復(fù)雜的世界突想、變化的挑戰(zhàn)殴蹄，
你的團隊是否做好了準備究抓？
深井式的組織架構(gòu)、封閉的信息系統(tǒng)袭灯，
只知發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)刺下、渾渾噩噩的成員，
你的團隊是不是正深受其害稽荧？
如何打破深井怠李？如何賦能？
來自美軍特種部隊的經(jīng)驗蛤克，
告訴你打造超強團隊的秘訣。
目 錄
一夷蚊、應(yīng)對不確定性
二构挤、突破深井，化繁為簡
三惕鼓、信息共享
四筋现、賦能
一、應(yīng)對不確定性
如同我們在《反脆弱》中學(xué)到的一樣箱歧，世界的“脆弱性”正在日漸增強矾飞，越來越多的不確定性正在發(fā)生。在充滿變數(shù)的世界里呀邢，如何應(yīng)對這種未知的挑戰(zhàn)和風(fēng)險洒沦？
現(xiàn)實：“優(yōu)勢”變得不確定
說起不確定性，沒有什么比戰(zhàn)場更有代表性了价淌。戰(zhàn)場上風(fēng)云突變申眼，危險此起彼伏。號稱強大的美國軍隊也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭蝉衣。
在伊拉克括尸，美軍很快擊敗了獨裁者薩達姆，優(yōu)勢明顯病毡。但是濒翻，面對后薩達姆時代的亂局，面對恐怖分子啦膜，美軍陷入了意想不到的被動處境有送。
原來美軍的優(yōu)勢被瓦解了。他們之所以能夠擊敗薩達姆的軍隊僧家，是因為對方和他們一樣娶眷，是現(xiàn)代體系下的戰(zhàn)爭機器，而美軍的戰(zhàn)爭機器更為精良啸臀，自然可以獲勝届宠∷嘎洌恐怖分子則完全不同，他們沒有嚴密的組織豌注、綱領(lǐng)和行動模式伤塌，往往神出鬼沒，讓人難以招架轧铁。
這種不確定性帶來的挑戰(zhàn)每聪，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)。
剖析：團隊和組織關(guān)系
我們的系統(tǒng)是什么樣的齿风？美國軍隊的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng)有哪些區(qū)別药薯？
最明顯、也最嚴重的不同救斑，就在于團隊和組織關(guān)系的不同童本。美軍有嚴密的層級組織，有指揮官、有執(zhí)行人員、有后勤補給亿蒸，行動時層層協(xié)調(diào)舶沿、層層傳令，行動后再總結(jié)反思，做出進一步?jīng)Q策。
恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散嫁盲、精練，沒有嚴密的架構(gòu)和綱領(lǐng)烈掠，保持高度的靈活性亡资。他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動嚴重的恐怖襲擊向叉，讓人措手不及锥腻。
這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊和恐怖分子這對關(guān)系中間母谎。我們的企業(yè)瘦黑、組織，甚至社區(qū)和社會奇唤，都接近于美國軍隊的組織模式幸斥，而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊咬扇，正是這個道理甲葬。
追根溯源：還原論的惡果
為什么軍隊，以及更多的企業(yè)和社會組織懈贺，都會信奉這樣的嚴密組織架構(gòu)经窖，即便它可能帶來危險坡垫？根源在“還原論”。
還原論發(fā)端于大科學(xué)家牛頓画侣，成熟于近代管理學(xué)家泰勒冰悠，他創(chuàng)立了“科學(xué)管理”的理論體系，打造出一整套嚴密的管理系統(tǒng)配乱，通過對系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良溉卓，提高效率。
泰勒
這種還原論指導(dǎo)下的科學(xué)管理在現(xiàn)代大行其道搬泥，逐漸深入到社會肌理之中桑寨，變成現(xiàn)代社會的守則。觀察我們的公司忿檩、社會組織架構(gòu)尉尾，就會發(fā)現(xiàn)它們都與泰勒的主張如出一轍，建立一種整潔而干凈的等級制度休溶，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號施令，變成了一種“自然而然”扰她。
但是兽掰，現(xiàn)實已經(jīng)讓人警醒，還原論的時代已經(jīng)過去了徒役。如同馬其諾防線一樣孽尽，“科學(xué)管理”已經(jīng)不足以應(yīng)對新一代的威脅，它能實現(xiàn)的效率無法滿足新的現(xiàn)實需要忧勿。
還原論的極致表現(xiàn)：KPI和3F-E-A
在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標就是還原論的一大極致產(chǎn)物杉女。KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個人，特定的崗位在特定的時間完成特定的工作鸳吸，以此完成全公司的績效目標熏挎。
在美國軍隊中，還原論方法的極致表現(xiàn)則是一種叫做“3F-E-A”的行動標準流程晌砾。
3F代表的是Find（找到）坎拐、Fix（鎖定）、Finish（終結(jié)）养匈，E代表的是Exploit（利用）哼勇，A代表的是Analyze（分析）。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）-Oriented（定向）-Decide（決定）-Assess（評估）呕乎，這一流程用于戰(zhàn)斗機飛行員的操作流程积担。
