組織發(fā)展是近年來人力資源管理領域比較熱的話題，不少單位設置了組織發(fā)展相關崗位鞭盟。從知名企業(yè)在招聘網站上發(fā)布的組織發(fā)展相關崗位的職責說明看圾结，大家對組織發(fā)展的理解大體可分為三類月褥，即組織結構與崗位編制管理羡棵、人才培訓特別是干部培養(yǎng)、勝任力模型和員工職業(yè)發(fā)展通道與體系建設沧奴。這三類雖相關粤剧，但其區(qū)隔度不亞于招聘和培訓之別歇竟。這樣問題就來了，為什么專業(yè)相隔甚大的職責抵恋，會用同一職位名稱冠之呢焕议？與之相映成趣的是組織發(fā)展在西方不管是理論界還是實踐界，其影響力已大不于前弧关，以至于有學者說盅安，組織發(fā)展已死。
本文探討組織發(fā)展的本質梯醒，試圖講清楚組織發(fā)展是什么宽堆，之于企業(yè)意義又在何方。
一茸习、西方的組織發(fā)展到底在探討什么畜隶？
多篇文獻綜述認為，組織發(fā)展的淵源可以追溯到1939年的盧特·勒溫所發(fā)表的一篇關于“民主-專制”管理風格的文章以及其在霍伍德工廠開展且后來延續(xù)了很長時間基于行動學習和參與式管理的一系列實驗。OD在60年代迅速興起籽慢，西方組織理論界許多大伽都參與其中浸遗，比如埃德加·沙因、道格拉斯·麥格雷戈箱亿、克里斯·阿吉里斯跛锌、沃倫·本尼斯、杰伊·弗睿斯特届惋、約翰·科特等髓帽，70-80年代步入低潮，雖在90-00年代有復興脑豹，但整體上講OD在西方學術界影響力日益淡化郑藏，逐步讓位于組織變革與創(chuàng)新。
雖不同學者對OD定義不同瘩欺，但也有不少共識必盖，茲總結如下：
OD的定位。和組織變革密切相關俱饿，甚至有些學者認為OD是組織變革的主要方法（major approach to organization change）歌粥。
OD的目標。主流觀點是提升組織效能和組織健康度拍埠，其他目標包括促進員工學習與成長失驶、提升員工幸福指數(shù)、推動組織變革枣购、提升組織競爭力與盈利能力等突勇。
OD的對象。包括個體層面的心智模式與行為方式坷虑、群體層面的行為規(guī)范與互動過程，組織層面的結構與流程埂奈。
OD的特征迄损。一是和組織目標相關，二是基于行為科學账磺，三是持續(xù)時間長芹敌，四是系統(tǒng)性工程。
基于OD定位和目標出發(fā)垮抗，筆者將西方OD領域80多年的十大主流實踐從兩個維度歸結為四類氏捞，見下圖。這兩個維度冒版，第一個維度是對組織是什么的假設液茎，《美國傳統(tǒng)詞典（第三版）》（American Heritage Dictionary，把Heritage翻譯為傳統(tǒng)有些貶義，Heritage原義是遺產和文物捆等，編者為這個詞表明詞典中很多解釋都是美國的精華沉淀）中組織一詞5個解釋中與管理學中的組織相關的有兩個：一是為了實現(xiàn)共同目標的一群人滞造，羅賓斯的《組織行為學》和巴納德的《經理人員的職能》中組織的定義與此相符；二是將一群人系統(tǒng)協(xié)同起來以高效完成商業(yè)目標的結構栋烤，韋伯的科層組織和明茲伯格《卓有成效的組織》中的對組織理解即屬此范疇谒养。另一個維度，是OD研究的學術領域明郭，或者說研究方法买窟，一個是從心理學的視角研究組織，研究個體在組織中的心理與行為特征薯定；一個是社會學始绍，即從整體視角看社會群團的運作規(guī)范與演進規(guī)律〕吝耄或者更簡單地說疆虚，從心理學視角研究組織，是先個體再群體满葛，而社會學的視角則是先群體再個體径簿。
