠卷、翻轉(zhuǎn)、拉伸沦零。只要壓力還在祭隔，組織就會處在緊繃的狀態(tài)。一旦壓力釋放——哪怕只有一只手松開路操，組織又會恢復(fù)到以前的狀態(tài)（見圖11-1）疾渴。

大多組織變更的流程會跟某個人或某一群人保持一致。只要這些人在組織里是當(dāng)權(quán)者屯仗，大量的精力會用來幫助運作這些變更搞坝。開會、參會魁袜、建立委員會桩撮、在年度報告發(fā)布聲明，所有這些都是為了表明他們支持變革峰弹。然而店量，當(dāng)帶頭人離開組織或變革推動團隊下臺時，一切就停止了垮卓。關(guān)于變革流程的會議不再開了垫桂，委員會也解散了，突然大家都有自己的事要忙了粟按，年度報告里的聲明也被人遺忘了诬滩。在帶頭人離開之后到組織訪問的人霹粥，很難找到任何能夠體現(xiàn)得出有過變更的活動跡象，組織又迅速回到原來的狀態(tài)了疼鸟。

要在變革發(fā)起人走了之后仍保持變革后控，就意味著要尋求一個已經(jīng)變革的狀態(tài)，并且開始為之建立框架空镜。將領(lǐng)導(dǎo)才能浩淘、學(xué)習(xí)、方法和動機（這四者缺一不可）運用到第5章所提到的組織成熟度組成要素中吴攒，以此為項目成功創(chuàng)造環(huán)境（格萊姆和英格倫张抄，2004）。目標(biāo)是為了達到一個“臨界點”[格萊德威爾（Gladwell）洼怔，2002]署惯，此時關(guān)鍵人物、流程和環(huán)境一起作用镣隶，來支持這個已經(jīng)變革的狀態(tài)极谊。成功的關(guān)鍵在于要長時間保持住這種壓力，這樣就沒有想用其他方式做事的人留在該組織安岂。若確實做到這樣轻猖，就不存在以前的組織反彈的情形，這樣的話域那，新的流程就能變成現(xiàn)實咙边。

變更控制與變更管理

變更控制這一術(shù)語通常指的是對項目變更的實際管理，并確保變更得到批準(zhǔn)琉雳、整合和歸檔样眠，等等。變更管理涉及的問題更廣翠肘，主要與組織和人力資源有關(guān)檐束，不僅影響到經(jīng)歷變更的項目，還有人們是如何受變更影響的束倍。這就包括處理和克服個人和組織兩方面的抗拒被丧，個人是因為感覺受到變更威脅，組織是因為目前結(jié)構(gòu)還沒做好變革準(zhǔn)備绪妹。變更管理不只在變更得到變更控制程序批準(zhǔn)之后才發(fā)生甥桂，在確定是否、為什么邮旷、怎么樣以及何時管理任何變更之時黄选，也會提前發(fā)生。

變更控制就是對項目三角約束中的任何一方進行變更管理的具體步驟。變更管理就是通過管理人來采納办陷、適應(yīng)和運用變更的過程貌夕。優(yōu)秀的項目領(lǐng)導(dǎo)者要精于兩者。無論我們是否理解這兩個術(shù)語民镜，在個人啡专、團隊、項目和組織層次執(zhí)行所有變更時制圈，考慮清楚這些問題是很重要的们童。

這些變更管理步驟——為變更創(chuàng)造條件，作出變更以及讓變更持續(xù)——適用于任何倡議鲸鹦。例如慧库，如果一個組織想要引進控制項目變更更加具體的流程，那就需要按照變更管理流程來執(zhí)行變更控制流程亥鬓。同樣完沪，如果你想成為福音傳道者，讓更多的項目管理流程在你的組織內(nèi)得到實施嵌戈，你就需要采用變更管理方法。

項目管理經(jīng)理克里斯汀·G.（Christen G.）給出了以下觀點听皿。

項目管理協(xié)會發(fā)布的《PMBOK?指南》把項目控制定義為“識別熟呛、記錄，贊成或反對尉姨，以及控制對項目基準(zhǔn)的變更庵朝。”或是“決定采取糾正或預(yù)防性措施又厉，或是重新規(guī)劃九府，以及依據(jù)行動計劃跟進，來確定采取的措施是否解決了績效問題覆致≈堆”由此可以看出，變更控制更多指的是決策什么變更需要煌妈、什么不需要儡羔。這跟變更管理相反，變更管理更多地是處理經(jīng)過批準(zhǔn)的變更及其執(zhí)行璧诵。

《創(chuàng)建項目辦公室》（英格倫汰蜘，格萊姆和丁斯莫）（Creating the Project Office, Englund, Graham, and Dinsmore，2003）里談到了變更管理的階段：領(lǐng)導(dǎo)組織變更之宿，了解緊迫性族操，建立指導(dǎo)同盟，制定藍圖和策略比被，利用內(nèi)部支持色难；掌握其復(fù)雜度炕婶，執(zhí)行，前進莱预，人員配備和運營柠掂；向前看并講述故事。這些術(shù)語都跟同一個關(guān)鍵目標(biāo)有關(guān)——確保變更對組織有利或是項目目標(biāo)得到授權(quán)依沮，并能領(lǐng)導(dǎo)組織經(jīng)受住變更涯贞，以此確保一個好的結(jié)果。

書中還談到為變更創(chuàng)造環(huán)境危喉。我把這個看作是組織內(nèi)部的更多的變更宋渔，而不是一個對于只影響項目結(jié)果的項目的變更請求。公司要發(fā)展壯大辜限，獲取更多利潤皇拣，變更就有必要；而要讓這一切發(fā)生薄嫡，需要有個強大的變更管理系統(tǒng)氧急。項目經(jīng)理在這兩項活動中都很積極但能力不同。對于執(zhí)行綜合性項目控制的流程而言毫深，項目控制更多扮演的是顧問的角色吩坝。對于組織、團隊成員或受到變更影響的員工而言哑蔫，變更管理是顧問的角色钉寝。