蝴蝶效應(yīng)：從復(fù)雜到錯綜復(fù)雜
還原論為什么無法應(yīng)對當下？因為我們面臨的局面猬仁，已經(jīng)從“復(fù)雜”轉(zhuǎn)換到了“錯綜復(fù)雜”帝璧。
復(fù)雜
復(fù)雜的事物或許有很多個部分先誉，但是這些部分是以比較簡單的方式彼此連接的：一個齒輪轉(zhuǎn)動了，其他齒輪也會轉(zhuǎn)動聋溜。即使是內(nèi)燃機這樣的復(fù)雜裝置谆膳，也可以被分解成許多有著內(nèi)在聯(lián)系的小部件。一旦設(shè)備中的某一個部分被激活或改變撮躁，我們就能夠比較確定地推測接下來會發(fā)生什么漱病。
錯綜復(fù)雜
錯綜復(fù)雜和復(fù)雜不同，它也含有很多個部分把曼，但是部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強杨帽、更多，互動的密度更高嗤军、更活躍注盈。如果說復(fù)雜系統(tǒng)的特征是“線性運行”，那么錯綜復(fù)雜的特征就是“非線性運行”叙赚。
非線性運行是造成不確定性的重要原因老客，它使得事物的發(fā)展結(jié)果難以預(yù)測，往往會出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”震叮。這一現(xiàn)象最早由氣象學(xué)家愛德華·洛倫茲發(fā)現(xiàn)胧砰。
愛德華·洛倫茲
蝴蝶效應(yīng)往往被公眾誤解，把它和“杠桿原理”等同起來了苇瓣，但是蝴蝶效應(yīng)的實際含義是尉间，在一個錯綜復(fù)雜的系統(tǒng)里，任何一個部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響击罪，也可能產(chǎn)生不了任何影響哲嘲，最終的結(jié)局我們無從得知。
二媳禁、突破深井眠副，化繁為簡
打造超級團隊：互信、有明確目標
應(yīng)對世界的不確定性竣稽，要求我們打造一個具有韌性的超級團隊侦啸，這個團隊要滿足這樣的條件：互信、有明確目標丧枪。
案例
1978年光涂，美聯(lián)航173號航班在降落前遇到問題：一個起落架指示燈沒有亮起。由于機組對此沒有詳盡的應(yīng)急預(yù)案拧烦，他們選擇了保守策略忘闻，在機場上空一遍又一遍盤旋，直到燃油耗盡后墜毀恋博。
與之形成鮮明對比的是2009年的“薩利機長”事件齐佳。利用清晰明確的清單私恬，薩利機長的團隊采取了及時的應(yīng)對策略，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭炼吴、迫降的任務(wù)本鸣，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無恙硅蹦。
分析
兩個機組的最大區(qū)別荣德，就在于團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制。173號的機組成員各持己見童芹、各說各話涮瞻，無法統(tǒng)一，而薩利機長的團隊流程明確假褪、分工清晰署咽，迅速做出決斷。事實證明生音，團隊中的“互信互助”和“目標明確”極為關(guān)鍵宁否。
MECE的迷思
MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互獨立缀遍，完全窮盡”慕匠。這是咨詢業(yè)常見的思維方式，它也許對處理組織分類類目而言有效瑟由，但對于組織團隊而言絮重，它不是好辦法冤寿。
但是歹苦，傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)、公司運轉(zhuǎn)架構(gòu)督怜，包括美聯(lián)航173號機組這樣的架構(gòu)殴瘦，卻都是MECE式的——領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)，每個人待在自己的位置号杠，把自己的工作完成就行蚪腋，互相之間不需要配合，甚至不需要互相認識姨蟋。
如此一來屉凯，戰(zhàn)斗小組不知道情報部門的內(nèi)部情報，銷售部門不了解產(chǎn)品部門的理念設(shè)計眼溶，整個團隊變得七零八落悠砚，無法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力，“深井”就此形成堂飞。
海豹突擊隊：不要英雄灌旧，要泳伴
如何打造小團隊绑咱，突破MECE式的困局？美軍海豹突擊隊有著自己獨特的解決方案枢泰。
和大眾認知里的形象不同描融，海豹突擊隊不培養(yǎng)“超級戰(zhàn)士”，也不歡迎想做“超級英雄”的士兵衡蚂。在這里窿克，團隊精神更加重要，團隊成功高于個人表現(xiàn)讳窟。這就是在打造團隊的共同目標让歼。
與此同時，海豹突擊隊規(guī)定每個隊員都要有自己的親密伙伴丽啡，隊員之間要一起生活谋右、一起訓(xùn)練、一起戰(zhàn)斗补箍，游泳也要在一起改执，所以被稱作“泳伴”，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團隊精神坑雅，更是在打造一種互信的氛圍辈挂。
有了這兩方面的幫助，海豹突擊隊才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力裹粤，他們也成了打造靈活小團隊终蒂、突破底層深井的典范。
