作者：陳明彩库，華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)創(chuàng)始合伙人 副總裁

來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

01

在班子建設(shè)方面

以下幾種情況比較常見

“問題出在前三排，根子還在主席臺(tái)”先蒋，這是組織管理中的一句俗話。

樹死一定從樹梢開始宛渐，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展瓶頸一定在上面竞漾。企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要。

按照中國(guó)人比較熟悉的表達(dá)方式來(lái)說(shuō)窥翩，高層管理團(tuán)隊(duì)就是“班子”业岁。

卓越企業(yè)一般都有一個(gè)“卓越的班子”。搭“班子”已成為企業(yè)理論和實(shí)務(wù)的熱門話題寇蚊，越來(lái)越受到各個(gè)企業(yè)重視笔时。

其實(shí)大約20多年前，聯(lián)想公司的創(chuàng)始人柳傳志先生總結(jié)的仗岸，領(lǐng)導(dǎo)要做“三件事”（定戰(zhàn)略允耿、搭班子、帶隊(duì)伍）的經(jīng)驗(yàn)扒怖，廣為流傳较锡，甚至變成一個(gè)“流行語(yǔ)”，不知道啟迪了多少那個(gè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)的老板盗痒。

熟悉美國(guó)硅谷創(chuàng)業(yè)文化的讀者朋友們可能知道有一種說(shuō)法蚂蕴，筆者稱之為“硅谷創(chuàng)業(yè)定律”，即一個(gè)企業(yè)能不能做大，取決于你最先招的10個(gè)人骡楼。

現(xiàn)在據(jù)說(shuō)這個(gè)定律又迭代了熔号，數(shù)字時(shí)代，一個(gè)企業(yè)能不能做大鸟整，取決于你最先招的5個(gè)人引镊。這是企業(yè)做大的“關(guān)鍵少數(shù)”。

雖然這種管理經(jīng)驗(yàn)在江湖中流傳已久吃嘿，但真正按此實(shí)踐的卻不是很多祠乃。

上個(gè)世紀(jì)八九十年代，改革開放的春風(fēng)吹滿中國(guó)大地兑燥，打破“鐵飯碗”亮瓷，“下海”經(jīng)商降瞳，似乎成了一股浩浩蕩蕩的“潮流”嘱支。一個(gè)人只要運(yùn)氣不要太差，隨波逐流就能掙到錢挣饥，俗稱“撿錢”年代除师。

錢來(lái)得太容易了，蓋因幅員遼闊扔枫、人口眾多的中國(guó)開啟塵封已久的大門汛聚，擁抱世界。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)短荐，巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)了倚舀，中國(guó)企業(yè)賺錢是趕上了好時(shí)代。

那些對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)忍宋、組織建設(shè)與管理不太重視的企業(yè)好像也沒影響賺錢痕貌。機(jī)會(huì)太大時(shí)，這些問題被掩蓋了糠排。

但現(xiàn)在好像世道變了舵稠，大多數(shù)企業(yè)覺得錢不是那么好賺了，容易賺錢的機(jī)會(huì)很難尋覓入宦，即使發(fā)現(xiàn)了哺徊，也不是一般人能干的。

有人總結(jié)云石，現(xiàn)在進(jìn)入了“賺辛苦錢唉工、賺小錢、賺慢錢”時(shí)代汹忠，真正比拼的是實(shí)力淋硝。企業(yè)需要從靠一個(gè)能人轉(zhuǎn)變成依賴團(tuán)隊(duì)與組織雹熬，否則很難有競(jìng)爭(zhēng)力了。

人才密度與團(tuán)隊(duì)打造從一開始就必須如同基因一樣植入創(chuàng)業(yè)階段谣膳。人沒有找對(duì)竿报，創(chuàng)業(yè)是不會(huì)取得多大成功的，即使起步早继谚，但也會(huì)走不遠(yuǎn)烈菌。

中國(guó)已經(jīng)涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀企業(yè)，比如花履，華為芽世、美的、小米诡壁、美團(tuán)等济瓢，他們的成功邏輯背后都有人才、團(tuán)隊(duì)和組織成功的“印跡”妹卿。

很多企業(yè)旺矾，包括一些上市公司，營(yíng)收規(guī)模大概在一二十億這個(gè)層面停留徘徊夺克，即使增長(zhǎng)空間比較明顯箕宙，有的甚至空間還比較大，也會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力铺纽。

筆者發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有個(gè)共同點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)普遍比較弱柬帕，尤其是企業(yè)的班子建設(shè)（包括新業(yè)務(wù)的核心團(tuán)隊(duì)）存在明顯“短板”。

在班子建設(shè)方面狡门，以下所描述的幾種情況比較常見：

第一種：

老板個(gè)人確實(shí)比較厲害雕崩，無(wú)論是他對(duì)機(jī)會(huì)的把握，還是產(chǎn)業(yè)洞察力等方面融撞，都表現(xiàn)出很高的水準(zhǔn)，但“大樹底下不長(zhǎng)草”粗蔚，公司只有他自己一個(gè)“大腦袋”尝偎，其他有高層title的人，其實(shí)是老板的助手鹏控，屬于老板的手臂致扯，老板“一個(gè)頭六個(gè)臂”。

正如有的專家形容的当辐，這種情況叫“偽高管”抖僵，有高層，但無(wú)高管缘揪。

第二種：

高層團(tuán)隊(duì)或創(chuàng)始合伙人團(tuán)隊(duì)中幾個(gè)人能力都不錯(cuò)耍群，但誰(shuí)也不服誰(shuí)义桂，總是有人想挑戰(zhàn)現(xiàn)任老大的權(quán)威，大多數(shù)時(shí)候都在較勁蹈垢。關(guān)鍵的時(shí)候或爭(zhēng)論不下的時(shí)候慷吊，不知道聽誰(shuí)的。這樣肯定不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)曹抬，“內(nèi)卷化”比較嚴(yán)重溉瓶。

這種情形也比較容易造成大家“選邊站”，使得下面的人“很費(fèi)心”谤民，需要協(xié)調(diào)和顧忌上面復(fù)雜而微妙的關(guān)系堰酿。每天面臨這種局面，很多中層骨干覺得“心累”张足，有志難為而離開了企業(yè)触创。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該要有一個(gè)中心，俗稱要有一個(gè)“班長(zhǎng)”兢榨，他是有權(quán)威的嗅榕，但這個(gè)權(quán)威更多是贏得的，經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)吵聪，而非自封凌那。

