金·卡梅隆和羅伯特·奎因的著作《組織文化診斷與變革》双饥，在中國企業(yè)文化咨詢界是一本“神書”硫麻。我給它起這個名字，一是因為在咨詢實踐中應用的廣泛性官硝，二是因為它是一個很好“用”的工具矗蕊。我不止一次地發(fā)現(xiàn)，即便是一個對組織文化氢架、企業(yè)管理一知半解的年輕“咨詢師”傻咖，也敢用這個工具收集數(shù)據(jù)，然后告訴企業(yè)的領導應該怎么怎么辦达箍。
的確没龙，用定量工具來觀察、診斷和解釋企業(yè)文化，是本書的一大特色硬纤。作者也說解滓，從這本書中可以學到三方面的知識：一是分析組織文化和管理能力的工具；二是一個專門用來理解組織文化的理論體系筝家；三是一組用來改造組織文化和員工行為的系統(tǒng)化步驟洼裤。作者希望，這本書能成為一本“操作手冊”溪王，引導讀者繪制公司的文化曲線腮鞍，藉此驅(qū)動組織文化變革。當然莹菱，將組織文化研究定量化移国，也必然遇到質(zhì)疑。比如作者就在注釋中引述“普遍認為可能是最出色的研究組織文化的專家道伟、麻省理工學院的約翰?曼南”的話說：“給讀者留下四種而且只有四種文化就可以反映全部組織的建議是錯誤的迹缀，人們幾乎可以聽到人類的祖先在他們墳墓里翻身的聲音∶刍眨”為此作者解釋祝懂，書中所述不“代表所有的組織文化現(xiàn)象”，而只是“用來系統(tǒng)地分析組織文化的種類”拘鞋，目的是為企業(yè)討論組織文化和運用關鍵要素改變文化提供方法論砚蓬。因為如果“企業(yè)在改變文化時面臨的一個主要難題是沒有固定的語言，關鍵要素沒有被確定盆色，沒有使交流繼續(xù)下去的共同的看法灰蛙，甚至連對話都無法開始”。
本書的英文名為“Diagnosing and Changing Organizational Culture:based on the competing values framework”傅事，由Addison-Wesley 出版公司出版于1999年缕允。我手頭的版本是2006年10月由中國人民大學出版社出版的。
一蹭越、組織文化的含義及其作用
1. 組織文化的含義
關于組織文化的含義障本，作者認為，組織文化反映的是組織中“理所當然的價值觀响鹃、隱藏的前提驾霜、預期的希望、集體的智慧买置，以及簡單的定義”粪糙。從這個角度講，組織文化代表的是“這里的事情都進行得怎樣了”這樣一種狀態(tài)忿项，“反映了人們頭腦中主流的意識形態(tài)蓉冈，傳達了員工的身份城舞，提供了既不可書寫、也無法講述的企業(yè)內(nèi)生存之道”寞酿。也就是因為這樣的特點家夺，組織文化在大多數(shù)情況下不容易被察覺，往往被企業(yè)忽略伐弹。
作者說拉馋，到20世紀80年代，學者們開始對企業(yè)文化的概念產(chǎn)生興趣惨好，他們基于企業(yè)的實踐煌茴，“專注于經(jīng)理們努力嘗試過的闡述、解釋和建立描述企業(yè)現(xiàn)象的模型”日川。作者舉的上述學者的例子蔓腐，就是“企業(yè)文化四重奏”的那些知名作者。
2. 組織文化的作用
關于組織文化的作用龄句，作者開宗明義指出合住，“從來就不可能找到一家不具有鮮明的、易于辨認的組織文化而又在業(yè)界具有領導地位的企業(yè)”撒璧，他們“往往都投入了大量的精力來建設一種可以發(fā)展和管理與眾不同的組織文化的力量”，如可口可樂笨使、迪土尼卿樱、通用電氣、英特爾硫椰、麥當勞繁调、默克、微軟等靶草。也就是說蹄胰，優(yōu)秀的企業(yè)必然有優(yōu)秀的文化。在這些企業(yè)奕翔，人們對價值觀裕寨、企業(yè)人的信念和“高瞻遠矚”的重視，多于對市場因素派继、競爭排名和資源優(yōu)勢的重視宾袜。作者認為，企業(yè)文化有這樣一些作用：第一驾窟，通過發(fā)展共享信息體系庆猫，降低集體的不穩(wěn)定性；第二绅络，通過告訴員工企業(yè)對他們的期望月培，創(chuàng)建社會秩序嘁字；第三，通過長期甚至在幾代成員中保持核心價值觀杉畜，創(chuàng)造組織的連貫性纪蜒；第四，凝聚集體里的每一個成員寻行，創(chuàng)造集體身份和義務霍掺；第五，通過強化前進的步伐拌蜘，明確地闡述公司未來的愿景杆烁。