根據(jù)我的經(jīng)驗，有兩種截然不同的變更：一種是對項目規(guī)模闸迷、時間和成本的變更嵌纲，一種是對公司政策、目標(biāo)或愿景的變更腥沽。在我的公司逮走，通常是對項目的變更——我們的客戶總是改變范圍，我們也總是盲目地改變范圍巡球，而沒有改變項目的成本/時間比例——其實言沐，我覺得變更控制程序能夠使項目質(zhì)量有所提高。而對于變更管理酣栈，我們即將結(jié)束幾年前開始的對公司方向的變更险胰。廣告也從傳統(tǒng)形式（電視或文字）轉(zhuǎn)到數(shù)碼形式（網(wǎng)上宣傳和社交渠道），公司也注重把自己轉(zhuǎn)變成一個專注于數(shù)碼的公司矿筝。這一變更遭到了一些員工的反對起便，他們只愿舒服地待在他們熟悉的領(lǐng)域而不愿學(xué)習(xí)新的知識。因此，管理這個變更的一個最大要素是領(lǐng)導(dǎo)團隊榆综∶畋裕看待變更階段時，他們當(dāng)然會將其和我們已經(jīng)經(jīng)歷過的相聯(lián)系鼻疮。據(jù)我所知怯伊，那個項目的經(jīng)理們能夠進行交叉訓(xùn)練，遇到的反對要比其他部門少判沟。并且耿芹，在應(yīng)對變更時我們被當(dāng)作榜樣。

案例分析

在本案例中介紹的是一家金融公司挪哄，它要在市場保持領(lǐng)先地位吧秕，這取決于它變革行為、技能迹炼、結(jié)構(gòu)和流程的能力砸彬。該案例描述了西班牙的一家銀行——格拉納達（Caja Granada）銀行的主要變更流程，它是如何減少對變更的抗拒并利用現(xiàn)存的有利條件的斯入。每次變更本身是痛苦的砂碉；項目需要組織內(nèi)部每個人的努力。有的人回應(yīng)得很好咱扣，也有許多人拒絕在改變自己的行為上作出努力绽淘。

位于西班牙馬德里的惠普咨詢公司被選為主要的承包商。作為項目經(jīng)理闹伪，我（布絲洛）和團隊一起承擔(dān)了這個任務(wù)，即通過項目管理技能和流程發(fā)揮作用壮池。整個組織需要變更才能實現(xiàn)項目目標(biāo)偏瓤，成功是可能的，因為大家都愿意學(xué)習(xí)椰憋，他們具有激勵整個項目團隊的能力厅克，并且即使面對極其艱難的狀況也決不放棄。

項目背景和客戶目標(biāo)

客戶是西班牙南部重要的金融公司橙依，十年來证舟，該公司一直是UNISYS系統(tǒng)和解決方案的大型用戶，并且在那個時期一直很穩(wěn)定窗骑，業(yè)績良好女责。體系和方法保持多年不變，并且不允許大量快速變更创译，而現(xiàn)在他們面臨巨大的競爭壓力抵知。

客戶非常清楚使用者樂意用舊的系統(tǒng)，但要在金融競爭中存活下來，就要盡快變更刷喜。Y2K6的逼近迫使所有金融組織必須要做好準(zhǔn)備残制，這也意味著他們不得不更新或創(chuàng)新系統(tǒng)保護程序，培訓(xùn)相關(guān)人員以及更新或改變技術(shù)掖疮。

“紅城堡”（Red Castle）項目于9月開始初茶。“紅城堡”是個信息系統(tǒng)規(guī)劃項目浊闪，由功能創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新組成恼布，能通過運行硬件和軟件平臺，研發(fā)定制的軟件包和管理變更规揪，來滿足市場和環(huán)境需要桥氏。

看著需要進行的所有變更，與新客戶一起工作猛铅，了解所有的項目干系人和他們的行為字支，我知道我的挑戰(zhàn)開始了。

客戶的商業(yè)目標(biāo)如下奸忽。

●　績效提高堕伪。辦公室需要更多的業(yè)務(wù)而有些流程導(dǎo)致了數(shù)小時的耽擱。

●　增長栗菜。銀行需要增加組織的分支數(shù)量欠雌，而不損失績效。

●　新技術(shù)疙筹。他們需要更多的能增值的有競爭力的東西富俄；改變他們的平臺和軟件是當(dāng)務(wù)之急。

挑戰(zhàn)

最復(fù)雜的任務(wù)之一就是要讓銀行高層經(jīng)理相信項目規(guī)劃的必要性而咆。起初客戶參與進來了霍比，第一個月之后，客戶就要求有實際效果暴备。我解釋說規(guī)劃對于項目成功絕對有必要悠瞬。我借來設(shè)備并讓一個團隊成員啟動機器，為的是向客戶展示惠普是如何在它的平臺上運行的涯捻。這樣暫時減小了客戶壓力浅妆。

管理項目過程中的挑戰(zhàn)是變更管理的一部分，也是項目經(jīng)理的責(zé)任障癌。與銀行經(jīng)理清楚地交流和建立親密關(guān)系是至關(guān)重要的成功要素凌外。我檢查了“紅城堡”項目和銀行規(guī)劃之間的聯(lián)系——這種聯(lián)系在項目全過程中被證明對我們非常有幫助。在我的督促下混弥，高級管理層對這個項目高度重視趴乡。

流程

惠普的公司項目管理推動小組（Project Management Initiative对省，項目辦公室的一種形式）總結(jié)了主要的變更引導(dǎo)流程。為了得到支持并將對客戶組織的影響降到最低晾捏，我應(yīng)用了這個流程蒿涎。

確定項目關(guān)鍵人員

花了兩個多月的時間分析客戶組織內(nèi)所有的關(guān)鍵人員。在第一個月惦辛，我組織了階段性會議劳秋，目的是讓人們參與進來并告知其項目的地位。我日常的任務(wù)之一就是讓大家都能找到我胖齐，這樣的話就能促進團隊成員間的信息溝通和交流玻淑。

成功的一個關(guān)鍵要素就是能拉到那些能保證資源并且支持項目經(jīng)理的發(fā)起人⊙交铮客戶認(rèn)為這個項目至關(guān)重要补履，并完全把它和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來〗肆恚惠普最初的模型就確立了四類關(guān)鍵人員：支持者箫锤、發(fā)起人、代理人和目標(biāo)對象雨女。我是這次變更的代理人谚攒，但說實話，起初我覺得自己是支持者氛堕。我得積極主動馏臭、自信并且獲得客戶信心，以此來為交流開個頭讼稚。