（一）基于上述兩個視角，筆者把OD領域的十大主流實踐歸結為四類嘀韧，解讀如下：
1篇亭、團隊動能。
側重群體層面锄贷，主要研究方法為心理學中的行為科學译蒂。其中T-Group側重提高參與者的人際敏感性與自我認知，主要參與者是不在同一個組織工作的陌生人谊却。行動研究柔昼、行動學習、正向探詢炎辨、過程咨詢的參與者均來自同一工作單位捕透，不同的是：
行動研究和正向探詢均由顧問主導，顧問以專家身份用“醫(yī)生和病人”模式開展工作碴萧。不同的是乙嘀，行動研究側重問題導向，背后的假設是通過解決問題來推動組織發(fā)展破喻；正向探詢則聚焦挖掘組織中的閃光點并將其弘揚光大虎谢，背后的假設是鞏固長處以讓組織在未來獲得更大的成功。
行動學習和過程咨詢均由客戶主導曹质，兩者都強調顧問與客戶的平等關系婴噩，顧問以導師身份用“教練和球員”模式幫助客戶掌握方法以讓客戶自己去發(fā)現(xiàn)自己的問題/強項進而促進組織發(fā)展擎场。不同的是，過程咨詢中顧問更多以旁觀者的身份讳推，近距離觀察群體成員之間的互動過程顶籽，幫助群體成員特別是領導識別自身盲點，引導他們走出由自我認知構筑的陷阱银觅；而行動學習中的學員礼饱，每個人既是學員，也是旁觀者究驴，既強調解決問題的能力提升（P）镊绪，更強調由相互反饋引發(fā)的自我反思（Q+R）以及由此導致的群體成員相互調適（I）。
過程咨詢和行動研究表面看是專家和客戶共同努力以解決問題并推動組織發(fā)展洒忧，但兩者有非常重要的區(qū)別蝴韭，即行動研究由專家發(fā)起的，客戶更多是參與者熙侍；而過程咨詢則反過來榄鉴，問題識別和過程由客戶自己主導，老師在中間更多是指導蛉抓。
2庆尘、文化氛圍。
更多從社會學或政治學的視角巷送，探討組織 “合眾為一”背后的軟性粘合力量驶忌，包括組織文化和權力政治。組織文化旨在構建共有底層假設笑跛，最高明的狀態(tài)付魔，是員工以為他在作主，但其實他作主用的算法正是組織文化作用的結果飞蹂。權力政治重在 引發(fā)組織和權力擁有者希望看到但員工不一定情愿的行為几苍、強化員工對他們的依賴，其最高境界是引而不發(fā)陈哑，亦即產生能讓員工朝組織或權力擁有者期望的理想目標且以其所期待方式前行的“勢”擦剑。相較而言，權力政治易變而且力量能被雙方感知到芥颈，亦即權力政治及其作用機制尚在意識層面，員工能強烈意識到這種力量的存在——如果意識不到或者即使意識到了但不受其影響赚抡，說明權力政治是無效爬坑。而組織文化則不同，按沙因的觀點涂臣，組織文化的底層假設多屬于“百姓日用而不知”的潛意識甚至是無意識盾计。
把組織學習也歸入這個領域售担，原因如下：
組織學習與個人學習、團隊學習相對應署辉。個人學習發(fā)生在個人層面族铆，其內容可以包羅萬象，團隊學習則通過改變團隊互動過程來提升團隊互動效能哭尝，在組織發(fā)展中不提及組織學習哥攘，顯然邏輯上不完整。
組織學習材鹦，不管是阿吉里斯所講的習慣性防衛(wèi)還是圣吉等心智模式逝淹、共同愿景和系統(tǒng)思考，均指向沙因講的底層假設桶唐。亦即栅葡，行為科學視角下的組織學習屬于組織文化建設范疇，沙因著作中很少提及學習型組織或組織學習尤泽，原因大抵大此欣簇。
3、科層控制坯约。