作者認為，組織文化在企業(yè)中最重要的作用简卧，往往體現(xiàn)在組織變革的過程中兔魂。自20世紀90年代以來，不發(fā)生變化的企業(yè)通常被視為冥頑不化举娩。而在企業(yè)的變革中析校，如果價值觀沒有改變，“即使程序和策略發(fā)生了改變铜涉，企業(yè)很快還是會恢復原狀”智玻，因此，企業(yè)的進步必須依賴文化變革芙代。改造企業(yè)的文化吊奢，就是“企業(yè)進行重大調(diào)整（比如運用全面質(zhì)量管理法、減小規(guī)模纹烹、流程再造法）页滚，以及適應變得越來越激烈的競爭環(huán)境的關鍵要素”。在這里铺呵，作者舉了一個通用汽車管理變革與文化變革相結(jié)合的案例裹驰。1980年代，通用汽車在加州弗里蒙特的工廠經(jīng)營狀況很差片挂，是通用所有企業(yè)中表現(xiàn)最差幻林、效率最低的廠。通用公司嘗試了各種方法如質(zhì)量圈音念、雇員關系激勵滋将、統(tǒng)計管理等，通通不管用症昏，無奈之下引入了自己的競爭對手豐田随闽。豐田只提出一個要求，那就是通用汽車不要對管理插手肝谭，通用病急亂投醫(yī)：“沒問題掘宪《晟龋”僅僅一兩年后，弗里蒙特工廠一躍成為通用汽車質(zhì)量和客戶滿意度最高的工廠魏滚。作者認為镀首，這個轉(zhuǎn)折發(fā)生的原因，就是工廠“經(jīng)歷了一種深層次的鼠次、緊緊圍繞著價值取向的徹底改變”更哄， “雇員們只是簡單地采納了另外一種看待公司和自己角色的方法，更高的生產(chǎn)率腥寇、質(zhì)量成翩、效率和土氣從改變中直接產(chǎn)生，這就是我們要講的變革”赦役。為此麻敌，作者再次重申，“沒有企業(yè)的文化變革掂摔，企業(yè)績效的提升是沒有指望的”术羔。
這里還有一個有意思的花絮。近期讀沃爾特·艾薩克森的《埃隆·馬斯克傳》乙漓，書中說级历，馬斯克僅以4200萬美元的價格買下了豐田位于加州弗里蒙特、一度價值10億美元的工廠叭披，這里距特斯拉的帕洛阿爾托工程總部有半?時的車程鱼喉，豐田曾與通用汽車共用該廠。2012年6月趋观，馬斯克在這座工廠打造出了特斯拉的第一批Model S》姹撸“許多工人揮舞著美國國旗皱坛，有些?流下了激動的淚水，這家破產(chǎn)的工廠豆巨，解雇了所有的工人剩辟，而如今擁有2000名員工，他們正引領著電動車的未來”往扔。兩次與企業(yè)管理史的經(jīng)典時刻“相遇”贩猎，弗里蒙特工廠也算是幸運了。
3.使用定量方法變革組織文化的優(yōu)勢
作者認為萍膛，在紛繁復雜的衡量組織文化的研究成果中吭服，本書的定量方法是“企業(yè)改革和提升業(yè)績的各種方法中極其重要的策略之一”，有這樣一些優(yōu)點：一是實用蝗罗，抓住了那些被認為可以使企業(yè)成功的要素艇棕；二是省時蝌戒，可以在相對合理的時間內(nèi)完成診斷組織文化和制定變革方案的過程；三是參與性強沼琉，企業(yè)成員可以參與過程中的每一步北苟，尤其是那些對建立方向、強化價值觀和指導基礎改革工作負有責任的人員打瘪；四是可以定性友鼻，也有定量分析；五是簡單好做闺骚，企業(yè)現(xiàn)有的管理層就可以擔任診斷和變革組織文化的重任彩扔，不需要另外聘請專家；六是很強的有效性葛碧。
二借杰、組織文化評估的工具
1.組織文化評估的內(nèi)容
在評價組織文化時，有一個繞不開的話題就是进泼，什么樣的要素能夠代表組織文化蔗衡？換句話說，通過評價哪些要素可以知道一家企業(yè)的文化是怎樣的乳绕？所以绞惦，在介紹評估工具之前，作者認為洋措，評估組織文化的關鍵济蝉，是辨認反映組織核心價值觀和假設的要素。
經(jīng)過一番推導菠发，作者認為王滤，以下六個層面的要素是組織文化評估工具的基礎：一是組織的主導特點，或者說整個組織像什么滓鸠，就是組織畫像雁乡；二是滲透在整個組織的領導風格和方法；三是員工的管理糜俗，或者可以表現(xiàn)員工如何被對待或工作環(huán)境如何的特點踱稍，其實就是一家企業(yè)的管理風格；四是組織凝聚物悠抹，或者說使組織凝聚的連接機制珠月，就是一個組織依靠什么產(chǎn)生凝聚力；五是戰(zhàn)略重點楔敌，也就是什么樣的戰(zhàn)略驅(qū)動了組織的策略啤挎；六是成功的標準，它決定了成功是如何被定義的以及以什么來獎勵和慶賀卵凑。
作者認為侵浸，這些要素盡管可能不全面旺韭，但其總和則反映了基礎的組織價值觀和關于組織運行方式的設想，能充分描述一個組織中存在的各種類型文化狀態(tài)掏觉。
2. 競爭性價值觀框架：組織文化評估工具
在介紹了評價內(nèi)容后区端，評價工具就提到議程上了。該書最大的貢獻澳腹，在于搭建了一個評價組織文化的評價框架织盼。需要說明的是，該書將作者的competing values framework翻譯為“對立價值構架”酱塔，感覺不太好理解沥邻。結(jié)合企業(yè)實踐，我覺得譯為“競爭性價值觀框架”可能更好（后文即采此譯法）羊娃。