制訂執(zhí)行計劃

我們要做的第一件事就是確定哪些事能保證變更并且?guī)椭蠹依斫庾兏膬r值括儒。在計劃階段，我們讓所有的團隊領(lǐng)導(dǎo)者都參與進來锐想，討論執(zhí)行的不同策略塑崖。這并不難，因為每個團隊領(lǐng)導(dǎo)人都負(fù)責(zé)不同的職能范圍痛倚，而且非常了解之前的舊體系。

我們分析新舊體系以及運用之間的差距澜躺，同時蝉稳，計劃還要把對流程、體系掘鄙、人和組織的變更考慮在內(nèi)耘戚。然后，我們再制訂一個執(zhí)行變更的計劃操漠，要考慮到可能對流程收津、人和技術(shù)產(chǎn)生的影響和突發(fā)事件饿这。

為了促進變更，我們需要獲得銀行高層的支持撞秋。通過和他們分享事實和理論依據(jù)长捧，我說服他們，讓他們得出這個變更計劃是有效的結(jié)論吻贿。當(dāng)計劃結(jié)束時串结，我們要求得到發(fā)起人對執(zhí)行計劃的認(rèn)可。而我自己也得到了執(zhí)行委員會和組織內(nèi)其他干系人的認(rèn)可舅列。

理解行為模式和對變更的反應(yīng)

在這類項目里肌割，像往常一樣，我們會找出整個項目生命周期里抑制變更的因素帐要。我需要和所有分支組織的負(fù)責(zé)人單獨會面把敞，來澄清項目目標(biāo)并讓他們相信項目對他們及他們的事業(yè)會帶來巨大好處。

該銀行強制變更榨惠，但我們得一個組一個組地向銀行的工作人員解釋變更的所有理由和合理依據(jù)奋早。結(jié)果是，因為我們建立了很好的溝通機制冒冬，人員的抗拒也減少了伸蚯。

就流程愿卸、人員和技術(shù)而言万搔，客戶的狀況是穩(wěn)定的飒炎，但為了讓他們更加努力秆吵，銀行的高級管理層必須知道如何激勵和補償人們岭皂。他們知道沒有補償就沒法獲得額外的努力牵寺。然后他們再為每個團隊領(lǐng)導(dǎo)者制定標(biāo)準(zhǔn)和個人目標(biāo)叫胁。

在此過程中的一個成功要素是亡问，識別不同的行為模式枉侧，并留出足夠的時間和組織的每個人一起工作引瀑。

變更引導(dǎo)流程

●　領(lǐng)導(dǎo)。我們?yōu)閭€人劃分了八個功能組榨馁，制定了具體的目標(biāo)憨栽，并授權(quán)那些團隊領(lǐng)導(dǎo)人參與大多數(shù)的決策。為了完成這些事翼虫，通常我需要高級管理層和客戶的支持屑柔，但我對其他人的影響不大。

●　測試珍剑。我們邀請人們來表達他們對于變更的反應(yīng)掸宛，這個反饋非常有價值，能讓人們從錯誤中學(xué)習(xí)并取得進步招拙。

●　認(rèn)可唧瘾。我們確定留有進步空間的標(biāo)準(zhǔn)措译，并認(rèn)可團隊和團隊領(lǐng)導(dǎo)人所作出的努力和所獲得的成就。

●　跟進饰序。每個項目都是活的领虹，需要監(jiān)督。這樣的話菌羽，后續(xù)跟進就包括每周和項目領(lǐng)導(dǎo)人作簡要回顧掠械，分析結(jié)果，從我們自己的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)注祖。

團隊

團隊由職能團隊領(lǐng)導(dǎo)人組成猾蒂，他們掌控著銀行內(nèi)每個職能領(lǐng)域的整個項目生命周期。每個職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)和終端用戶交談和見面是晨，領(lǐng)導(dǎo)他/她的軟件研發(fā)團隊并管理所有的測試肚菠。惠普顧問培訓(xùn)這些領(lǐng)導(dǎo)人罩缴，讓他們?yōu)楣芾砗图顖F隊做準(zhǔn)備蚊逢，并且這些領(lǐng)導(dǎo)人還得到了惠普項目經(jīng)理的支持。

執(zhí)行委員會成員不但要參與發(fā)起任務(wù)箫章，還要加入到促進項目成功的交流和宣傳任務(wù)中去烙荷。他們和人們交流，支持他們檬寂，以公開方式鼓舞士氣并認(rèn)可他們的努力终抽。

采用的工具

●　團隊訓(xùn)練，利用真實的會議讓想法付諸實踐桶至。

●　對之后即將公布在計劃文件里的角色和責(zé)任作出定義昼伴。

●　改變代理商的培訓(xùn)方式。

●　日常團隊成員間的交流镣屹。

●　要求每個團隊領(lǐng)導(dǎo)人都進行反饋圃郊。

●　團隊成員之間要互相交流和尊重。

結(jié)果

項目經(jīng)常失敗不是因為技術(shù)原因女蜈，而是因為組織內(nèi)的人拒絕變更持舆。執(zhí)行體系成功的關(guān)鍵因素在于人和組織要素被規(guī)劃的方式，而技術(shù)是次要的伪窖。起初吏廉，整個管理團隊沒能理解這一信息，我們花了六個月時間才讓每個人信服惰许。

從客戶的角度而言，我們可以根據(jù)許多參數(shù)衡量出結(jié)果史辙，但當(dāng)談到變更管理時汹买，我們談的是能夠促進變更的流程佩伤、人員和技術(shù)。

流程

流程需要由人來制定晦毙、修改和使用生巡。執(zhí)行新的流程是這個項目中最艱難的一步，但能參與到這一步的人都應(yīng)該很驕傲见妒，因為他們有機會對項目成功作出貢獻孤荣，成為一家成功銀行的員工。通過評審舊流程须揣，規(guī)定新流程盐股，以便能讓他們將新產(chǎn)品引入市場。流程的所有權(quán)是關(guān)鍵耻卡。

人員

另一個關(guān)鍵結(jié)果是終端用戶對體系的使用疯汁。每個用戶會逐步讓他或她的行為適應(yīng)新的體系和新的流程。任何體系都是由終端用戶來測試卵酪、衡量和評估的幌蚊。在這個案例中，起初溃卡，各分支的終端用戶沒能參與進來溢豆，因為他們沒參加最初的研究，但在幾個月內(nèi)他們的參與度以一種積極的方式在不斷增加瘸羡。

技術(shù)