第三種：

筆者近幾年，經(jīng)常和一些老板探討高層班子建設(shè)的問題吟逝，還發(fā)現(xiàn)有第三種情況帽蝶。

一開始，老板一個(gè)人帶著大家向前沖块攒，業(yè)績(jī)還不錯(cuò)励稳，后來(lái)突然發(fā)現(xiàn)只靠自己一個(gè)人沖不動(dòng)了，于是想到能不能提拔一兩個(gè)兄弟囱井，來(lái)?yè)?dān)任副總組建一個(gè)班子驹尼。

可是仔細(xì)盤點(diǎn)這幫兄弟之后，發(fā)現(xiàn)他們能力太弱庞呕，暫時(shí)還無(wú)法提拔新翎，就順理成章地想到從外面挖一兩個(gè)高手過來(lái)做副總，花的代價(jià)不小住练，但成效不大地啰，甚至起“負(fù)作用”，于是老板有點(diǎn)郁悶讲逛。

第四種：

老板總覺得自己公司規(guī)模小亏吝，品牌知名度不高，招不到高手進(jìn)來(lái)盏混，知道“班子建設(shè)”非常重要蔚鸥，但遲遲沒有動(dòng)靜惜论。

第五種：

老板總覺得自己公司比較小，怕養(yǎng)不起“高薪”的高管株茶，即使招進(jìn)來(lái)了来涨，也不知道如何用他們，讓他們發(fā)揮作用启盛，擔(dān)心造成人力成本過高蹦掐。

第六種：

有的老板非常有魄力，一兩億規(guī)模的企業(yè)僵闯，一下子找來(lái)幾個(gè)“大腦袋”卧抗，把企業(yè)的“常委”配齊了，但他們與老板的思想與思路不統(tǒng)一鳖粟，每當(dāng)進(jìn)行決策討論的時(shí)候社裆，總是“質(zhì)疑”老板的決策，一開口總是我原來(lái)的企業(yè)如何如何向图，對(duì)老板提出的愿景泳秀，他們將信將疑。

本文將根據(jù)筆者咨詢實(shí)踐過程中的觀察和思考榄攀，提出對(duì)班子建設(shè)的一些看法嗜傅。

02

何為真正的“班子”?

很多讀者朋友肯定想問一個(gè)問題，什么叫“班子”檩赢？也就是判斷一個(gè)真正的“班子”的標(biāo)志是什么吕嘀。主要有三個(gè)。

一是贞瞒，關(guān)起門可以爭(zhēng)論偶房，甚至可以“拍桌子、吵架”军浆，但出門一致“對(duì)外”棕洋。

不能留有“縫隙”，否則就被下面的人“利用”乒融，造成企業(yè)“政治化”傾向拍冠，復(fù)雜化傾向，不是“力出一孔”簇抵。

每當(dāng)有人要利用班子成員之間的“漏洞”做文章時(shí)，一定要警惕射众。不在公開場(chǎng)合對(duì)不是自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域表態(tài)碟摆，更不能把“內(nèi)部矛盾”公開化。

有人在你面前提出其他班子成員“異議”時(shí)叨橱，你可以聽取別人的“訴說(shuō)”典蜕，但不能發(fā)表不一致的意見断盛。

你要給人感覺你們班子是一個(gè)整體，但班子內(nèi)部可以交換一些意見愉舔，也可以把你所聽到的“意見”做一個(gè)內(nèi)部溝通钢猛。這一點(diǎn)尤為重要。

二是轩缤，有人能“踩剎車”命迈。

這一點(diǎn)也很重要。

很多老板創(chuàng)業(yè)成功后火的，容易有點(diǎn)“膨脹”壶愤，認(rèn)為自己無(wú)所不能，高估自己的能力馏鹤，這時(shí)候往往“一意孤行”征椒，聽不見不同的意見，此時(shí)就比較危險(xiǎn)了湃累。

有關(guān)重大決策中勃救，班子成員中不同意見，甚至一線的不同意見治力，都要被看做是一個(gè)有價(jià)值的蒙秒、決策程序中的必要環(huán)節(jié)，能促進(jìn)主要決策人完善方案琴许，促使決策人思考持不同意見的人為何提出不同看法税肪，他看到“什么”，他在意“什么”榜田，這些是不是被主要決策者忽視了益兄。

許多非常有經(jīng)驗(yàn)的老板甚至規(guī)定，“每當(dāng)做出重大決策的時(shí)候箭券，沒有不同意見净捅，就暫緩決策”。

三是辩块，有一個(gè)“班長(zhǎng)”蛔六。

班子里一定要有一個(gè)“帶頭大哥”，“群龍有首”废亭。這個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中有威望国章，贏得大家信任，能服眾豆村。

而這種信任是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的液兽，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)。遇到重大的決策有商量掌动，但在關(guān)鍵的時(shí)候四啰，有人敢拍板宁玫，并且大家都認(rèn)賬。

這個(gè)“班長(zhǎng)”要具有企業(yè)家精神柑晒。有時(shí)候“真理掌握在少數(shù)人手里”欧瘪，不能靠簡(jiǎn)單的舉手表決來(lái)做最終決策。

班子建設(shè)中最難的一點(diǎn)匙赞，就是把握好“企業(yè)家直覺”與“達(dá)成共識(shí)”之間的平衡佛掖。既要發(fā)揮企業(yè)家的直覺，又要避免陷入“為了達(dá)成一致罚屋，久拖不決苦囱，而造成延誤戰(zhàn)機(jī)”。

03

“設(shè)計(jì)”班子?