那么唐全，這個“競爭性價值觀框架”是怎么來的？作者說蕊玷，這項成果來源于有關組織效率的研究邮利。1974年，約翰?坎貝爾等創(chuàng)造了一個由39個指標組成的垃帅、用來判斷組織效率的清單延届。1983年，鮑勃·奎因和約翰?羅爾博在此基礎上對39個指標進行了分類簡化贸诚。他們從兩個維度上對這些指標進行了分類方庭。一個維度與組織的穩(wěn)定還是靈活相關，有的組織因為穩(wěn)定酱固、可預見和有條不紊而有效率的械念，有的企業(yè)則因為改革、因勢而變和有活性而富于效率运悲。另一個維度和組織更關注內(nèi)部還是更關注外部相關龄减，比如有的企業(yè)因為能夠協(xié)調(diào)內(nèi)部的各種不同而有效率，另一些則因為重視競爭而具有效率扇苞。
作者借用上述兩個維度，以穩(wěn)定與靈活為縱軸寄纵，以內(nèi)向還是外向為橫軸鳖敷，成功搭建了一個分析四象限圖形，作為企業(yè)文化的框架程拭。期中定踱，每個象限都代表一種不同的文化類型，作者將其命名為：等級森嚴式崖媚、市場為先式、部落式荠呐、臨時體制式。在四象限圖中，等級森嚴式位于左下角，市場為先位于右下角，部落式位于左上角宝磨，臨時體制式位于右上角别瞭。作者說，“這些象限的名稱不是隨意取的，事實上，它們是從有關描述組織價值和表現(xiàn)的著作中提煉出來的。我們發(fā)現(xiàn)必盖，這四個象限所代表的組織類型正好符合組織科學發(fā)展過程中的四種主要的組織特征”。具體來看：
第一嬉探，等級森嚴式文化代表一家企業(yè)相對穩(wěn)定并關注內(nèi)部，這是一個高度制度化和機構化的工作場所，制度和程序告訴人們要做什么，維持組織順暢運行非常重要敬锐。
第二，市場為先式文化代表一家企業(yè)相對穩(wěn)定并關注外部，其核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力瞳购，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c的文化，領導都是鐵腕的生產(chǎn)者和競爭者吞杭，他們性格堅強盏浇，要求苛刻，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標芽狗。
第三绢掰，部落式文化代表一家企業(yè)相對靈活并關注內(nèi)部，這類文化中充滿了共享價值觀和目標童擎、團結(jié)與互助滴劲、彼此不分的氛圍。他們熱愛家庭勝過熱愛創(chuàng)業(yè)顾复，更注重團隊精神班挖，員工的參與感和組織對員工的照顧更多，企業(yè)鼓勵員工勇于提建議和意見來改善工作和業(yè)績芯砸，愿意創(chuàng)造一個自主性很強的工作環(huán)境萧芙。
第四，臨時體制式文化代表一家企業(yè)相對靈活并關注外部，這類文化最適用于那些高度活躍、高度變化情形的組織稀蟋，這類組織的一個重要挑戰(zhàn)是制造創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務囊拜，并要迅速適應新的時機≈？冢“臨時體制”沒有集中的權力和權威，他們和客戶、研究和發(fā)展等等密切相關擎场。總之几莽，臨時體制文化的特點就是動態(tài)的迅办、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所，人們敢于伸出脖子冒風險章蚣，隨時準備迎接變化和新的挑戰(zhàn)非常重要站欺。
3. 用評價工具來分析六個層面的要素
在介紹完文化評價的要素和工具之后，我們就可以把上述六個評價文化的要素加入評價框架中了（ABCD是按照部落式、臨時體制式矾策、市場為先式磷账、等級森嚴式的順序）：
第一，在組織特征方面可分為：A組織是一個人性化的地方贾虽；B組織具有很強的活力和創(chuàng)業(yè)精神逃糟；C組織的功利性很強；D組織被嚴格地控制且組織嚴明蓬豁。
第二绰咽，在領導能力方面可分為：A領導通常被視為導師、推動者或培育者地粪；B領導風格是創(chuàng)業(yè)取募、創(chuàng)新和嘗試冒險；C領導具有進取性和高功利性蟆技；D領導有條理矛辕、有組織性、運作順暢且充滿效率付魔。