當(dāng)項目結(jié)束時漩仙，新應(yīng)用里的所有軟件模塊都在運行∽钐客戶擁有了一個為新世紀(jì)建立未來信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺讯赏。舊系統(tǒng)里的技術(shù)結(jié)果得到改進±湮荆績效更好了漱挎，系統(tǒng)讓客戶能在金融市場內(nèi)有足夠的技術(shù)競爭力。

經(jīng)驗教訓(xùn)

我們得知以下幾個因素是項目成功的關(guān)鍵雀哨。

●　客戶高級管理層對項目的贊助是必需的磕谅。

●　將項目和銀行戰(zhàn)略聯(lián)系起來是項目成功的前提。

●　質(zhì)量管理會對項目的成功起到很大的作用雾棺。

●　溝通規(guī)劃和實施很難膊夹，但卻是促進變更的關(guān)鍵。

●　鼓勵終端用戶的參與是必需的捌浩。

我發(fā)現(xiàn)和團隊里的每個人合作時放刨，自己得有不同的參與度。與人合作花費的時間比例尸饺，可以根據(jù)項目階段來分類进统。

啟動和規(guī)劃階段

●　我所有的時間都花在范圍確認(rèn)和規(guī)劃上（時間花在客戶項目經(jīng)理助币、團隊領(lǐng)導(dǎo)人和其他干系人身上）。

執(zhí)行和控制階段

●　75%的時間花在交流管理上（和整個團隊一起）螟碎。

●∶剂狻（每周）用40%的時間花在項目會議上（和團隊領(lǐng)導(dǎo)人、管理層和執(zhí)行委員會一起）掉分。

●　剩下的時間花在規(guī)劃和監(jiān)控上俭缓。

即使你有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)技能做后盾，在大型組織和復(fù)雜項目——如格拉納達大銀行——要取得變更主動權(quán)上的重大成功酥郭，仍需要許多人的參與华坦，還需要時間、耐心褥民、堅持季春，尤其是高級管理層的支持。像我們所遵循的那樣詳盡清楚的變更管理流程消返，是項目經(jīng)理工具箱里必不可少的工具载弄。

項目團隊的適應(yīng)能力

一個同事兼好友，邁克爾·歐·布洛切特（Michael O’Brochta）撵颊，現(xiàn)就職于Zozer公司宇攻，他與我們分享了以下經(jīng)歷。

即使是項目管理中最有用的計劃倡勇，哪怕制訂得再仔細(xì)逞刷，都要受制于變更。這個新認(rèn)識妻熊，是當(dāng)我在美國中央情報局（Central Intelligence Agency, CIA）開始項目管理生涯的初期才有的夸浅。回顧以往扔役，我總覺得這個關(guān)于變更的意外啟發(fā)來得太晚了帆喇。

在情報機關(guān)工作生涯的初期，我仰仗自己的電工技能亿胸，認(rèn)為自己越努力坯钦，就越能從認(rèn)真提出的經(jīng)久不變的要求中更加精確地表達客戶的需求。我認(rèn)真地列出追蹤和定位策略的要求侈玄，以便特工能利用這些策略對形形色色的人和工具保持警覺婉刀。我甚至還在列表中加入了一些要求，這些要求基于我對客戶想要什么以及我了解到的對他們需求的不斷理解序仙。我覺得自己的狀態(tài)變得相當(dāng)好突颊。我非常重視這種準(zhǔn)確性，畢竟我是個工程師。

我曾經(jīng)很幼稚洋丐。但事情總會改變的呈昔，這是我無法控制的事實。當(dāng)我狹隘地認(rèn)為自己無法控制變更時友绝，我又開始妄自菲薄。我開始了解需求變更肝劲，但卻想盡辦法去阻止其在我的項目里出現(xiàn)迁客。那么，如果客戶調(diào)整他們的需要該怎么辦辞槐？我對自己工作的看法是掷漱，確保自己的項目和那些變更隔絕，隔絕程度只要使項目在預(yù)算內(nèi)榄檬、不受變更損害卜范、能按時進行即可。我也非常擅長這點鹿榜，同時也很自豪自己能牽制自己的客戶海雪，并仍能推動我自己以及我依靠其來堅持原始需求清單的承包商。

的確舱殿，我在預(yù)算內(nèi)按時精確地完成了很多項目奥裸，并達到了所有的要求。問題是沪袭，有的項目成了“架子上的擺設(shè)”湾宙。這些交付物、追蹤和定位設(shè)備或其他類型的間諜工具冈绊，有時客戶并不采用——它們被放在貨架上侠鳄，干等著被使用。這怎么可能呢死宣？我在想伟恶。一些有用的、能滿足所有要求的間諜工具十电，為什么不被使用呢知押？此時，我的天真屈服了鹃骂，慢慢地被基于經(jīng)驗的智慧所代替台盯。

我開始明白，作為項目經(jīng)理畏线，我的職責(zé)不是阻止變更而是接受它静盅，我開始明白自己的職責(zé)是管理變更的影響。我明白需要確立管理那些終將發(fā)生的變更的方法和流程。我會把那些最可能發(fā)生的變更當(dāng)作風(fēng)險蒿叠，并作出回應(yīng)以減少風(fēng)險發(fā)生的概率或是減少其對項目的影響明垢，如果確實發(fā)生的話。我會確立要求市咽、進度痊银、計劃以及任何受制于變更的任何事物的基準(zhǔn)線。我會進行例外管理施绎，如果沒什么變更溯革，我就會按計劃進行。若發(fā)生變更了谷醉，我會作些分析并確定其影響致稀。這些影響會和別人分享，以便他們能就變更是否值得作出決定俱尼。我會遵照他們的決定抖单。那一刻我意識到了變更管理所確立的方法和流程。有關(guān)配置管理的Mil-Std-973是個討人喜歡的能讓人大開眼界的東西遇八。

這對正逐步顯露的項目管理技能中央情報局年輕工程師而言矛绘，是個很棒的東西。意外的發(fā)現(xiàn)押蚤！我的任務(wù)是管理變更蔑歌。

不靈活是項目經(jīng)理最糟糕的弱點之一。你可以學(xué)會控制沖動揽碘，用自信克服恐懼次屠，用紀(jì)律約束懶惰。但思維不靈活沒有任何解藥雳刺，很可能為失敗埋下隱患劫灶。