更多從社會學或經濟學的視角研究構建高效分工協(xié)同網絡所需之制度（Institutions）熊咽，包括組織結構（Organization Structure）、業(yè)務流程（Business Process）和跨職能團隊（Cross Functional Team）等鬼店。其中网棍，組織結構體現(xiàn)為權責切分和匯報關系；業(yè)務流程是以客戶為中心妇智、以價值為導向滥玷、端到端地完成任務的最佳實踐；跨職能團隊由來自不同領域的員工組成巍棱，他們走到一起的目的是為了完成某項任務惑畴，優(yōu)點是不同專業(yè)背景的員工圍繞同一目標相互碰撞、激發(fā)創(chuàng)意進而更好解決問題航徙，不足是早期需要耗費大量時間如贷，參與式管理、全面質量管理和六西格瑪?shù)染鶠榭缏毮軋F隊在企業(yè)不同場景下的具體應用到踏。這三者的關系杠袱，是流程決定結構，而跨部門團隊是組織必要且有益的補充——在數(shù)字化時代強調敏捷和創(chuàng)新的企業(yè)里更是如此窝稿。
4楣富、人才活力。
側重個體層面的能力與動力伴榔，其中培訓開發(fā)與行動學習側重個體層面的能力建設纹蝴，而獎罰側重動力激發(fā)庄萎。
（二）遵循上述框架，筆者對西方OD十大主流實踐簡要解讀如下：
1塘安、T-Group糠涛。
T-Group直譯是培訓群體，這個表述容易讓人望文生義并產生誤導兼犯，故直接用原文忍捡。T-Group通常由8-14之前并不認識的陌生人組成小組，在較長時間里免都，通過團隊互動锉罐、與老師深度交流和自我反思，體悟自己在群體互動中的感覺绕娘、認知脓规、行為和反應，以及自己的這些反應對別人的影響险领。T-Group的目標是提升參與者對自己內心的覺察力和人際敏感性侨舆，提高群體互動有效性。T-Group在OD中影響力很大绢陌，甚至有學者認為T-Group孕育了OD——因為上個世紀60年代很多OD大師直接和間接與1947由盧克·列溫主導在NTL主導的T-Group相關挨下。T-Group至今仍是組織發(fā)展和團隊建設中的基礎工具，教練技術是T-Group的典型應用脐湾。
2臭笆、團隊學習：行動研究、正向探詢秤掌、過程咨詢和行動學習
行動研究的研究對象是個人在群體中的行為愁铺，從問題出發(fā)，收集數(shù)據闻鉴，分析原因茵乱，構建模型與理論假設，實施干預孟岛，是一個循環(huán)致臻的過程瓶竭。
作為管理變革和戰(zhàn)略管理的重要工具，正向探詢（Appreciative Inquiry）通過5D即Define-定義渠羞、Discovery-發(fā)現(xiàn)斤贰、Dream-展望、Design-設計次询、Deliver或Destiny/結果等引導成員關注過往關鍵成功要素腋舌、高峰時刻體驗以及未來追求與夢想等蘊含了活力與潛力的正向因素，旨在發(fā)現(xiàn)組織良好運作模式渗蟹，打造能讓員工核心能力和無限能力的盡情發(fā)揮的積極氛圍块饺。
過程咨詢（Process consultant）所講的過程側重人際交互，不是哈默等人所講的業(yè)務流程雌芽。過程咨詢借助顧問提高團隊成員了解認知授艰、分析處理團隊交互中的溝通、角色扮演世落、群體功能淮腾、群體規(guī)范、群間關系等問題的能力屉佳，目的是讓團隊運行更加高效谷朝。過程咨詢的核心假設是客戶能夠且必須通過參與診斷和解決方案制定等學會分析和解決問題，客戶并不需要知道問題所在武花，他們只需對現(xiàn)狀不滿即可——關鍵是要意識到有問題存在圆凰，而且有強烈改變現(xiàn)狀的意愿。詳細內容建議閱讀沙因的名著——三卷版的《過程咨詢》体箕。