突破深井：打造靈活大團隊
海豹突擊隊只有一個遥诉，它的規(guī)模也很小拇泣，容易實現(xiàn)對深井的突破。如何把這樣的小團隊向外擴展矮锈，打造由靈活小團隊組成的大團隊霉翔，是更多組織需要解決的課題。
傳統(tǒng)的“深井”式組織架構(gòu)如圖所示苞笨，小團隊各自為政债朵，互不關(guān)聯(lián)，只聽從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者瀑凝，層層傳遞信息和指令序芦。
想要突破深井，就要提升團隊的靈活性粤咪。于是我們經(jīng)逞柚校可以看到一種改進式的團隊架構(gòu)：靈活的深井。在這個體系中，下層為團隊結(jié)構(gòu)藏杖，但是上層仍然保持著指揮控制式結(jié)構(gòu)将塑。
最終的目標，是打造一個高度靈活的團隊蝌麸。在這個體系中点寥，不存在深井，而是由靈活的小團隊構(gòu)建靈活的大團隊来吩。組織中的每個人沒有必要了解其他的所有人敢辩，只要和其他團隊中的某個人取得聯(lián)系即可。
這也是美軍在戰(zhàn)場中的終極形態(tài)弟疆，得以借此與恐怖分子抗衡戚长。
三、信息共享
信息溝通的重要性
突破深井并不容易怠苔，除了增強組織架構(gòu)上的靈活性同廉，還要做好信息共享。各部門柑司、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)迫肖，是實現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。
案例
2001年9·11事件中攒驰，一個名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機撞向了五角大樓蟆湖，而他在一年前就進入了美國聯(lián)邦調(diào)查局的嫌疑名單。但當聯(lián)邦調(diào)查局對他展開調(diào)查時玻粪，卻遭遇了中央情報局的不配合隅津。
中情局明知米哈德爾與一些恐怖分子有聯(lián)系，卻因為部門間的壁壘沒有及時告知聯(lián)邦調(diào)查局劲室，最終釀成惡果伦仍。
分析
由于缺乏信息共享意識，美國反恐系統(tǒng)這個整體痹籍，出現(xiàn)了大量的“信息空隙”呢铆，正是這些空隙讓恐怖分子有機可乘晦鞋。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中蹲缠，成為組織架構(gòu)無效的根源。信息溝通與共享的重要性不言而喻悠垛。
培養(yǎng)共享意識
打破物理阻隔
如同硅谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”线定，好的共享團隊應(yīng)該盡量打破團隊間、個人間的物理阻隔确买，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通斤讥、達成共享。
打造團隊文化
與物理開放相對應(yīng)的，必須打造溝通與共享的組織文化芭商。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義派草、資歷主義格格不入，必須讓團隊成員放松心態(tài)铛楣、平等和睦共處近迁，激發(fā)團隊的活力和創(chuàng)造力。
還有一點需要注意的是簸州，信息共享并不是要人人都成為“多面手”或是打亂團隊分工鉴竭。在非深井的團隊中，人人仍然保有自己的專業(yè)性岸浑，反而會更容易發(fā)揮自己的專長搏存。
嵌入：聯(lián)絡(luò)官計劃
在美軍的實踐中，有一套具體而有效的方法：嵌入計劃和聯(lián)絡(luò)官計劃矢洲。
這種操作類似于我們傳統(tǒng)中的“借調(diào)”模式璧眠，即抽調(diào)不同部門、不同地區(qū)的工作人員到其他部門或地區(qū)读虏，以外來者的身份加入團隊蛆橡。這樣既可以激發(fā)原有團隊的活力，也方便不同團隊之間的溝通掘譬，打破壁壘泰演。
在戰(zhàn)場的經(jīng)驗中，一位海豹突擊隊的軍官被借調(diào)到大使館擔任聯(lián)絡(luò)官葱轩。大使館工作人員對他的態(tài)度由不屑到信任睦焕，促成了軍隊和政府部門之間的深入理解與協(xié)同。
擊敗“囚徒困境”
囚徒困境是一個經(jīng)典的人類行為樣本靴拱，也造成了實踐中的種種困局垃喊。利用信息共享和全局思維，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支袜炕、不同成員之間的囚徒困境本谜。
在囚徒困境的假設(shè)中，決策各方無法達成最優(yōu)解的原因是大家各自思考偎窘、各自決定乌助，而且都是從自身的利益出發(fā)，追求的是自身利益的最大化陌知，盡量趨利避害他托。
針對這一原因，利用好組織內(nèi)部的共享和互信仆葡，可以讓團隊成員都從團隊的利益出發(fā)赏参，思考如何讓團隊利益最大化，而不是自身利益最大化，這樣一來把篓，大家的目標一致纫溃，勁往一處使，自然不會出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境韧掩。
四皇耗、賦能
賦能：應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵
賦能的含義就是賦予他人能力，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)揍很，就是相信團隊成員郎楼，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構(gòu)窒悔，避免深井式的發(fā)號施令呜袁。