第三聊品，在管理風格方面可分為：A團隊合作；B個人英雄主義几苍、喜歡冒險翻屈、勇于創(chuàng)新；C具有很強的競爭性妻坝；D要求和標準都非常嚴格伸眶、確保雇傭關系。
第四刽宪，在組織凝聚力方面可分為：A靠忠誠互信黏合在一起厘贼；B靠創(chuàng)新和發(fā)展結(jié)合在一起；C成功和完成目標把人們聯(lián)系在一起圣拄；D人們靠正規(guī)的制度和政策在一起工作嘴秸。
第五，在戰(zhàn)略重點方面可分為：A組織重視人力資源發(fā)展庇谆、互信岳掐、開誠布公和員工持續(xù)的參與；B尋求新的資源和迎接新的挑戰(zhàn)饭耳；C追求競爭和成功串述，打擊對手、取得勝利寞肖；D希望看到持久和穩(wěn)定纲酗，效率衰腌、控制和順暢的運作是工作重點。
第六觅赊，在成功的標準方面可分為：A團隊合作桶唐、員工的貢獻和對員工的關懷上的成功；B是否具有最特別和最新的產(chǎn)品茉兰，組織是否產(chǎn)品領導者和創(chuàng)新者；C贏得市場份額并且打敗對手欣簇，成為市場的領導者规脸；D效率為成功的基礎，相互傳遞熊咽、平穩(wěn)的工作安排和低成本至關重要莫鸭。
按照這樣的分類，可以獲得用來評估組織文化的6道選擇題横殴，每個選擇題都有4個選項被因，每道題總計為100分，分配到四個選項中衫仑，覺得哪個選項的情況越接近真實情況梨与，選項得分越多。比如文狱，如果覺得A最接近組織的情況粥鞋，B和C有些接近，D差距較大瞄崇，那么可以給A55分呻粹，B和C各20分，D 5分苏研，最終要確保四個選擇的總分為100等浊。
打完分數(shù)后，將6道題中所有A選項的分數(shù)相加并除以6摹蘑，就得到了A選項的平均分筹燕，然后重復同樣的方法計算出B、C和D選項的平均分衅鹿。分數(shù)出來后庄萎，畫一個四象限的圖形，將四個選擇的平均分數(shù)繪制在圖形的數(shù)字刻度上塘安，比如選擇A的得分繪制到左上角的對角線上糠涛，B在右上角的對角線上，C在右下角的對角線上兼犯，D在左下角的對角線上忍捡。然后集漾，將四個象限中所得出的分數(shù)用直線連接起來，就得到了一個像風箏的四邊形砸脊，這就是組織的文化輪廓圖具篇。
需要注意的是，在企業(yè)文化類型的評價方面凌埂，作者特意設置了“現(xiàn)狀”與“期望的狀態(tài)”兩個層面驱显。就是在答題時，需要先答“現(xiàn)狀”題瞳抓，對本公司目前的文化狀況作出判斷埃疫。在這之后，還需要答“期望的狀態(tài)”的題孩哑，就是對某一選項未來“應該怎樣”做出回答栓霜，兩次回答的計分方法是一樣的『嵫眩“現(xiàn)狀”與“期望的狀態(tài)”兩個答案全出來后胳蛮，就可以在同一坐標上分別用實線和虛線畫出兩張圖，直接比較現(xiàn)狀和期望狀態(tài)的組織文化輪廓丛晌，馬上就能看出哪些是需要變革的方面以及變革的程度仅炊。
三、組織文化的特征及其對管理提升的作用
1. 四種主流文化類型
當一家企業(yè)的四邊形文化輪廓圖出來后澎蛛，我們就可以準確地觀察這家企業(yè)的文化狀態(tài)茂洒。一般來說，盡管等級森嚴式瓶竭、市場為先式督勺、部落式、臨時體制式會同時出現(xiàn)在一家企業(yè)的文化特征中斤贰，但大多數(shù)企業(yè)都會呈現(xiàn)一種占據(jù)主導地位的文化種類智哀。不管是哪種文化占據(jù)主流，與其相關聯(lián)的管理特征也會很鮮明地展現(xiàn)出來（或者反過來說荧恍，哪一種管理特征鮮明地展現(xiàn)出來瓷叫，這家企業(yè)也就具備那一類的文化特征）。下面是作者就四種文化特征所做的管理特征分析：
第一送巡，等級森嚴式文化的管理特征：人們在非常正規(guī)和構架森嚴的工作場所里摹菠，按照程序工作；好的領導骗爆，就是一個好的協(xié)調(diào)者和高效專家次氨；維持組織的順暢運作是至關重要的；組織靠嚴格的制度和政策結(jié)合在一起摘投；組織的長遠目標是穩(wěn)定和高效地生產(chǎn)運作煮寡；管理員工的重點是確保雇傭關系的穩(wěn)定和可預見性虹蓄。
第二，市場為先式文化的管理特征：這是一個以結(jié)果為向等的組織幸撕，其重點就是能夠完成任務薇组；員工具有競爭力且以目標為導向；組織的領導都是強力的推動者坐儿、生產(chǎn)者和競爭者律胀；組織的長期目標是贏得競爭和實現(xiàn)計劃目標；成功的定義是市場占有率和滲透力貌矿；具有競爭力的價格和市場領導地位是組織考慮的重點炭菌，組織的風格也是強勢的競爭者。