班子建設(shè)的目的是為了打勝仗脾猛，為了完成任務(wù)撕彤，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

按照管理大師們的觀點(diǎn)猛拴，一個(gè)班子就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)羹铅，抱團(tuán)的作用就是要突破個(gè)人的限制，實(shí)現(xiàn)1+1>2愉昆。

過去有一種說(shuō)法：一個(gè)中國(guó)人是一條龍职员，幾個(gè)中國(guó)人在一起就成為蟲了；一個(gè)日本是一條蟲跛溉，幾個(gè)日本人在一起就成為龍了焊切。實(shí)際上就是講中國(guó)人在一起喜歡拆臺(tái)，不善于合作芳室，不善于建團(tuán)隊(duì)专肪。相反日本人就善于建團(tuán)隊(duì)。

這在體育比賽中也能得到充分體現(xiàn)堪侯，中國(guó)人比較擅長(zhǎng)一些單人運(yùn)動(dòng)嚎尤，不太擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，比如伍宦，中國(guó)人擅長(zhǎng)跳水芽死、乒乓球等，不擅長(zhǎng)足球等運(yùn)動(dòng)次洼。說(shuō)到本質(zhì)上关贵，就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力不夠。

班子建設(shè)的核心就是在協(xié)作的前提下進(jìn)行分工卖毁，分工目的是為了協(xié)作坪哄，整體利益最大化。每個(gè)人都獨(dú)當(dāng)一面，發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處翩肌，同時(shí)相互補(bǔ)臺(tái)，讓每個(gè)人的劣勢(shì)少發(fā)揮作用禁悠，甚至不發(fā)揮作用念祭。

所謂設(shè)計(jì)班子，就是從任務(wù)入手碍侦，看看需要組建什么樣的班子粱坤，需要班子成員發(fā)揮什么樣的作用。

比如瓷产，創(chuàng)業(yè)階段站玄，企業(yè)的最大戰(zhàn)略就是活下來(lái)。如何才能活下來(lái)濒旦，就是找人株旷、找錢、找業(yè)務(wù)尔邓、混圈子晾剖。

這是組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要考慮的關(guān)鍵任務(wù)，團(tuán)隊(duì)中的分工就是這幾項(xiàng)硬任務(wù)梯嗽，看誰(shuí)能獨(dú)當(dāng)一塊“硬任務(wù)”齿尽，至少搞掂一塊任務(wù)。

這其中的“搞掂”最重要灯节，你必須獨(dú)自搞掂一塊任務(wù)或一個(gè)任務(wù)的大部分環(huán)節(jié)循头，老大成為你的資源，關(guān)鍵的時(shí)候需要他出出場(chǎng)就可以了炎疆。

如果每一塊硬任務(wù)都需要老大耗費(fèi)很多精力的話卡骂，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體能力還是有點(diǎn)弱，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度肯定會(huì)受到影響磷雇。

小米公司能在短短七年之內(nèi)偿警，做到世界五百?gòu)?qiáng)，這其中固然風(fēng)口很重要唯笙，但小米的班子建設(shè)無(wú)疑起到了非常大的作用螟蒸，七個(gè)“大腦袋”都能在協(xié)作的前提下獨(dú)當(dāng)一面，一兩個(gè)方面沒有頂起來(lái)崩掘，需要雷軍彌補(bǔ)還是可以的七嫌。

如果塌方的地方比較多，勞模雷軍整天處于救火狀態(tài)的話苞慢，小米公司可能就不會(huì)發(fā)展這么快了诵原。

企業(yè)在不同發(fā)展階段，所面臨的核心任務(wù)是不一樣的，團(tuán)隊(duì)中成員所承擔(dān)的責(zé)任绍赛，必須適時(shí)優(yōu)化調(diào)整蔓纠。可以說(shuō)吗蚌，不同的發(fā)展階段腿倚，需要班子成員表現(xiàn)出來(lái)的主要能力是不一樣的。

另外蚯妇，再加上一個(gè)主要變量——規(guī)模敷燎，規(guī)模從小到大，組織中人數(shù)從少到多箩言，團(tuán)隊(duì)的思維方式和工作方式都要進(jìn)行變革才能適應(yīng)這種“從量變到質(zhì)變”的轉(zhuǎn)化硬贯。

團(tuán)隊(duì)成員要想不被企業(yè)發(fā)展所“淘汰”，必須不斷學(xué)習(xí)陨收，努力適應(yīng)饭豹，尤其一把手的自我超越更是關(guān)鍵。

班子成員的多樣性也很重要畏吓。

比如墨状，能力的多樣性，有人擅長(zhǎng)市場(chǎng)與營(yíng)銷菲饼，有人擅長(zhǎng)技術(shù)與產(chǎn)品肾砂，有人擅長(zhǎng)管理和運(yùn)營(yíng)，有人擅長(zhǎng)資本與金融宏悦。

再如镐确，行為風(fēng)格的多樣性，有人擅長(zhǎng)做人的思想工作饼煞，有人擅長(zhǎng)做業(yè)務(wù)源葫，服務(wù)客戶，搞掂客戶砖瞧。有人擅長(zhǎng)做創(chuàng)新息堂，喜歡突破，有人喜歡做相對(duì)確定性的事块促，善于不停改善荣堰。

按照管理大師德魯克的觀點(diǎn)，一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)一定要有四個(gè)角色竭翠，有人喜歡思考振坚，有人善于行動(dòng)，有人熱衷于混圈子（拋頭露面）斋扰，有人容易相處渡八。

每個(gè)人很難擔(dān)任兩個(gè)角色啃洋，擅長(zhǎng)其中一個(gè)角色就已經(jīng)了不起了。所以我們?cè)谄ヅ浒嘧映蓡T時(shí)屎鳍，要充分考慮讓這四個(gè)角色都有人承擔(dān)宏娄。這樣的團(tuán)隊(duì)才沒有大缺陷，除了能力互補(bǔ)以外逮壁，角色也匹配绝编。

在這里筆者要強(qiáng)調(diào)一下，很多老板總覺得自己擅長(zhǎng)做管理貌踏。殊不知，管理與運(yùn)營(yíng)工作需要一定“傻勁”窟勃，需要“比慢”“比呆”祖乳，扎扎實(shí)實(shí)，慢慢沉淀秉氧。不能“投機(jī)取巧”眷昆，不能有“僥幸心理”，管理與運(yùn)行需要不斷完善汁咏，精益求精亚斋。

好的管理與運(yùn)營(yíng)實(shí)際上是比較“枯燥”的，需要一種韌性和意志力攘滩，不達(dá)目的不罷休帅刊。

有人骨子里就是一個(gè)專家風(fēng)格，但他總是覺得自己懂管理知識(shí)漂问，擅長(zhǎng)管理赖瞒。

他樂意有時(shí)間看文獻(xiàn)資料和專業(yè)書籍，花時(shí)間琢磨業(yè)務(wù)蚤假，不太愿意把時(shí)間花在自己的團(tuán)隊(duì)身上栏饮，去琢磨團(tuán)隊(duì)建設(shè)，去和團(tuán)隊(duì)在一起“喝酒”磷仰，去琢磨誰(shuí)有什么長(zhǎng)處袍嬉，怎么用好人家，制定什么樣的規(guī)則去分配利益灶平，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)伺通。