這既是打造新型團隊、提升競爭力的選擇简珠，也是現(xiàn)實挑戰(zhàn)帶來的必然結(jié)果阶界。隨著組織環(huán)境、競爭環(huán)境的日益復(fù)雜聋庵，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力經(jīng)受著更大的考驗膘融。
以伊拉克戰(zhàn)場為例，指揮官經(jīng)常要在睡夢中被叫醒祭玉，做出是否襲擊某個目標的決定氧映。睡夢中的指揮官對現(xiàn)場情況知之甚少，卻要做出關(guān)乎人命的決定脱货，顯然太不現(xiàn)實岛都。賦能不可避免。
賦能=讓正確的人做正確的事
如何賦能振峻？簡言之臼疫，就是要讓正確的人做正確的事】勖希或者說烫堤，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。
團隊中的成員千差萬別凤价，往往特色鮮明鸽斟，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。讓成員做自己擅長且滿意的工作料仗，會事半功倍湾盗，帶來整個團隊效率的提升伏蚊。
但這種賦能也不是無休止地滿足成員的自我訴求立轧，也要在個人與團隊之間找到平衡點。“去中心化”不是目的氛改，而是手段帐萎，領(lǐng)導(dǎo)在團隊中仍然很重要，但領(lǐng)導(dǎo)的決策與成員的執(zhí)行需要磨合胜卤、找到一個恰當?shù)钠胶恻c疆导。
共享意識是賦能的基礎(chǔ)
賦能絕不是簡單的“放松控制”。讓團隊成員放手去干的結(jié)果往往是一盤混亂葛躏，最后還要領(lǐng)導(dǎo)來收拾殘局澈段。
好的賦能模式中，領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員一樣舰攒，有著強烈的共享意識败富。對于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂摩窃。
做好信息共享兽叮，可以讓團隊中的每個人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能。在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中猾愿，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡鹦聪，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應(yīng)對蒂秘，最終取勝泽本。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價說：“對于其他任何一個國家而言姻僧，失去納爾遜這樣的高級將領(lǐng)都是無法彌補的損失观挎，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜段化∴医荩”
像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)
賦能的奧義并不是“領(lǐng)導(dǎo)無用”，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大显熏，難以想象一個沒有領(lǐng)導(dǎo)的團隊雄嚣。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣喘蟆？
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄缓升，而應(yīng)該像園丁。英雄身先士卒蕴轨，有著超出常人的決斷力港谊，但在現(xiàn)代社會，英雄越來越少橙弱，團隊越來越重要歧寺，一人之力難敵萬人合力燥狰。
與英雄不同，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負責締造組織環(huán)境斜筐、維系組織氛圍龙致，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責。
做一個園丁式的領(lǐng)導(dǎo)顷链，團隊中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱目代，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團隊目標。未來的世界嗤练，需要園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)者榛了，需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做好賦能。
結(jié) 語
反思我們的組織結(jié)構(gòu)煞抬，會發(fā)現(xiàn)“深井”無處不在忽冻。但是打破深井并非一朝一夕之功。
組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)此疹，共享文化的建立作為保障僧诚，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團隊成員發(fā)揮特長蝗碎，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造湖笨，才有可能打造出一支超級團隊，在世界的不確定之中蹦骑，所向披靡慈省。