第三站叼，部落式文化的管理特征：人們在一個非常友善的場所工作，且共同分享成果菇民，就像是一個大家庭尽楔；組織的領袖或者帶頭人通常被看作導師甚至家長；組織通過忠誠和傳統(tǒng)來維系第练，成員自覺自愿地承擔所有的義務阔馋；組織強調(diào)人員的發(fā)展和長期目標，同時也認為凝聚力和士氣都非常重要娇掏；在這里呕寝，成功的定義是對客戶的敏感和對員工的關心程度；組織專門為團隊協(xié)作參與和協(xié)調(diào)設置了獎勵機制婴梧。
第四下梢，臨時體制式文化的管理特征：人們在一個動態(tài)、創(chuàng)業(yè)和充滿冒險的工作場所努力尋求需要塞蹭，同時承擔風險孽江；組織的領袖被看做革新者和冒險家；對試驗和革新的義務感使得整個組織結(jié)合在一起番电；站在行業(yè)的前端是組織的工作重點岗屏，長期目標則是創(chuàng)造和獲得新的資源；成功的定義是創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務漱办；組織期望成為產(chǎn)品和服務領袖这刷，同時組織鼓勵員工的個人創(chuàng)造能力和自由。
2. 關于主流文化類型的進一步研究
（1）主流文化類型的利弊娩井。作者認為暇屋，組織文化類型決定了組織基本的情況、風格和主流價值洞辣，組織文化需要和現(xiàn)實的環(huán)境兼容率碾，企業(yè)的成功與其文化是否適應競爭環(huán)境密切相關叔营。比如，一個部落式文化很強所宰、市場為先式文化很弱的組織绒尊，可能無法在激烈的、充滿敵意的行業(yè)里生存仔粥。所以婴谱，企業(yè)文化類型是否符合組織長期目標、風格和趨勢躯泰，是領導者需要考慮的問題谭羔。
（2）現(xiàn)狀和期望之間的差距。通過“現(xiàn)狀”和“期望的狀態(tài)”兩張圖麦向，可以清晰地看到組織文化的現(xiàn)狀和期望之間的差距瘟裸。而如何縮小這些差距，哪些東西需要增加诵竭，哪些東西需要減少话告，哪些需要保持，是管理者在文化變革中需要關注的卵慰。
（3）主流文化的強度沙郭。文化輪廓的得分決定文化的強度，分數(shù)越高裳朋，表明這個文化類型的強度越大或者說越具有主導地位病线。一個組織在多大程度上需要什么樣的高強度文化，與所處的環(huán)境尤其是面臨的挑戰(zhàn)有關鲤嫡。比如送挑，當一些公司面臨一個需要靈活、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的環(huán)境時暖眼，協(xié)調(diào)和控制將不是決定成功的重要因素让虐。當然，也有不少公司需要一個相對平衡的環(huán)境罢荡，在這種組織中赡突，沒有哪一種文化類型更強，而是相對均衡区赵。同時需要記住的是惭缰，世上沒有哪一種文化類型是最完美的。
（4）文化的一致性笼才。所謂文化一致性漱受，就是一家企業(yè)的不同部門或分級機構，對某一類的文化指標或管理特征的看法或選擇有很強的一致性。作者認為昂羡，盡管文化一致性不是公司的必要條件絮记，但一致性強的公司的表現(xiàn)，一般會比一致性弱的公司好一些虐先。還有一點怨愤，文化的不一致性，可能激發(fā)企業(yè)變革蛹批，但也會制造不協(xié)調(diào)撰洗，從長遠看，這種不一致性會限制企業(yè)向更高層次發(fā)展腐芍。
（5）組織文化狀態(tài)與1000多家組織的平均文化輪廓的對比差导。有意思的是，作者在書中通過調(diào)研四千位經(jīng)理猪勇，做了上千個組織的平均文化輪廓圖设褐，同時還做了不同行業(yè)的平均文化輪廓圖，使得不同企業(yè)可以與行業(yè)平均水平的組織進行比較泣刹。作者認為助析，這種比較可以激發(fā)企業(yè)思考自己與行業(yè)平均水平的差距，從而反思企業(yè)可以從哪些方面做變革项玛。比如貌笨，如果一家企業(yè)的輪廓圖與行業(yè)平均差異較大弱判，要么說明你的組織有競爭優(yōu)勢襟沮，要么是你的組織存在不協(xié)調(diào)的地方。當然昌腰，在具體應用時开伏，中國的企業(yè)還要注意到國別、發(fā)展階段遭商、市場化程度等方面的差異固灵。