有些項目經(jīng)理在做客戶項目時總想強加上自己的習(xí)慣和進度表。若想讓客戶團隊團結(jié)一致掖桦，有必要靈活適應(yīng)客戶的進度表本昏。我們建議無論你去哪兒，他們怎么做你也跟著怎么做枪汪，否則你不會被當(dāng)作是團隊必不可少的一份子涌穆。團隊合作和個性強硬不可調(diào)和。要想和他人相處得不錯雀久，同時成為優(yōu)秀的團隊成員宿稀，就需要心甘情愿調(diào)整自己去適應(yīng)團隊。

那些有較強適應(yīng)能力的項目團隊成員赖捌，一般具有以下性格特征祝沸。

●　可教性。他們是這樣一種人，只要能看到這種經(jīng)歷能讓他們達到一個新高度罩锐，暫時的痛苦或不適不算什么奉狈。他們對于未知領(lǐng)域感興趣，知道通向未知領(lǐng)域的唯一路徑就是突破障礙涩惑。適應(yīng)能力強的人總是非常注重開辟新天地仁期。他們非常具有可教性。

●　情緒穩(wěn)定竭恬。項目有很多不確定性因素蟀拷。要獲得成功你必須先相信你能成功。那些情緒不穩(wěn)定的人總是把一切都當(dāng)作是挑戰(zhàn)或威脅萍聊。和項目中的其他同事相比，他們更加敏感多疑悦析。一項新的活動寿桨，一項進行中的變更卻有可能被看成是挑戰(zhàn)或威脅。情緒穩(wěn)定的人則不會被變更弄得緊張强戴，他們會在自己的職責(zé)范圍之內(nèi)亭螟，從價值和影響的角度來評估新的情況或變更。

●　具有創(chuàng)新性骑歹。創(chuàng)新是一種能用新的方式組合事物的能力预烙。當(dāng)困難到來之際，人們會想方設(shè)法來處理道媚。那些無所畏懼的人是真正的具有創(chuàng)新性的人扁掸。他們是那種能想出新方法，繼續(xù)前行最域，并最終實現(xiàn)目標(biāo)的人谴分。

●　具有服務(wù)意識。相比那些愿意服務(wù)他人的人镀脂，那些只關(guān)注自己的人不太可能為整個團隊作出改變牺蹄。不愿為別人做任何事，其實自己也會一無所成薄翅。如果你的目標(biāo)是服務(wù)團隊沙兰，那么調(diào)整（自己）來實現(xiàn)這個目標(biāo)并不難。

當(dāng)談到適應(yīng)能力時翘魄，你有怎樣的想法鼎天？作為項目經(jīng)理，如果要提高團隊績效需要你改變做事的方式熟丸，你會作出何種反應(yīng)训措？你是支持還是繼續(xù)按以前的方式做事？要成為具有團隊精神的人，最關(guān)鍵的就是愿意使自己適應(yīng)整個團隊绩鸣，而不是期望團隊來適應(yīng)你怀大。

以下是基于我們的自身經(jīng)驗，能讓你適應(yīng)能力變得更強的一些看法呀闻。

●　養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣化借。很多年以來，我（布絲洛）的口袋里一直放著一張卡片捡多，每天我都會把新學(xué)到的東西寫在卡片上蓖康。當(dāng)一天結(jié)束時，我會試著和朋友或同事分享垒手，并把這個想法歸檔以備將來使用蒜焊。這讓我養(yǎng)成了不斷尋找并學(xué)習(xí)的習(xí)慣。你也可以嘗試著做一周科贬，看結(jié)果如何泳梆。

●　重新評估自己的角色“裾疲花些時間重新審視下自己目前在團隊中的角色优妙，然后試著找找是否有同樣或更好的角色適合自己。這個過程可能會促使你轉(zhuǎn)變憎账，但即使沒有套硼，這種腦力鍛煉也有助于增強自己的靈活性。

●　打破常規(guī)胞皱。許多人適應(yīng)性不強是因為他們陷入了消極的陋習(xí)邪意。若你容易發(fā)生這樣的情況，把下面這句話寫下來并放在你每天能看見的地方：“不是為什么不能做成朴恳，而是怎樣才能做成抄罕。”每當(dāng)遇見挑戰(zhàn)時于颖，要努力尋求創(chuàng)新性的解決方法呆贿。若持續(xù)這么做的話，你會很驚訝森渐，自己已經(jīng)變得如此富有創(chuàng)新力做入。

項目在其整個生命周期里總是頻繁地變更，為了整個團隊的利益同衣，你得適應(yīng)它竟块。那樣的話，你會一直有機會成功耐齐。對于全能項目經(jīng)理而言浪秘，適應(yīng)能力是個關(guān)鍵技能蒋情。花時間訓(xùn)練你的團隊耸携，讓其適應(yīng)能力越來越強棵癣，你也會成為更好的項目經(jīng)理。

幫助他人認(rèn)可變更流程

西蒙娜·邦孜（Simona Bonghez）夺衍，一個在羅馬尼亞之外工作的項目管理專業(yè)人士（PMP）向我們分享了以下對話狈谊，該對話闡述了她和她的同事所經(jīng)歷的學(xué)習(xí)歷程。

西蒙娜：傳統(tǒng)的項目經(jīng)理非常注重項目機制（手段和技術(shù)）沟沙，有時會忽略人具有能動性的一面——處理人際關(guān)系和增加交流互動河劝。事實證明，如果多注意處理相關(guān)利益方（需要他們的支持或突破其阻礙）的關(guān)系矛紫，成功的概率也會增加赎瞎。當(dāng)然，我們指的是干系人及和項目有相關(guān)利益的人或團體颊咬，他們能影響最終結(jié)果煎娇；他們可能會推進整個項目并積極支持它。但他們中也有些人想法相反贪染，因而會想辦法阻礙變更。

我想舉個例子催享，是一個建筑公司的組織發(fā)展項目杭隙。一個工程和技術(shù)非常專業(yè)的專家被任命接管這個復(fù)雜的內(nèi)部項目，他的專業(yè)技術(shù)非常純熟因妙，并且非常善于激勵團隊痰憎；然而，這個項目給他出了個非常大的難題攀涵，因為他對干系人管理和溝通非常生疏铣耘。