行動學習又稱“干中學”专钉，受訓者通過參與項目、解決問題以及在優(yōu)秀領導者身邊歷練等形式累铅，在同事支持下持續(xù)反思跃须、不斷精進。邁克爾·馬奎特的《行動學習進行時》（ Action Learning in Action）是行動學習領域中的經典娃兽，本書提出的行動學習公式“AL=P+Q+R+I”被業(yè)內廣泛認可：
- AL：Action Learning菇民，行動學習
- P：Programmed Knowledge，已編排好了的結構化知識投储，與在現(xiàn)場中涌現(xiàn)出來的知識相對第练。這是行動學習和實踐工作最大的區(qū)別，即行為學習雖強調 “干”轻要，但更看重有“劇本”的學复旬，旨在讓員工學習從自發(fā)上升到自覺。
- Q：Questions冲泥，通過學習“劇本”驹碍、頭腦風暴與360度反饋等發(fā)現(xiàn)自己和團隊存在的問題，這是行動學習和純粹工作實踐又一個很重要的不同凡恍，即用劇本描述的理想狀為“鏡子”照現(xiàn)狀志秃，發(fā)現(xiàn)問題，挖掘根因嚼酝，找到舉措浮还、彌補差距。
- R：Reflection闽巩，通過自我反思钧舌，找到底層根因担汤，找出解決方案。
- I：Implementation洼冻，執(zhí)行崭歧，并由此展開新一輪且在更高層面的循環(huán)。
3撞牢、組織文化率碾。
文化有很多定義，甚至有一個說法屋彪，有多少個企業(yè)文化研究者所宰，就有多少企業(yè)文化的定義。當然畜挥，這不是說文化領域是沒有共識仔粥、各說各話的叢林。在研究了很多文化定義以及理論大家的文獻后砰嘁，筆者認為可從三個方面來把握和理解文化：
本質上講件炉，文化是由世界觀、價值觀矮湘、人生觀和方法論耦合而成的底層操作系統(tǒng)斟冕；
表相上看，文化是“我們這邊的做事方式”缅阳；
功能上講磕蛇，文化是一種社會控制機制，與權力和政治十办、科層控制（如績效和激勵秀撇、分工和合作等）一起，影響甚至決定員工在企業(yè)里的行為向族。
4呵燕、權力和政治。
亞里斯多德說件相，人是天生的政治動物再扭。組織本身就是個政治系統(tǒng)，權力和政治之于個體行為影響巨大夜矗。如普費弗（Pfeffer）1978年所指出的泛范，認為組織目標理性且上下一致、事實清晰無疑紊撕、假定組織發(fā)展按計劃罢荡、線性漸進式推進，這無疑不合現(xiàn)實，因為組織中一部分人眼中理性的東西区赵，在另一部分人那里就是非理性的存在惭缰。
5、組織學習與學習型組織笼才。
組織學習（Organizational Learning）從個體學習(personal learning）借鑒引申而來从媚，其代表人物，一是阿吉里斯患整，他的核心觀點是組織內部是有防衛(wèi)系統(tǒng)的，越是聰明的人喷众，潛在防衛(wèi)體系就越強各谚，不打破固有甚至自己都不曾意識到的習慣性防衛(wèi)，組織學習與組織發(fā)展就無從談起到千；二是圣吉昌渤，他于1990年出版的《第五項修煉》及其后的系列著作現(xiàn)在都非常火憔四，可謂名滿天下膀息；三是野中郁次郎和竹內弘高，他們兩位合著的《知識創(chuàng)造的螺旋》在知識管理領域中被奉若圭臬了赵。
6潜支、參與式管理。
麥格雷戈將員工參與管理定義為為發(fā)揮員工能力柿汛、鼓勵員工對組織成功做更多努力而設計的一種參與過程冗酿。其隱含的邏輯是：讓員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制络断，員工積極性更高裁替、對組織會更忠誠，由之而來的自然是生產力水平更高貌笨。全面質量管理及其升級版六西格瑪是參與式管理的升級弱判。