（6）組織與潮流之間的對比。通過調(diào)查劫流，作者發(fā)現(xiàn)了組織文化方面的幾個典型的趨勢：第一巫玻，組織最高層管理者傾向于部落式文化類型；第二祠汇，臨時體制的得分通常最低仍秤；第三，組織文化會像受到地心引力一樣可很，向等級森嚴式和市場為先式文化靠攏诗力；第四，在四象限中我抠，上面兩個象限的文化類型不意味著強化“領導能力”苇本，下面兩個文化類型劃也不意味著強調(diào)“管理”重要袜茧。第五，組織文化輪廓中經(jīng)常出現(xiàn)自相矛盾的情形瓣窄，組織的文化并不一定都由一種或一個象限的文化類型所主導笛厦。
3. 企業(yè)不同發(fā)展階段的文化特征
在不同發(fā)展階段，一家企業(yè)的文化特征會發(fā)生怎樣的變化康栈？有沒有規(guī)律可尋递递？作者認為，“新生或小組織的組織文化總是按照一個可以預見的格式隨著組織的發(fā)展而變化的”：（1）在組織發(fā)展的早期啥么，一般是臨時體制式文化登舞，他們具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神，會避免正規(guī)制度和架構悬荣。（2）組織發(fā)展的下一個階段菠秒，通常會進入部落式文化氛圍，企業(yè)內(nèi)部具有家庭般的溫暖氯迂，員工有認同感和歸屬感践叠，開始出現(xiàn)團隊精神和人與人之間的友誼。（3）之后的組織繼續(xù)成長中嚼蚀，隨著規(guī)模與人員數(shù)量的擴大禁灼，原來的管理與文化模式已經(jīng)不適應了，組織需要更嚴密的架構和標準流程來控制日益增長的業(yè)務轿曙，文化逐漸向等級森嚴式靠攏弄捕，會在一定程度上讓成員覺得滿足感下降、組織開始失去人心导帝。（4）等級森嚴式的文化之后守谓，一般又會被市場為先式替代，組織更強調(diào)競爭力您单、達成目標和注重外部事務斋荞，關注點開始從內(nèi)部的客觀而嚴密的控制轉(zhuǎn)向以顧客為中心的外部競爭力上。
作者舉了蘋果公司的例子虐秦，認為蘋果的發(fā)展與文化變遷平酿，就嚴格遵循了上述規(guī)律。當然悦陋，他們同時認為蜈彼，組織最需要的不是文化的平衡，而是向適應的文化類型轉(zhuǎn)變的能力叨恨。比如柳刮，一家成熟企業(yè)的文化類型也會發(fā)生變革，但其出現(xiàn)的形式難以預測，需要對這樣的變化有意識地控制與管理秉颗。整體看痢毒，作者認為，主導型的文化類型一定要與管理者風格蚕甥、管理角色哪替、人力資源管理、質(zhì)量管理和管理效率匹配菇怀，方可持續(xù)提高組織的成長能力凭舶。
4. 如何利用“競爭性價值觀框架”觀察與提升管理能力
作者認為，“競爭性價值觀框架”決定了組織的特質(zhì)爱沟，能讓我們看看清組織如何運行帅霜、如何管理，可以借助這個框架觀察企業(yè)的管理特征呼伸，并在此基礎上提出管理提升的策略身冀。作者從領導風格、管理效率括享、全面質(zhì)量管理及人力資源管理等方面做了介紹搂根。
（1）領導風格。作者認為铃辖，成功的領導應該是那些與組織文化相匹配的人剩愧，最有效的領導風格往往與組織文化相吻合。在“競爭性價值觀框架”對角區(qū)域的領導風格是彼此對立的娇斩，比如仁卷，臨時體制式領導人是規(guī)則破壞者，而等級森嚴式領導人是規(guī)則強化者成洗；部落式領導人熱情而給人以支持五督，市場為先式的領導人則態(tài)度強硬藏否、要求苛刻瓶殃。當然，也有一些“自相矛盾”的領導者副签，他們兼具強硬與溫和遥椿、冒險與控制，這樣的領導淆储，往往可以在多個領域取得成功冠场。
（2）組織的效率。在等級森嚴式的文化里本砰，被高度評價的效率的標準是高效碴裙、及時、運作流暢并且可預計結(jié)果；在市場為先式的組織里舔株，達到目標莺琳、超過競爭者、增加市場份額和獲得豐厚的利潤被給予高度評價载慈；在部落式組織里惭等，被高度評價的高效能標準包括凝聚力、高水平的員工土氣和滿足感办铡、人力資源的發(fā)展和團隊合作辞做；臨時體制式文化認為最具價值的主導效能標準是新產(chǎn)品、問題的創(chuàng)新解決方案寡具、前衛(wèi)的意見秤茅，還有在新市場里的增長。
（3）對全面質(zhì)量管理的幫助童叠。作者認為嫂伞，有的企業(yè)質(zhì)量管理失敗的原因之一，就是沒有與組織文化變革有機結(jié)合拯钻。而“競爭性價值觀框架”對全面質(zhì)量管理的各方面都有幫助帖努，可以提供一個較全面、包容性強的支持體系粪般。因此拼余，“世界級的質(zhì)量往往需要組織文化活動的應用”。比如亩歹，貨物或服務傳送與測量顧客偏好匙监，與供應商和顧客達成伙伴關系，需要考慮市場為先式文化小作；同時必須包含部落式文化活動亭姥，如授權、團隊建設顾稀、員工參與达罗、開放式交流等。全面質(zhì)量管理也包括了一些臨時體制活動静秆，比如確定新的成績標準粮揉、改進和執(zhí)行有創(chuàng)意的方案來解決問題等。