專家風(fēng)格的人總覺得和人泡在一起是浪費(fèi)時(shí)間，他們認(rèn)為趕“場(chǎng)子”民逼，混“圈子”有點(diǎn)“不學(xué)無(wú)術(shù)”铜涉，不屑于這樣做蜕企。他們覺得不如學(xué)習(xí)來(lái)得“實(shí)惠”。

據(jù)筆者的觀察，讓一些比較聰明的人做管理，其實(shí)有點(diǎn)難慨菱，聰明人一般對(duì)人要求是比較苛刻的，他們總是喜歡找“巧妙”的辦法來(lái)解決問題，不愿意“死磕”弦叶，不愿意下“笨功夫”。

當(dāng)然如果有人非常聰明但又愿意下“笨功夫”妇多，那很大可能就是高手了伤哺，是天才級(jí)人物了，基本上干什么成什么者祖。

許多企業(yè)發(fā)展比較慢立莉，沒有抓住大好機(jī)會(huì)。一個(gè)主要原因就是團(tuán)隊(duì)缺乏多樣性七问，全是某一類人才蜓耻，這樣的組織缺乏張力，發(fā)展肯定快不了械巡。

04

提升找人刹淌、選人的成功率???

老板是首席找人官，人才是選出來(lái)的讥耗。

這些人才理念現(xiàn)在逐步得到大家認(rèn)可了有勾，但在筆者服務(wù)企業(yè)的過程中，很多企業(yè)的老板面臨一個(gè)困惑古程，就是他們不會(huì)看人蔼卡，認(rèn)為自己看人總是會(huì)“走眼”。

其實(shí)深入了解以后籍琳，你會(huì)發(fā)現(xiàn)菲宴，看人“走眼”只是問題的表象。實(shí)際上看人“走眼”背后趋急，往往是老板沒有想清楚找這個(gè)人喝峦、選這個(gè)人到底想讓他做成什么？對(duì)這個(gè)人要求越具體越明確呜达，越有利于看準(zhǔn)人谣蠢。

筆者接觸一個(gè)案例，非常具有代表性查近。

某企業(yè)的老板好不容易找來(lái)一個(gè)高手眉踱，讓他進(jìn)入企業(yè)班子，負(fù)責(zé)公司整體運(yùn)營(yíng)霜威。當(dāng)這位高管主動(dòng)與老板探討他的工作責(zé)任時(shí)谈喳，老板一口氣列舉了十多項(xiàng)工作任務(wù)，這個(gè)高管當(dāng)即“蒙圈”戈泼。

他干了幾個(gè)月婿禽，老板發(fā)現(xiàn)他的績(jī)效與自己預(yù)期相差比較大赏僧，開始有點(diǎn)看他“不順眼”，結(jié)果相互折磨不到6個(gè)月扭倾，這個(gè)高管就離職了淀零。

老板很郁悶，費(fèi)了幾個(gè)月的勁兒找來(lái)的高手膛壹，其實(shí)也不怎么樣驾中。這個(gè)高管更郁悶了，這個(gè)企業(yè)太亂模聋，文化也不行肩民，自己根本發(fā)揮不了作用。這正是“一對(duì)活冤家”链方。

經(jīng)過對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步了解此改，發(fā)現(xiàn)目前這個(gè)企業(yè)的主要矛盾是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，持續(xù)幾年都在徘徊侄柔，甚至沒有跑贏大市，大家士氣不足占调。

現(xiàn)在關(guān)鍵任務(wù)是重啟增長(zhǎng)暂题，主要問題是市場(chǎng)營(yíng)銷功能嚴(yán)重滯后，客戶數(shù)不足究珊，如何幫助分公司爭(zhēng)奪客戶薪者，服務(wù)客戶。

運(yùn)營(yíng)方面關(guān)鍵問題是剿涮，建立利益分配機(jī)制言津，把賬算明白，有效約束與激勵(lì)各個(gè)分公司取试。至于運(yùn)營(yíng)體系悬槽，先把基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確了，從而揭示各個(gè)分公司運(yùn)營(yíng)效率如何瞬浓。

這個(gè)企業(yè)一定要優(yōu)先解決經(jīng)營(yíng)問題初婆，找到帶市場(chǎng)資源的人進(jìn)入公司，至于運(yùn)營(yíng)問題猿棉，現(xiàn)在不一定要找一個(gè)“大腦袋”進(jìn)來(lái)磅叛，而是要組建一個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)先做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，便于評(píng)價(jià)各分公司業(yè)績(jī)萨赁，從而建立公司和各分公司利益分配機(jī)制弊琴。等到再增長(zhǎng)一定規(guī)模的時(shí)候，有可能從內(nèi)部選一個(gè)人做運(yùn)營(yíng)高管杖爽。

我們?cè)诮M建班子的時(shí)候敲董，首先要想清楚的是紫皇，三年之內(nèi)企業(yè)的主要增長(zhǎng)目標(biāo)是什么？然后靠哪些業(yè)務(wù)單元來(lái)承載這個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)臣缀，以及公司級(jí)的關(guān)鍵任務(wù)是什么坝橡？

通過盤點(diǎn)現(xiàn)有關(guān)鍵人才，主要是公司層面的班子成員精置，以及業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)计寇，圍繞著必須實(shí)現(xiàn)的這三年的增長(zhǎng)目標(biāo)，去思考需要匹配什么樣的人才脂倦，優(yōu)先考慮經(jīng)營(yíng)人才和領(lǐng)軍人才番宁。

第二，看看這樣的人才是在哪里赖阻？如何分布的蝶押？從外部找？還是從內(nèi)部提拔火欧？這其中可能又衍生出一個(gè)激勵(lì)機(jī)制問題棋电，要先優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制把內(nèi)部人才激活。有時(shí)候苇侵，機(jī)制變了赶盔，原本不是人才的人也變成了人才。

第三榆浓，明晰核心崗位的相對(duì)具體的任務(wù)于未。到底讓這個(gè)崗位的人來(lái)承擔(dān)什么責(zé)任，一定要把這個(gè)崗位場(chǎng)景化陡鹃，場(chǎng)景刻畫得越準(zhǔn)確烘浦，越能精準(zhǔn)找人，當(dāng)然了這個(gè)精準(zhǔn)也是一個(gè)相對(duì)的概念萍鲸，沒有絕對(duì)的精準(zhǔn)闷叉。