7、組織設計锥惋。
在理論研究和企業(yè)實踐中昌腰，組織設計（Organization Design）一直都處在中心位置，領域里的專家可謂群星閃耀净刮，比如弗雷德里克·泰勒剥哑、亨利·法約爾、馬克思·韋伯淹父、亨利·明茲伯格株婴、邁克爾·哈默、杰伊·加里布雷斯等。加里布雷斯是矩陣組織設計與運營專家中的專家困介，所寫的《如何駕馭矩陣型組織——IBM和寶潔等企業(yè)是如何通過組織設計來獲取商業(yè)成功的大审？》（Design for Success）是研究矩陣組織的權威著作。
8座哩、流程優(yōu)化與再造徒扶。
1990年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合著的《企業(yè)再造》是管理學中里程碑式的巨著。分工提升效率根穷，合作創(chuàng)造價值姜骡；分工越細，合作越難屿良。明茲伯格在1981年出版的《卓有成效的組織》中指出可通過六種方式促進協(xié)同圈澈，即相互調適、直接監(jiān)督尘惧、流程標準化康栈、成果產出標準化、技術知識標準化和規(guī)范標準化喷橙，雖邏輯完整啥么、理論完美，但現(xiàn)實中如何應用還有很多難題需要解決贰逾⌒伲《企業(yè)再造》把企業(yè)看成流程的集合，提出以客戶為中心似踱、以價值為導向隅熙、端到端地審視和重構流程，從理念到方法和工具核芽，給出完整的解決方案囚戚。哈默等人在企業(yè)界掀起的流程優(yōu)化與企業(yè)再造風一直延續(xù)到現(xiàn)在，奠定了流程信息化和數(shù)字化轉型的理論基礎轧简。
9驰坊、學習與成長。
培訓開發(fā)是企業(yè)視角哮独，員工視角叫“學習與成長”拳芙，包括培訓、員工職業(yè)發(fā)展皮璧、人才梯隊與關鍵人才隊伍建設舟扎、以及領導力開發(fā)等，側重提升個人能力——而且是與職位相結合的履職能力悴务。
10睹限、獎罰與激勵譬猫。
在上述所有主題中，獎罰與激勵是最古老也是演進最慢的領域羡疗。因為獎罰基于人性染服，而人性雖然不能說是亙古不變种樱，但的確演進很慢壳坪。但這既不代表他們不重要——賞罰與激勵在組織變革與組織發(fā)展中一直都處在中心地位，更不代表他們不需要研究——雖然人性不變但在不同時代不同場景下咳秉，激勵的載體痒钝、要點與表現(xiàn)形式也在且亦須與時俱進秉颗。
（三）總結：西方的組織發(fā)展到底在探討什么？
綜上送矩，OD領域非常宏大站宗，可謂包羅萬象，以至于大家在談OD時益愈，雖然用的是同一個詞，但由于OD內涵太廣外延廣闊夷家，所以大家所指的并不是同一個東西蒸其。這不管是在理論研究上，還是在實際操作中库快，都會帶來很多麻煩摸袁。正因如此，所以有文獻說义屏，OD已死靠汁。
但是，OD自誕生始闽铐，就是用科學方法解決組織變革與成長的問題蝶怔。因為變革和成長是企業(yè)永恒的主題——烏卡時代更是如此，因為用科學方法解決實際問題兄墅，并將管理上升到科學層面踢星，是自泰勒以來理論界和實踐界都在孜孜以求的境界。所以從這兩個角度講隙咸，OD永生沐悦。
二、組織發(fā)展躍遷模型與組織躍遷經典案例
（一）組織發(fā)展概念探源
先看組織五督。在本系列第一篇文章《組織的本質》中藏否，筆者將組織定義為沉淀在腦、內化于心的員工和員工之間的聯(lián)接充包，形象地說組織是張“互聯(lián)網”副签，不過節(jié)點不是電腦而是人腦，聯(lián)接人腦的不是網線而是權力、流程和情感继薛。