（4）在人力資源管理中的作用抚笔。作者認為扶认，人力資源管理有助于建立或鞏固組織文化，人力資源經(jīng)理的角色殊橙、方法辐宾、目標和能力狱从，必須有助于強化公司的主導文化或所希望的文化。比如叠纹，等級森嚴式文化需要一個行政專家矫夯，能重新建造流程并且創(chuàng)造一個有效率的基礎組織；市場為先式文化需要人力資源經(jīng)理成為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴吊洼，用利潤指標和其他商業(yè)策略來推動人力資源管理工作训貌；部落式文化需要在工作中響應員工、培養(yǎng)員工責任感和能力的人冒窍；而臨時體制文化递沪，則需要能促使轉(zhuǎn)化變革和組織改造的改革推行者。
四综液、組織文化的診斷方法與變革措施
? 1. 組織文化的診斷方法
作者認為款慨，每個組織文化的輪廓都反映了組織的基本特質(zhì)，包括管理風格谬莹、戰(zhàn)略計劃檩奠、氛圍、獎勵機制附帽、領導才能和一些基本價值觀等埠戳。基于此蕉扮，組織文化的變革整胃，首先需要辨認這些管理層面的基本特質(zhì)，并對其進行修改喳钟，從而達成組織文化的變革屁使。因此，組織文化變革的最大挑戰(zhàn)奔则，就是“如何完成辨別和提出可選方案這兩項工作”蛮寂。
舉例來說，如果一家企業(yè)希望強化部落式文化與臨時體制式文化易茬，同時弱化等級森嚴式和市場為先式文化酬蹋，那他們要做的不是直接去改變“文化”（實際上，也沒辦法直接改變）疾呻，而是去改變與文化的形成息息相關的“管理舉措”除嘹。具體來說：（1）部落式文化增加写半，意味著企業(yè)要有更多的授權岸蜗、員工更多的參與、更多的協(xié)作和橫向交流叠蝇、對員工的更多關心和認可璃岳；與此同時年缎，部落式文化增加并不意味著企業(yè)沒有原則和標準、沒有強有力的決定铃慷，更不能表現(xiàn)松弛和平庸单芜。（2）臨時體制式文化增加意味著，企業(yè)需要更多建議犁柜、更多創(chuàng)新洲鸠、更多冒險精神，更愿意傾聽顧客的意見馋缅；當然扒腕，臨時體制式文化減少并不意味著員工或部門自私自利、掩蓋錯誤萤悴，進行無謂的冒險或單純追求時髦瘾腰，更不能不協(xié)同、不分享覆履。（3）市場為先式文化減少表示蹋盆，員工先承擔基本義務再努力實現(xiàn)卓越，也意味著一個比較舒適的環(huán)境硝全；同時栖雾，市場為先式文化減少并不表示，沒有工作壓力伟众、不愿聽取顧客的意見岩灭、顧客越來越不滿意、沒有時間壓力赂鲤、越來越低的質(zhì)量標準噪径、越來越缺乏競爭力。（4）等級森嚴式文化減少意味著数初，企業(yè)的決策應該得到大多數(shù)人的支持找爱，企業(yè)有更多分權、更少障礙泡孩、更少的微觀管理车摄，有更多的創(chuàng)新主意，同時減少不必要的文書工作仑鸥；當然吮播，等級森嚴式文化減少并不表示沒有規(guī)矩，沒有責任壓力眼俊，不照章辦事意狠，不監(jiān)控人們的工作表現(xiàn)，無方向的改變疮胖。
基于上述認知环戈，作者設計了組織文化診斷與變革的具體步驟闷板，分述如下：
第1步：診斷和明確現(xiàn)狀：選拔一些組織成員，并確保他們是組織變革的關鍵力量院塞，把大家集中起來進行討論并達成共識遮晚，描繪出一個可以被大家認可的組織文化現(xiàn)狀。在此基礎上拦止，請大家填寫《組織文化評估工具》表县遣。
第2步：診斷和分析未來：這一步將重復第一步的步驟，不過討論的是大家所期望的狀態(tài)汹族。這一步驟討論的重點是：如果要獲得更大的成功艺玲，我們要成為什么樣的組織、怎樣才能成為行業(yè)領先者鞠抑、有什么不足饭聚，等等。作者提醒搁拙，這些討論是組織文化變革進程中最有價值的環(huán)節(jié)之一秒梳，必須建立在真實的信息、案例和可以得到證實的數(shù)據(jù)上箕速。
第3步：確定變革內(nèi)容：按照前兩步的得分繪制出組織文化的“現(xiàn)狀”和“期望的狀態(tài)”酪碘，從中看出兩者間的差別。然后盐茎，根據(jù)要強化（弱化）的文化類型兴垦，參與者借助前述的“表示怎樣”、“不表示怎樣”字柠，共同確定文化變革需要涉及的管理變革內(nèi)容探越。作者認為，“如果一個文化變革能夠成功的話窑业，一定是因為組織文化要素中某些需要增減的項目得到了適當?shù)脑鰷p”钦幔。