比如，某個(gè)業(yè)務(wù)處于1—10階段脊阴，那么意味著需要會(huì)建組織的人才片习。

第四，要考慮團(tuán)隊(duì)的融合問題蹬叭，包括互補(bǔ)關(guān)系藕咏，管理風(fēng)格適應(yīng)性，以及團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的多樣性秽五。

比如孽查，某個(gè)公司的老板思維比較縝密，系統(tǒng)性比較強(qiáng)坦喘，但動(dòng)作慢盲再，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員中一定需要有肯打仗敢往前沖的人西设，老板一定要包容這種人可能帶來(lái)的“不嚴(yán)密”缺點(diǎn)。

否則答朋，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就可能會(huì)長(zhǎng)于謀劃贷揽，但動(dòng)作比較慢，會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī)梦碗，好的決策都是在試錯(cuò)中迭代出來(lái)的禽绪。

只有明確場(chǎng)景，明確需要候選人才承擔(dān)哪些相對(duì)具體的任務(wù)洪规，我們?cè)谔暨x候選人的時(shí)候印屁，才能重點(diǎn)考察和驗(yàn)證此人是否具備這個(gè)崗位所要求的能力（包括團(tuán)隊(duì)的融合問題），這樣才能相對(duì)精準(zhǔn)的找人識(shí)人斩例。

企業(yè)在找人選人實(shí)踐中雄人，經(jīng)常碰到另外一個(gè)問題——如何挑選來(lái)自知名大公司的人才。這其中是有誤區(qū)的念赶。

很多企業(yè)一旦做到一定規(guī)模的時(shí)候础钠，老板開始覺得管理重要了，通常馬上想到能不能找到某某知名企業(yè)的人叉谜。

他想當(dāng)然地認(rèn)為珍坊，知名企業(yè)的管理這么出名，企業(yè)文化如此令人信服正罢，只要是這種公司出來(lái)的人肯定沒有錯(cuò)，他們所操的盤子比較大驻民，知道大企業(yè)如何管理翻具，他們本人也肯定比較擅長(zhǎng)管理。但實(shí)際上并非一定如此的回还！

大企業(yè)有一個(gè)普遍優(yōu)勢(shì)裆泳，就是體系相對(duì)完善，他們的管理基本上在體系中跑柠硕，感覺沒有那么復(fù)雜工禾。另外大企業(yè)的資源比較多，做事情相對(duì)要容易一些蝗柔。

中小企業(yè)普遍沒有體系闻葵，完全要從亂到治，從數(shù)以百計(jì)的人發(fā)展到成千上萬(wàn)的人癣丧，如何從混亂中逐步建立一套體系槽畔，這是一個(gè)“高難度技術(shù)活”，不是一般的人才都能勝任的胁编。

如果你的企業(yè)需要找一個(gè)人來(lái)建立體系厢钧，只有大企業(yè)經(jīng)歷的人可能也不懂如何建體系鳞尔。他們熟悉的場(chǎng)景是如何在體系中進(jìn)行管理。

很多中小企業(yè)開始重視管理的時(shí)候早直，通常要在這個(gè)方面“交學(xué)費(fèi)”寥假，誤以為找一個(gè)名頭比較大的企業(yè)管理者，就是會(huì)建體系的人才了霞扬，實(shí)際上不是那么回事糕韧。

05

贏得信任與“氣味相投”?

管理需要權(quán)威，這個(gè)權(quán)威說(shuō)到底是一個(gè)合法性問題祥得。通俗地講兔沃，憑什么大家聽你的，信任你级及？

這種權(quán)威來(lái)自于實(shí)踐乒疏，來(lái)自于績(jī)效。換言之饮焦，來(lái)自于把事情做成怕吴，來(lái)自于打勝仗，來(lái)自于別人搞不定的事你能搞定县踢。不是你在這個(gè)崗位就自動(dòng)賦予你權(quán)威的转绷。

所謂領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)相互影響，管理首先是接受為前提硼啤，尤其是知識(shí)員工议经，他從心底里不接受的話，根本不會(huì)產(chǎn)生管理績(jī)效的谴返。

知識(shí)員工有無(wú)數(shù)種“對(duì)付”上級(jí)的辦法煞肾，也有無(wú)數(shù)種辦法“鉆”制度的空子，讓制度不起作用嗓袱，或讓制度無(wú)比復(fù)雜籍救，卻得不到想要的結(jié)果。這是班子建設(shè)容易忽視的一點(diǎn)渠抹。

老大與團(tuán)隊(duì)成員蝙昙、以及團(tuán)隊(duì)成員本身之間的信任，都是贏得的梧却，班子與員工隊(duì)伍之間的信任也是贏得的奇颠。

權(quán)威背后是責(zé)任，大家服你放航，信任你大刊，是相信你把權(quán)力用在承擔(dān)責(zé)任上，不會(huì)用權(quán)力謀私利。當(dāng)然權(quán)力與監(jiān)督是成對(duì)出現(xiàn)的缺菌，授予的權(quán)力越大葫辐，越需要監(jiān)督。

很多企業(yè)班子建設(shè)沒有轉(zhuǎn)化到企業(yè)發(fā)展的成就上伴郁，主要一個(gè)原因就是團(tuán)隊(duì)中老大沒有形成有效權(quán)威耿战，大家的努力沒有擰成“一股繩”。

老大沒有權(quán)威焊傅，大家之間也缺乏信任剂陡，不敢把自己的后背交給你，怕有人在背后“捅刀子”狐胎。這種團(tuán)隊(duì)就不能“凝心聚力”鸭栖，他們“內(nèi)卷化”了，不能為成果而奮力拼搏握巢。

“氣味相投”其實(shí)就是價(jià)值觀匹配的問題晕鹊。班子成員應(yīng)該是一群“氣味相投”的人。

在平時(shí)暴浦，一個(gè)人秉持什么樣的價(jià)值觀是不大能看出來(lái)的溅话，只有在處理沖突或矛盾的時(shí)候，看他把什么放在第一位歌焦，把什么放在第二位飞几，這個(gè)人真正的價(jià)值觀才能顯露出來(lái)。

每個(gè)成員的價(jià)值觀檢驗(yàn)必須放在實(shí)踐中独撇，必須經(jīng)過一定時(shí)間段來(lái)磨合屑墨。沒有遇到矛盾的時(shí)候，尤其是沒遇到涉及自己利益的事情的時(shí)候纷铣，是分辨不清的卵史。