這個視角下的組織修壕，和《美國傳統(tǒng)辭典》對組織的五個解釋中的最后一個解釋即“組織是系統(tǒng)協(xié)同個體去從事商業(yè)的結構”高度吻合。如果我們把組織理解為深隱在員工背后旨在把員工整合起來以集體行動的結構遏考，那么慈鸠，西方OD視角下的四個象限，有且只有一個象限灌具，即科層控制青团。
再看發(fā)展。發(fā)展經濟學對經濟發(fā)展和經濟增長兩個詞做了嚴格區(qū)分咖楣，茲摘錄如下：
經濟增長通常指在較長時間跨度上督笆，一個國家人均產出水平的持續(xù)增加。經濟發(fā)展是在經濟增長的基礎上诱贿，經濟結構和社會結構持續(xù)高級化的創(chuàng)新或變化過程娃肿。一般來說，經濟發(fā)展包括三層含義：（1）經濟總量增長珠十，即一個國家或地區(qū)的產品和勞務的增加料扰，它構成了經濟發(fā)展的物質基礎；（2）經濟結構的改進和優(yōu)化焙蹭，即一個國家或地區(qū)的技術結構晒杈、產業(yè)結構、收入分配結構孔厉、消費結構和人口結構等持續(xù)向上優(yōu)化拯钻；（3）經濟質量的改善和提高，即一個國家和地區(qū)的經濟效益改善撰豺，包括比較優(yōu)勢的提升等粪般。
上述比較對組織發(fā)展同樣適用。組織發(fā)展既包括量上增長——主要體現(xiàn)在節(jié)點數(shù)量和連接豐富度兩個方面污桦，更包括質上躍遷——主要體現(xiàn)在模式升級與結構優(yōu)化兩個方面刊驴。嚴格意義上講，沒有質上躍遷就沒有組織發(fā)展寡润。舉個例子捆憎，如果一個企業(yè)組織模式不變，僅是把三個事業(yè)部增加到五個甚至十個事業(yè)部梭纹，不能叫組織發(fā)展——因為沒有質上躍遷躲惰。
進而言之，組織發(fā)展可分為分階段躍遷和局部優(yōu)化变抽。階段躍遷的說法與哈默等人的企業(yè)再造相似础拨，在下文中詳述氮块。局部優(yōu)化，顧名思義是在整體框架不大動的前提下诡宗，通過流程優(yōu)化滔蝉、職位豐富化和權責合理化等提升組織運營效率。
（二）組織發(fā)展躍遷模型（筆者總結）
探討組織結構分類的文章很多塔沃。明茲伯格在《卓有成效的組織》一書將組織分為創(chuàng)業(yè)型蝠引、機械型、專業(yè)型蛀柴、事業(yè)部和創(chuàng)新型等五類螃概，羅賓斯的《組織行為學》把組織分為簡單結構、科層結構鸽疾、矩陣結構吊洼、虛擬組織和無邊界組織等；還有個廣泛被引用但難為界定版權的分法是把組織結構分為直線式制肮、職能式冒窍、直線職能式、事業(yè)部式豺鼻、矩陣式等五種超燃。雖然上述分類很有影響力，但是這些分類有一個共同特征拘领，即更多是用歸納法從實踐中總結出來的，很難說這些分類是基于什么標準樱调，以及分類結果是否滿足“完全窮盡约素、相互獨立”。
有鑒如此笆凌，筆者在《組織的本質》一文中基于責權矩陣對組織結構做了一個分類圣猎，參見下圖。從組織發(fā)展視角看乞而，下圖也是組織躍遷路徑圖送悔。
對上圖所列三種典型組織形態(tài)解讀如下：
科層型組織強調上級對下級的絕對控制，通過人治加法制把個體組合成一維直線或直線職能型組織爪模。與之對應的管理理論欠啤，是泰勒、法約爾屋灌、吉爾布雷絲夫婦和韋伯等人的經典管理理論洁段，強調員工只有一個上級且不應越級指揮。