第4步：例證性的故事：作者說，核心價值觀常柄、期望的狀態(tài)以及行為原則等代表新組織文化的要素鲤氢，通常是通過故事而不是其他方式進行交流的。因此在這個步驟中西潘，團隊最好用兩三個事件來刻畫組織未來應該具有的核心價值觀卷玉，能清晰地闡述故事的精髓和其中需要學習的東西，作為一種既清晰又振奮人心的展示未來的方式喷市。
第5步：戰(zhàn)略行動步驟：在知道“表示”和“并不表示”的所有內(nèi)容后相种，下一個步驟是確定具體行動步驟來實現(xiàn)期望中的改變，比如什么需要開始东抹、什么需要停止蚂子、什么需要繼續(xù)以便組織文化的變革可以進行沃测。
第6步：執(zhí)行計劃：最后一步就是用時間表和短期目標等制定執(zhí)行計劃缭黔，執(zhí)行計劃將正式啟動組織文化的變革食茎。作者認為，應瞄準第4馏谨、5步驟中所呈現(xiàn)的問題别渔，準備四五個重要的關鍵行動，將絕大多數(shù)的精力和力量都花在上面惧互。
2. 強化管理技能哎媚，助力組織文化變革
作者認為，沒有組織成員個人行為的改變喊儡，組織文化的變革將會是失敗的變革拨与。說到底，文化的變革要依靠組織內(nèi)個人行為向新文化的靠攏和加強艾猜。如果沒有個人的努力和改變买喧，或者個人不是自愿地進行改變，又或者管理層不為改變樹立榜樣匆赃，那么組織原有的文化根基是不會改變的淤毛。所以，在確定了管理變革的核心內(nèi)容后算柳，提升各級管理者的技能和能力低淡，將非常有助于組織文化的變革。因為管理者自身要改變瞬项，同時管理者也需要引導與規(guī)范員工發(fā)生改變恳不。因此，組織成員以及管理者行為的改變缔恳，強化管理的有效性朽们，將是組織文化變革中最需要的工作。換句話說绎橘，如果希望組織文化得到改變胁孙，管理者必須行動起來。
那么称鳞，什么是有效的管理能力涮较？如果組織文化變革需要深化，組織需要什么樣的行為冈止？管理者的什么技能需要加強狂票？管理者的能力怎樣増強，才能有利于組織文化變革熙暴？通過研究闺属，作者總結(jié)出了高效經(jīng)理人所具有的共性技能和能力慌盯。進一步的工作就是將這些不同種類的能力分配到競爭性價值觀框架的四個象限中，每個象限含有三個能力種類：
（1）部落式技能：團隊管理：打造高效掂器、凝聚力強亚皂、運轉(zhuǎn)平穩(wěn)和高效績的團隊；人際關系管理：創(chuàng)造有效的人際關系国瓮，例如相互支持灭必、傾聽和人際關系解決方案等；個人發(fā)展管理：幫助個人提升表現(xiàn)乃摹，增強能力禁漓，獲得個人發(fā)展機會。
（2）臨時體制式技能：創(chuàng)新管理：鼓勵個人創(chuàng)新孵睬，推崇創(chuàng)造性和新主意播歼；未來策略管理：對未來有非常清晰的認識，并為之努力奮斗掰读；不間斷的發(fā)展管理：培養(yǎng)組織向不間斷地發(fā)展秘狞、充滿靈活性和有效變革的格局發(fā)展。
（3）市場為先式技能：競爭管理：培養(yǎng)競爭能力和一個勇于超越對手的組織環(huán)境磷支；激勵員工：鼓勵和激發(fā)員工的潛能谒撼、額外的付出和旺盛的工作激情；客戶服務管理：培養(yǎng)出服務客戶雾狈、并使服務超出顧客預期的組織文化廓潜。
（4）等級森嚴式技能：文化轉(zhuǎn)換管理：幫助員工清楚地認識到組織對他們的期望，組織的文化和標準是什么以及他們怎樣才能更好地適應工作要求善榛；控制系統(tǒng)管理：確保每一個步驟辩蛋，方法和監(jiān)督程序在生產(chǎn)過程中起到應有的作用；協(xié)調(diào)管理：在組織中建立協(xié)調(diào)機制移盆，在不同的部門之間共享信息和交流悼院。
關于這12種能力的測試，作者在附錄中提供了“管理技能評估工具”咒循，可以對管理者的管理行為和行動進行評估据途。在這一過程中，參與組織文化變革的管理者首先對自己進行評估叙甸；接著颖医，再由其同級別同事、下屬和上司（通常包括4位同級別同事裆蒸、4位下屬和至少1位上司熔萧，總共9位）對他進行評估。評估的分數(shù)出來后，將自己的評分佛致、同事的評分及“世界范圍內(nèi)經(jīng)理人的平均分數(shù)”進行對比贮缕。通過對比，管理者就可以錨定自己需要完善的管理技能俺榆，并通過三個步驟進行變革：（1）確定那些需要改進題和發(fā)展的技能感昼；（2）制定一個可以衡量效果的改進計劃；（3）確保新的管理能力能夠加強和支持組織的組織文化變革肋演。