項目經(jīng)理：這跟我以前做過的項目（建設(shè)項目）截然不同，明顯從注重“硬”技能轉(zhuǎn)變到注重“軟”技能以故。交流很“煽情”蜗细，并且浪費時間，真相并非如此怒详。為了項目炉媒，我需要組織管理層和員工雙方的付出和參與，而我唯一的“武器”就是交流昆烁。我得知——艱難地——為了有成效吊骤，我得識別所有相關(guān)的利益方，明白他們的要求和期望静尼，期待他們的回應(yīng)白粉，尤其最難的是影響他們传泊。

西蒙娜：為了影響他人以某種特定方式行事，你認(rèn)為項目經(jīng)理最關(guān)鍵的社交技巧是什么鸭巴？

項目經(jīng)理：嗯眷细，對我而言，最關(guān)鍵的社交技巧是交流和懂得變更管理奕扣。為了獲取高級管理層的源源不斷的支持薪鹦，并讓這個項目一直處于優(yōu)先地位，我得和他們溝通惯豆。我得跟主管和職能經(jīng)理溝通池磁，讓他們相信這些變更對他們的位置不會產(chǎn)生不利影響，讓他們明白自己職責(zé)的變更以及幫助他們適應(yīng)楷兽。他們有些想法要融進我們的項目地熄，有些倡議要停止，所有這些行動都要有合理依據(jù)芯杀，要事先計劃好端考，然后恰當(dāng)?shù)亟涣鳎詈笤龠M行變更揭厚。

西蒙娜：因此却特，干系人的管理不僅代表的是和項目管理領(lǐng)域的另一種社會交流，其結(jié)果在一些“純”項目管理方面也很明顯筛圆，如資源和質(zhì)量規(guī)劃裂明、變更管理，它清晰地轉(zhuǎn)化成數(shù)量和質(zhì)量指數(shù)太援。在項目的初期階段闽晦，項目經(jīng)理應(yīng)該對干系人進行分析，將他們的要求提岔、期望文檔化并上交團隊仙蛉。評估完干系人利益（以及他們積極或消極地影響項目的方式）之后，要制訂一個處理與他們之間關(guān)系（獲得他們支持碱蒙，最小化他們的反對荠瘪，以及為項目創(chuàng)造有利環(huán)境）的計劃。

項目經(jīng)理：這還不夠赛惩。在參與項目時巧还，干系人們有不同層次的責(zé)任和權(quán)力，并且這些責(zé)任和權(quán)力在整個項目生命周期中還會變更坊秸，他們的期望會改變或與其他干系人的期望發(fā)生沖突麸祷。在項目初期，團隊成員是項目的重要支持者褒搔，但隨著事情的進展阶牍，他會覺得項目以某種意料之外的方式影響著他的地位喷面，感覺受到威脅，從而開始搞破壞走孽。我學(xué)會了應(yīng)該保持警覺惧辈，不要把干系人的目前狀態(tài)當(dāng)作是確定不變的，對可能構(gòu)成轉(zhuǎn)折的外部變更保持警惕磕瓷。在整個項目生命周期中盒齿，干系人管理是個持續(xù)的職責(zé)。

西蒙娜：干系人管理和溝通是項目管理的一種方法困食，它將項目的重心從“硬”技能（與內(nèi)容有關(guān)的活動）轉(zhuǎn)移到“軟”技能（關(guān)系方面）上边翁。當(dāng)然，兩者都非常重要而且要平衡好硕盹。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)符匾，有必要讓管理項目的專業(yè)人員意識到干系人管理手段的重要性，且這么做的效果顯著瘩例。

萊姆克·麥斯納（Remco Meisner）分享了以下片斷啊胶，以便幫助其他人意識到變更的影響、評估組織狀況垛贤，并且明白全能項目經(jīng)理該做些什么焰坪。要特別注意他是如何精心提問的。

在一個政府組織項目的起始階段聘惦，威姆（Wim）來找我征詢意見琳彩。我認(rèn)識他大概有十年的時間了，因此當(dāng)他問道：“你認(rèn)為這個項目能在三個月左右完成嗎部凑？”我發(fā)現(xiàn)他有一絲緊張。

萊姆克：我曾在幾個禮拜之內(nèi)完成過類似的項目碧浊。為了作出恰當(dāng)?shù)脑u估涂邀，我需要更多的細(xì)節(jié)。例如箱锐，我知道在過去五六年里比勉，這個部門連續(xù)至少有好幾次組織變更。這可能沒影響他們的熱情驹止，但說實話浩聋，我擔(dān)心在經(jīng)歷了那個時期發(fā)生的事之后，人們已經(jīng)精疲力盡了臊恋。

威姆：是的衣洁，我認(rèn)為過去幾年的確發(fā)生了很多事情，而過去半年卻是另外一回事抖仅。最近我們宣布了一個新的程序坊夫，它要求幾乎所有員工改變他們做事的方式砖第。你知道的，由于新政府制定的新政策环凿，我們不得不這么做梧兼。直到上個月，我們才制訂出了新的規(guī)劃智听。這花費的時間和精力超出了我們的預(yù)期羽杰，但我們對最終結(jié)果并不是特別滿意。它已經(jīng)讓我們的一線員工精疲力盡到推，并且他們也明顯感覺到了我們的期望和現(xiàn)實結(jié)果之間的沖突考赛。

萊姆克：前幾天我和彼得談話時，他跟我講了點這些环肘，他還說已經(jīng)在全國范圍內(nèi)對所有建筑會有大規(guī)模的改建欲虚。我們知道幾年前其中一棟建筑發(fā)生了火災(zāi)，導(dǎo)致了人員傷亡悔雹，這引發(fā)了媒體的特別關(guān)注复哆。因此，那個國家將近70棟建筑現(xiàn)在需要更新防火保護措施：換成新窗戶腌零，更換所有的門和金屬設(shè)備梯找，等等。要完成這些益涧，需要將在那工作和生活的人暫時重新安置锈锤。這讓我們的員工和那些住戶很有壓力，也會讓形勢緊張闲询，人們感覺擁擠時可能會產(chǎn)生沖突摩擦久免。除此之外，我們沒法為所有人合理安排住房扭弧，提供足夠的居住空間阎姥。

威姆：是的。在未來一年鸽捻，有一些事情是我們誰都無法戰(zhàn)勝的呼巴。將所有信息整合到一起，那個為期三個月的時間安排御蒲，聽起來實在是毫無吸引力衣赶，是這樣嗎？