一個(gè)班子的成員，他們之間的價(jià)值觀要匹配关炼，否則就比較麻煩。能力越強(qiáng)的人匣吊，如果價(jià)值觀不匹配的話儒拂，給企業(yè)造成“傷害”就越大。

很多企業(yè)用人還是采取“保守主義”色鸳，尤其處在高位上的人選社痛，一定要先選用價(jià)值觀匹配的人，能力是可以鍛煉出來(lái)的命雀，一個(gè)人的能力關(guān)鍵在于企業(yè)如何用他蒜哀。企業(yè)的這些做法是有道理的。

有一種情況處理起來(lái)是比較棘手的吏砂，有些人不能正確處理組織利益與個(gè)人利益關(guān)系撵儿，對(duì)別人總是要求組織利益高于個(gè)人利益乘客，對(duì)自己的時(shí)候，往往個(gè)人利益凌駕于組織利益淀歇，個(gè)人利益高于團(tuán)隊(duì)利益易核。

說(shuō)好的“抱團(tuán)打天下”，你和他抱團(tuán)浪默，他對(duì)自己有利的時(shí)候就抱團(tuán)牡直，對(duì)自己不利的時(shí)候，就不去抱團(tuán)了纳决。

這些人還沒有把自己的放下碰逸，以組織利益為重，也可能還沒有形成組織與個(gè)人阔加，個(gè)人之間的信任關(guān)系饵史。更有甚者總是以自己的“局部利益”去“要挾”公司，他總想形成自己的“獨(dú)立王國(guó)”掸哑。

這種人一般總是高估自己能力约急，低估平臺(tái)價(jià)值和團(tuán)隊(duì)的支持，骨子里就是“獨(dú)行俠”苗分，是組織中的“邊緣人物”厌蔽。攻堅(jiān)克難的時(shí)候用他可能還行，但如果放在企業(yè)的高位還是不合適摔癣。

還有一種人也是比較“有意思”奴饮，他總是充當(dāng)“為民請(qǐng)?jiān)浮钡慕巧偸恰罢局f(shuō)話不腰疼”择浊，高舉“理念的大旗”戴卜，怒懟企業(yè)和所有人。

但企業(yè)真的讓他換個(gè)角色琢岩，去承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候投剥，他就“露怯”了，他還真負(fù)不了責(zé)担孔，甚至干的還不如原來(lái)的人江锨。

這種人只能適合在“批判與自我批判”的場(chǎng)景中，應(yīng)該限制使用糕篇，不能用在重要崗位上啄育，因?yàn)樗菚鈿狻?/p>

書生其實(shí)不可怕，可怕的是意氣用事拌消。指點(diǎn)江山挑豌，揮斥方遒似乎還可以，一旦讓他去通過艱苦的實(shí)踐改變世界就不行了。這些人身上總是充滿過多的“浪漫主義情懷”氓英，抱有不切實(shí)際的幻想侯勉。

班子成員之間價(jià)值觀要匹配，需要磨合债蓝，需要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)壳鹤，不經(jīng)歷一些“事情”的洗禮，班子成員之間是不會(huì)“默契”的饰迹。

06

少數(shù)人商量?

宋代林逋《省心錄》中有這樣的話：“利可共而不可獨(dú)芳誓，謀可寡而不可眾”。

謀劃只能在少數(shù)幾個(gè)人之間啊鸭。人數(shù)眾多的話锹淌，每個(gè)人的境界，看問題的角度赠制，都是不同的赂摆，很難統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)钟些，還容易造成“泄密”烟号，搞得“沸沸揚(yáng)揚(yáng)”。

面向未來(lái)的時(shí)候政恍，往往真理掌握在少數(shù)人手上汪拥。

有一個(gè)知名企業(yè)把它的決策方式總結(jié)成“多數(shù)人討論，少數(shù)人商量篙耗，老板拍板迫筑，個(gè)人負(fù)責(zé)”。這樣的總結(jié)有一定的道理宗弯。

多數(shù)人討論實(shí)際上是一個(gè)醞釀發(fā)酵的過程脯燃，先發(fā)散，后逐步收斂蒙保。少數(shù)人商量辕棚，這是關(guān)鍵，商量的時(shí)候一定是少數(shù)幾個(gè)人的事邓厕，大家可以深入探討逝嚎，充分議論，“求同存異”邑狸。

重大的決策其實(shí)需要“緩慢決策”懈糯，最后是老板來(lái)拍板涤妒，但這已經(jīng)是“融智”了单雾，融入集體智慧了。

決策的責(zé)任人必須明確到個(gè)人，不能因?yàn)槭羌w謀劃硅堆，老板拍板的屿储，這個(gè)決策落實(shí)好壞就與個(gè)人沒有關(guān)系了，這是不行的渐逃。責(zé)任必須有人來(lái)承擔(dān)够掠。

真正的班子成員必須有“上游思維”，也就是“決策—執(zhí)行”之間要不斷迭代優(yōu)化茄菊，不能為了執(zhí)行而執(zhí)行疯潭，執(zhí)行的實(shí)時(shí)情況同時(shí)要及時(shí)反饋到“上游”決策中去，以形成“決策—執(zhí)行”的迭代和優(yōu)化面殖，確保達(dá)到?jīng)Q策的目的——讓決策正確竖哩。

一旦決策做出了，全力執(zhí)行脊僚，執(zhí)行中不能“陽(yáng)奉陰違”相叁，力不往一處使。

有效的決策模式對(duì)班子建設(shè)挑戰(zhàn)比較大辽幌。如何平衡集體智慧與企業(yè)家直覺之間的關(guān)系增淹？既要發(fā)揮企業(yè)家的直覺，又要吸取群體智慧乌企。

很多企業(yè)要么老板一個(gè)人“一言堂”虑润，要么誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，很難達(dá)成共識(shí)逛犹。

決策中最難的一點(diǎn)端辱，是對(duì)未來(lái)的判斷，對(duì)機(jī)會(huì)的判斷虽画，對(duì)趨勢(shì)和轉(zhuǎn)折點(diǎn)的判斷舞蔽。大家確實(shí)很難達(dá)成一致，有的人的確有超前的眼光和超強(qiáng)的洞察力码撰，有人對(duì)此卻不太敏感渗柿。

老板最郁悶的是，“他一個(gè)人清醒脖岛，大家醉了”朵栖，他正確洞察了機(jī)會(huì)，但班子中其他人會(huì)形成“掣肘”柴梆，形成不了有效行動(dòng)陨溅。

每次復(fù)盤下來(lái)，老板總是感嘆绍在，當(dāng)初我的判斷是對(duì)的门扇，你們就是不聽雹有，剩下都是事后的遺憾。

這說(shuō)明其他人還是和老板不在一個(gè)層面臼寄，這種情況下是無(wú)法討論和商量的霸奕，不是看問題的角度不同，而是層次不同吉拳。

碰到這種情況质帅，“獨(dú)斷”可能更有利一些。這類班子之間的磨合還有個(gè)過程留攒，著急也沒有用煤惩。

少數(shù)可以商量的人應(yīng)該在“一個(gè)頻道”上，首先在溝通上要確保大家說(shuō)的是“同一個(gè)事”炼邀，這樣才能就決策的背景盟庞、為何做這個(gè)決策以及決策的依據(jù)等問題實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，確保大家掌握的信息基本差不多汤善，并在此基礎(chǔ)上充分溝通什猖，才有利于達(dá)成一定的共識(shí)。?

很多優(yōu)秀企業(yè)逐步在自己企業(yè)內(nèi)部建立起決策的復(fù)盤機(jī)制红淡。

每到復(fù)盤的時(shí)間不狮，核心決策班子檢討當(dāng)初的決策，其背景在旱、目的摇零、決策依據(jù)和決策的愿望等，討論決策是否和現(xiàn)實(shí)相符桶蝎，哪些出入比較大驻仅，哪些意想不到，哪些被證明是錯(cuò)誤登渣，接下來(lái)如何修正以及對(duì)這個(gè)決策采取何種措施噪服？繼續(xù)推進(jìn)，還是加大投入胜茧，還是止損粘优？

很多優(yōu)秀企業(yè)還有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)是沒有引起特別的關(guān)注呻顽，也沒有被認(rèn)識(shí)清楚雹顺。越是規(guī)模比較大的企業(yè)，他們的重大決策過程都是比較慢的廊遍，甚至比較緩慢嬉愧，但他們的執(zhí)行力很強(qiáng)，也很快喉前。這是優(yōu)秀大企業(yè)的一個(gè)普遍特點(diǎn)没酣。

很多企業(yè)正好相反揽惹，他們決策很快，但執(zhí)行很慢四康，并且不到位。大企業(yè)的班子每年不應(yīng)該做太多的決策狭握，應(yīng)該關(guān)注那些對(duì)企業(yè)發(fā)展非常關(guān)鍵的幾個(gè)重大決策即可闪金。

這樣才能保證班子成員有精力進(jìn)行充分思考和醞釀。那些小的并且需要經(jīng)常做的決策论颅，盡量下放到比較低的層次來(lái)做哎垦。這是組織建設(shè)最為重要的問題之一，即決策的層次問題恃疯。

07

從非正式到正式

企業(yè)從活下來(lái)到發(fā)展壯大的過程中漏设，其真正的班子形成過程，經(jīng)歷從非正式到正式今妄，是一個(gè)自然的形成過程郑口，一個(gè)磨合的過程，一個(gè)實(shí)踐的過程盾鳞，也是一個(gè)識(shí)別人的過程犬性。

筆者研究了一些“卓越班子”的形成過程。一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)只要能活下來(lái)腾仅，肯定是做對(duì)了很多事情乒裆，否則企業(yè)可能都不復(fù)存在了。在這些做對(duì)了事情的過程中推励，一些人才被檢驗(yàn)出來(lái)鹤耍，被識(shí)別出來(lái)。

一開始可能是某人在某次會(huì)上的發(fā)言验辞，或出差途中與老板的交流稿黄，引起了老板的注意。

這些往往都是一些有見解的人跌造，他們能抓住主要問題或矛盾的主要方面抛猖，并且說(shuō)話有質(zhì)感、接地氣鼻听。此時(shí)老板都要有意識(shí)關(guān)注到這些人财著，可以就某些問題主動(dòng)與之溝通，也可以就某些相關(guān)決策詢問其看法撑碴。

這是一種非正式的方式撑教，卻是一種比較有效的方式，作為正式方式的一種補(bǔ)充醉拓。

隨著非正式的次數(shù)增多伟姐，在老板周圍就形成一定的相對(duì)確定的“圈層”收苏，這往往是形成正式班子建設(shè)的“前奏”。因?yàn)檫@種方式把人才相對(duì)有效地識(shí)別出來(lái)愤兵。

很多的企業(yè)班子成員選擇鹿霸，尤其從創(chuàng)業(yè)過來(lái)的企業(yè)，都從這種非正式方式開始秆乳，把一些有見解的人識(shí)別出來(lái)懦鼠，逐步把他們變成真正的班子成員，成為老板決策正式可以商量的少數(shù)幾個(gè)人屹堰。

當(dāng)然肛冶，任何時(shí)候，每個(gè)企業(yè)的班子決策過程中都要有這種非正式方式作為補(bǔ)充扯键。

08

“一把手”與“二把手”?

在一個(gè)班子中睦袖，一把手與二把手實(shí)際上是完全不同性質(zhì)的兩類人。

從二把手到一把手需要一個(gè)人做較大的轉(zhuǎn)變荣刑，需要從思維方式馅笙、認(rèn)識(shí)方式和領(lǐng)導(dǎo)力等方面，實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變厉亏，做再長(zhǎng)時(shí)間的二把手延蟹。即使如此，二把手也很難習(xí)得一把手的真諦叶堆。

一個(gè)班子成員中的一把手和二把手的區(qū)別是比較大的阱飘。在華為有一種說(shuō)法，一把手敢于進(jìn)攻虱颗，是狼沥匈，二把手要精于管理，是狽忘渔，所謂狼狽機(jī)制高帖。

一把手和二把手的職責(zé)定位的區(qū)別在于以下幾點(diǎn)。

首先畦粮，整體局面把握上有區(qū)別散址。

一般來(lái)說(shuō)，一把手更關(guān)注整體利益宣赔、長(zhǎng)期利益预麸、組織力打造。二把手更多側(cè)重某個(gè)板塊儒将，或某一任務(wù)吏祸。

用華為的說(shuō)法，一把手的主要任務(wù)是钩蚊，布陣贡翘、點(diǎn)兵和陪客戶吃飯蹈矮。一把手更多是從整體入手，從布局入手鸣驱，識(shí)人用人泛鸟，并能感知外部的變化。