萊姆克：嗯厚满，然而這未必不合格府瞄。上回我為你做這個軟件開發(fā)項目時，我們不得不和幾十個外來的分析師碘箍、程序員摘能、設(shè)計師和測試人員一起來做续崖。我還記得，你的公司沒什么做復(fù)雜項目的經(jīng)驗——臨時從各個領(lǐng)域召集來的很多專家一起趕工团搞。難怪你沒經(jīng)驗严望，因為那不是你的核心業(yè)務(wù)党远，對吧蚁堤？做這種項目的確是個例外。然而勺爱，情況比部門預(yù)期的要復(fù)雜混亂得多复隆，在那時這倒可以讓人開開眼界拨匆。

威姆：在現(xiàn)在那確實算個項目，對吧挽拂？但我們成功把它延期了〔衙浚現(xiàn)在我依然還記得當(dāng)時要讓信息通信技術(shù)部門（ICT）和項目內(nèi)人員合作有多難。他們真的是截然不同的兩群人：項目成員樂意創(chuàng)新亏栈，愿意徹底變更台腥；信息通信技術(shù)部門（ICT）則完全相反，他們總是試圖按既定程序和服務(wù)協(xié)議來辦事绒北。這根本不切實際黎侈！并且他們在做這種規(guī)模和難度的項目方面沒什么經(jīng)驗。在這點上我非常贊同你闷游。

萊姆克：我想起上次我們做項目時很打動我的一些事峻汉。在海牙的董事會和遍布全國的董事會意見不一致。他們對經(jīng)營企業(yè)的方法有截然不同的看法脐往，是吧休吠？在努力得到所有董事的贊同之后，海牙（董事會）宣布要變更組織結(jié)構(gòu)业簿。然而瘤礁，最終董事們還是讓組織回到了原來的結(jié)構(gòu)，這點董事會毫無察覺辖源，這樣的話實際上他們再次屈從了原來的想法。我認(rèn)為對于政府組織而言這很典型希太，因此沒有抱怨克饶。但讓我覺得很有趣的是，在私企就不會發(fā)生這樣的情況誊辉。

威姆：嗯矾湃，在這方面我們的確有遺留問題。它已經(jīng)存在幾十年了堕澄。在海牙（董事會）的人并不非常清楚該如何處理領(lǐng)域內(nèi)不同深度的問題邀跃，并且他們總帶著最好的期待來作決策霉咨，這從長遠來看，在外界或多或少會被忽略掉拍屑⊥窘洌或者，充其量也只是作細(xì)微調(diào)整而已僵驰，連續(xù)許多次之后喷斋，最后被徹底改變了。

萊姆克：這么說組織還是有一定的剛性的蒜茴？

威姆：嗯星爪，是的，通常是為了更好粉私。

萊姆克：嗯顽腾，如果我沒猜錯的話，你目前有個復(fù)雜的項目诺核，想在幾個月內(nèi)完成抄肖。

威姆：沒錯！

萊姆克：等等猪瞬，我還沒說完呢Ｔ魅场（兩人大笑。）你去年很忙陈瘦，并且在此之前也并不平靜輕松幌甘，對吧？

威姆：不是痊项。

萊姆克：運用了新的手段锅风，他們需要花費比預(yù)期多得多的時間、精力和金錢鞍泉。而你對最終結(jié)果并不滿意皱埠。

威姆：對！我們認(rèn)為它還沒完成呢咖驮。

萊姆克：由于政策壓力边器，防止火災(zāi)事故失控，人們?nèi)荚谶M行這種類型的建筑工程托修。這會對全國范圍各個部門產(chǎn)生影響忘巧。這的確給那兒的人造成壓力，因為為了讓工人修理那些在金屬設(shè)備睦刃、門窗上存在防火漏洞的地方砚嘴，他們不得不四處搬遷。

威姆：對，我認(rèn)為這會對他們的工作壓力產(chǎn)生巨大的影響际长。我們還沒有那么多的空間來搬遷……

萊姆克：最后我要說的是耸采，你在處理類似復(fù)雜項目方面沒有經(jīng)驗。住在單元的住戶和中央辦公室的人工育，不習(xí)慣應(yīng)對大的變更虾宇。這就需要復(fù)雜的規(guī)劃體系，因為我們得在全國范圍內(nèi)對人們的日常習(xí)慣作深度改變翅娶。新的習(xí)慣會接替舊的文留，讓現(xiàn)有的功能、等級制度和獎勵體系顛個底朝天竭沫。

威姆：我預(yù)感到接下來會發(fā)生什么了燥翅。

萊姆克：在過去幾年，組織不得不應(yīng)對一系列大的變更蜕提，這讓它厭煩了變更∩椋現(xiàn)在我們談?wù)摰淖兏鼘绊懙剿鼈兊母驗樗鼤绊戭^銜谎势、獎勵體系凛膏、掌控一切的信息系統(tǒng)、規(guī)劃方式……（停頓了一下）我想實際上你對相同的規(guī)劃體系不是很滿意脏榆，對吧猖毫？

威姆：對。那兒可能還會有些改變和更新须喂。

萊姆克：實際上吁断，關(guān)于項目方向的變更，你的組織還沒完全準(zhǔn)備好坞生。復(fù)雜的變更需要各個部門和各個領(lǐng)域的專家參與仔役，他們要團結(jié)一致，在數(shù)不清的話題上找到共同點是己，這才有可能構(gòu)建成我們心中一直構(gòu)想的那個結(jié)構(gòu)又兵。

威姆：那么你認(rèn)為三個月太短了？

萊姆克：是的卒废。我本可以能夠在短時間內(nèi)將它延期沛厨，但是效果并不如人意。最好還是根據(jù)實際情況來確定時間摔认。我們真的必須重新在目前所站的這個墊腳石上找到平衡逆皮，在邁出下一步之前，認(rèn)真想好下一步該做什么级野。如果不這樣的話页屠，我們可能會跌倒或摔進水里。

威姆：那你的建議是什么蓖柔？

萊姆克：我們得從已經(jīng)完成的任務(wù)里學(xué)習(xí)經(jīng)驗辰企。接下來，為了執(zhí)行對每個單元的變更况鸣，我們得調(diào)查該采取什么步驟牢贸。與此同時，我們得找出其他項目的期限镐捧。我們已經(jīng)完成哪些工作潜索？哪部分最明智？我的意思是懂酱，誰拿到了第一塊綠牌竹习，誰會是下一個，等等列牺。同時整陌，為了應(yīng)對新的結(jié)構(gòu)，我們得弄清楚改變信息通信技術(shù)部門到底有多難瞎领。我們還要調(diào)查清楚泌辫，對我們在全國范圍內(nèi)運用的程序會有何影響。我想他們還在使用我上次碰到過的那種長長的軟件清單九默，是吧震放？

威姆：是的，但我們一直為此在努力驼修。

萊姆克：我知道殿遂。讓許多人出來并不容易。過去這些單位都有特權(quán)邪锌，我們都知道勉躺，要增加特權(quán)，人們很容易接受觅丰，但要減少就難得多了……

威姆：我們把很多人剔除在工作名單之外饵溅，在那之后，我們明確地解釋了這個消息妇萄。但如果你去核查該領(lǐng)域的狀況的話蜕企，仍會發(fā)現(xiàn)很多單位每天還是用著過時的軟件。

萊姆克：我知道冠句。讓我加一條建議：我們應(yīng)該把在海牙的和單位的管理團隊聯(lián)系起來轻掩。我們需要確定哪些是失敗因素哪些是成功因素，開始的熱度怎么樣懦底。由于各方厭倦變更唇牧，開始時應(yīng)冷處理。我們該如何讓那些在日常工作已經(jīng)學(xué)會變更的人參與到這個項目中來？

威姆：那么我們需要一個變更方法丐重？

萊姆克：沒錯腔召！由于這是個項目主導(dǎo)的大環(huán)境，起碼這是組織所喜歡的扮惦，我們需要規(guī)定幾個項目來處理將涉及的不同領(lǐng)域臀蛛。這個變更方法關(guān)聯(lián)不同職位的董事，并有助于作決策并跟進它崖蜜。項目方法將處理規(guī)劃浊仆，這也可能是個項目。另一個項目將是人力體系豫领。第三個項目就是在領(lǐng)域內(nèi)使用的不同應(yīng)用程序抡柿。思愛普（SAP）體系和所有的金融數(shù)據(jù)流將是第四個（項目）。第五個項目將應(yīng)對勞資協(xié)議會和工會等恐。最后一個項目不太符合項目的定義沙绝，因為它是一系列猛烈的措施，但如果你喜歡的話鼠锈，我們可以把它歸結(jié)為類似項目的東西闪檬。

威姆：我們什么時候能開始？

上述故事和萊姆克與威姆之間的對話基本一致购笆，描述了在起初認(rèn)為就像是標(biāo)準(zhǔn)項目的重大組織變更中粗悯，變更管理和項目管理技能產(chǎn)生的方式。

與項目管理相比同欠，變更管理是另一種機理样傍。它們有相似性，比如都面對臨時性組織铺遂，相應(yīng)的結(jié)構(gòu)衫哥，經(jīng)常牽涉到外部專家，都面臨（通常很緊張的）預(yù)算限制和管理團隊的溝通互動等襟锐。但它們也有同樣多的差異撤逢。

在變更管理中，有必要考慮參與進來的組織的起點粮坞。在過去幾個月或幾年蚊荣，它是否遭遇了一系列的變更？這將影響該組織內(nèi)人員是否能再次接受另一個變更莫杈。若組織一直很穩(wěn)定或變更很小互例，這可被看作是“溫暖的”。溫暖在這方面指的是組織能應(yīng)對創(chuàng)新筝闹，并且該組織員工不會輕易地讓自己對工作的看法變得消極媳叨。而在“冷的”組織內(nèi)腥光，員工處理原來事務(wù)就已經(jīng)疲憊厭煩了。若這點在項目開始階段沒被考慮到糊秆，結(jié)果可能會事與愿違柴我。無論如何我們都得不到太多的幫助。

在變更管理中扩然，我們應(yīng)該考慮到組織的成功和失敗因素。他們擅長什么（成功因素）以及他們應(yīng)該還承擔(dān)些什么聋伦，即使在這點上他們自己看得沒我們清楚夫偶？他們對哪些事物和活動應(yīng)對能力很差（失敗因素），我們該如何避免將他們卷入其中觉增？

我們還需要考慮到彼得·德魯克（Peter Drucker）的“商業(yè)理論”兵拢。組織背后隱藏著什么？組織是在什么基礎(chǔ)上開始逾礁、發(fā)展说铃、生存下來的？組織基于此的假設(shè)是什么嘹履？

其中最重要的是腻扇，我們要考慮到，變更管理針對組織砾嫉，而項目管理針對事幼苛。我們承認(rèn)，自己的確也把和項目相關(guān)的人員考慮進去了焕刮，但與變更經(jīng)理的方法相比舶沿，項目經(jīng)理的方法還是有很大區(qū)別的。

變更經(jīng)理得誘導(dǎo)員工和商業(yè)關(guān)系從A轉(zhuǎn)到B或C配并。一旦這些事物跟他們的訴求產(chǎn)生了聯(lián)系括荡，就變成了項目。

項目經(jīng)理跟研發(fā)新事物溉旋，推動其發(fā)展或變更它們有關(guān)畸冲。一旦有人參與進來，那些跟“事物”關(guān)系最緊密的人就會被考慮到（起碼观腊，一個可靠的項目經(jīng)理會這么做）召夹。但在項目中，并不是所有的組織內(nèi)員工都會被考慮進去恕沫。

不允許我們把貓叫作狗监憎，反之也不行。我們不會因為把項目經(jīng)理叫作變更經(jīng)理（反之亦然）而中槍婶溯。我們可能會決策開始一個項目鲸阔，而實際上是個組織變更偷霉，它不這么叫是怕被扼殺在搖籃里。但如果我們盡可能地保持單純褐筛，上述理論就是真的类少。

在理想狀態(tài)下，任何想?yún)⑴c復(fù)雜項目的項目經(jīng)理至少應(yīng)該知道變更管理的關(guān)鍵渔扎。任何項目硫狞，無論大小，都可以從項目經(jīng)理身上受益晃痴。我們總是會忘記這個事實残吩，事情和個人在很多方面總是聯(lián)系在一起的。我們項目經(jīng)理應(yīng)該能夠通過學(xué)習(xí)變更管理以及它給我們帶來的新視野倘核，將自己從一個項目中所收獲的績效和評估轉(zhuǎn)移到另一個項目中去泣侮。