從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)踊东，要想把握好整體北滥，需要一把手有一種平衡的能力，做決策既要導(dǎo)向明確递胧，又要維護(hù)組織整體。在大家“忘乎所以”“高度亢奮”的時(shí)候赡茸，適時(shí)給大家“潑一點(diǎn)冷水”缎脾，在順境的時(shí)候，要提醒危機(jī)并著手做準(zhǔn)備占卧。在天晴的時(shí)候遗菠，總是力主修屋頂。

其次华蜒，穩(wěn)定性與變革性上有區(qū)別辙纬。

一把手往往是變革的發(fā)起人，看到組織呈現(xiàn)“一潭死水”叭喜，就會(huì)拿一個(gè)棍子去“攪一攪”贺拣。一把手承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的角色，指出組織的方向捂蕴。二把手更多從事相對(duì)確定譬涡、穩(wěn)定的任務(wù)，更多是在想辦法實(shí)現(xiàn)決策落地啥辨。

第三涡匀，抗壓性有差異。

一把手需要具備堅(jiān)強(qiáng)意志力溉知，具備強(qiáng)大的抗壓力陨瘩，好比一個(gè)“變壓器”，把市場(chǎng)壓力级乍、外部壓力或其他壓力舌劳，轉(zhuǎn)化成正常壓力，減輕其他成員的壓力玫荣，免得大家動(dòng)作變形蒿囤。

一把手必須有一種能力，團(tuán)隊(duì)其他成員中搞不定的事情崇决，一把手必須搞得定材诽。

必要的時(shí)候倒槐，一把手敢于決斷。這也是一種抗壓性走搁，二把手變成一把手的時(shí)候扇住，最不適應(yīng)的可能就是一種決斷力——果斷決策的能力。

二把手從心理上都有一個(gè)依靠睁枕，反正有老大在前面頂住壓力官边，造成他們的決斷力不夠。其實(shí)這也是一種抗壓力不夠的表現(xiàn)外遇。面臨決斷的時(shí)候注簿，也是一種壓力。

一些卓越的一把手跳仿，他們身上有一個(gè)共同的特點(diǎn)诡渴，即是一種矛盾綜合體。兩種看似矛盾的特點(diǎn)在他們身上完美的結(jié)合菲语，能自由切換而不違和妄辩。這是一種“張力”，能爆發(fā)出強(qiáng)大的創(chuàng)造力山上。

09

抱團(tuán)作戰(zhàn)?

一個(gè)卓越的班子就是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)最大“引擎”眼耀，一個(gè)“戰(zhàn)斗的堡壘”。一個(gè)班子要發(fā)揮抱團(tuán)作戰(zhàn)能力取決于以下三點(diǎn)佩憾。

第一哮伟，歸屬感。

歸屬是一種心與心相連妄帘，這個(gè)要靠的是原則澈吨，是價(jià)值觀的認(rèn)同。這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是自己的團(tuán)隊(duì)寄摆，大家之間有一種相互依靠的感覺谅辣，有一種安全感，敢于把自己的“后背”交給對(duì)方婶恼。

第二桑阶，積極做貢獻(xiàn)。

每個(gè)人必須為團(tuán)隊(duì)和企業(yè)做貢獻(xiàn)勾邦。為成功做貢獻(xiàn)蚣录，成就別人是根本。實(shí)際上眷篇，抱團(tuán)作戰(zhàn)萎河，對(duì)人的要求非常高，團(tuán)隊(duì)中成員必須有非常強(qiáng)大的自律性和自我驅(qū)動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)本身是無(wú)法靠考核來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)的虐杯。

第三玛歌，信任。

這種信任很重要擎椰，要體現(xiàn)在你積極做貢獻(xiàn)支子，相信團(tuán)隊(duì)會(huì)給你一個(gè)公正評(píng)價(jià)，給一個(gè)公平的回報(bào)达舒。一個(gè)太計(jì)較的人其實(shí)不適合抱團(tuán)值朋，總覺得自己吃了虧的人其實(shí)很難抱團(tuán)的。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量巩搏，說(shuō)到底在于發(fā)揮每個(gè)人長(zhǎng)處昨登，同時(shí)相互補(bǔ)臺(tái)，形成一種整體贯底。這就要涉及到每個(gè)人都會(huì)做一些“看不見的工作”丰辣，是很難被考核的。

如果大家之間沒有信任的話丈甸，就會(huì)出現(xiàn)每個(gè)人都做“容易顯示”的工作糯俗，那么團(tuán)隊(duì)之間的補(bǔ)臺(tái)尿褪，和背后看不見的工作睦擂，誰(shuí)來(lái)做呢？

團(tuán)隊(duì)管理中有一個(gè)行之有效的“經(jīng)驗(yàn)”杖玲，就是團(tuán)隊(duì)成員之間薪酬不能差距太大顿仇。成員中最高報(bào)酬與最低報(bào)酬差距不能超過一倍，也就是說(shuō)摆马，團(tuán)隊(duì)成員最低報(bào)酬應(yīng)該大于或等于團(tuán)隊(duì)成員中的最高報(bào)酬的二分之一臼闻。

如果團(tuán)隊(duì)成員中收入差距過大，從地位來(lái)說(shuō)囤采，收入最少的團(tuán)隊(duì)成員可能就會(huì)缺乏“自尊”述呐，會(huì)形成一個(gè)“依附關(guān)系”，缺乏“獨(dú)立自主性”蕉毯，總覺得自己不是真正的班子成員乓搬，很多時(shí)候他就會(huì)附和，并沒有獨(dú)立發(fā)表自己的意見代虾。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵进肯。

另外，要抱團(tuán)作戰(zhàn)棉磨，還要特別注意空降干部與原有干部之間文化融合的問題江掩。如果融合做不好的話，也會(huì)影響抱團(tuán)作戰(zhàn)的效果。

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批判與自我批判??

班子整體要成長(zhǎng)环形，除了每個(gè)成員自我成長(zhǎng)之外策泣，更要靠批判與自我批判。

真正的班子成員之間斟赚，必須定期開展批判與自我批判着降。以自我批判為主，適度開展批判拗军。這是保證團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的關(guān)鍵任洞。

批判要有理有據(jù)，有則改之发侵，無(wú)則加勉交掏。這個(gè)必須成為一種文化，一種真正的團(tuán)隊(duì)文化刃鳄。只有這樣才能確保相互糾偏盅弛，自我解放，團(tuán)隊(duì)才能茁壯成長(zhǎng)叔锐。