流程型組織的特點共郭，一是“流程管理例常祠丝，命令管理異臣采耄”，權力授在流程上写半；二是用流程端到端拉通職能以高效為客戶創(chuàng)造價值岸蜗；三是通常有二維甚至多維。與之對應的管理理論叠蝇，是哈默璃岳、錢皮以及達文波特等人為代表的流程管理學派，強調企業(yè)要以客戶為中心蟆肆，須用端到端的流程為客戶創(chuàng)造價值并組織工作矾睦。
智慧生態(tài)型組織的特點是把共性能力構建在數(shù)字平臺上，實時賦能一線團隊高效且敏捷地響應市場變化與客戶需求炎功。其終極狀態(tài)用《六祖壇經》的話講是“一即一切枚冗，一切即一”∩咚穑“一即一切”是不同崗位赁温、不同職能、不同員工的權責能淤齐，均為組織這個“一”在不同場景下之分有股囊；“一切即一”是指每個員工都能實時且應需地調用企業(yè)擁有的資源與能力，即便獨處于萬里之外的異域也不是一個人在戰(zhàn)斗更啄，而是有整個組織的實時支持稚疹，能呼喚萬里之外的平臺炮火。
上圖沒有出現(xiàn)很多組織結構分類中提到的事業(yè)部祭务，主要原因有兩個：
事業(yè)部是一種分權形式内狗，與之相應的分類從更宏觀的視角看是郡縣制、聯(lián)邦制和邦聯(lián)制义锥，與之相對應的管控方式如財務管控柳沙、戰(zhàn)略管控和運營管控等。將事業(yè)部制和直線職能制及矩陣制分為一類拌倍，邏輯上站不住腳赂鲤。這個可能有些抽象，但如果我說柱恤，今天來的朋友很多数初，有北京人、湖南人梗顺、男人妙真，你一下子就會感覺不對。
從組織發(fā)展演進視角講荚守，很難說分權的事業(yè)部就一定比集權的公司制要好珍德。其中比較有名的例子练般，一是商鞅改封建制為郡縣制，讓弱秦迅速強盛并在130多年后一統(tǒng)天下锈候；二是喬布斯重回蘋果后優(yōu)化與簡化產品組合薄料，變事業(yè)部制為職能制，在其后十幾年的時間里推出了很多永久改變世界的偉大產品泵琳，把蘋果打造成全球市值最大的偉大組織摄职；三是從全球大公司演進趨勢看，隨著數(shù)字技術的發(fā)展获列，越來越多的大公司走“一個集團”之路谷市，亦即化零為整，這在一定程度上講击孩，也是逆分權事業(yè)部之趨勢迫悠。
為什么說，上圖是組織躍遷路徑圖巩梢？主要原因如下：##
從權責兩個維度探討分類與組織的本質相符创泄。如前所述，組織是承載分工合作的底層結構括蝠。職責分維探討分工以提升效率鞠抑，權力分類研究權力載體與表現(xiàn)形式，全局整合研究如何合異質的“眾”即部門為和而不同的“一”以創(chuàng)造價值忌警。
兩個維度中的刻度搁拙，每向前一步都意味著組織向上躍遷一層。責的維度上法绵，有命令箕速、流程和數(shù)字，意味著從人治-法制-法治-道治/無為而治礼烈，把人治和法制合二為一，是因為這兩個本質上都還是王在法上婆跑，只有程度之異而無本質之別此熬。從責的角度，分為一維二維和平臺生態(tài)滑进，意味著同一片責任田從一類眼睛看守到多類眼睛看守犀忱，雖然增加了管理的復雜度，但卻能提升管理精細度扶关、洞察精準度（對客戶和責任田）和信息透明度阴汇，降低企業(yè)內部的博弈內卷度和對英雄的依賴度。隨著數(shù)據技術的發(fā)展节槐，從一維到二維和平臺生態(tài)躍遷帶來的管理復雜度會因數(shù)字技術發(fā)展而逐漸消解搀庶，但其帶來的價值卻能借助數(shù)字技術平臺而指數(shù)級放大拐纱。
演進趨勢上看，金字塔式直線職能型組織到二維或多維矩陣流程型組織再到智慧生態(tài)型組織哥倔，一脈演進秸架，絲毫不差。關于這一論斷的實例咆蒿，在下文詳細展開东抹。
（三）組織躍遷經典案例
上圖所示的組織躍遷模型有些抽象，接下來我們研究三個實際案例沃测。
1.IBM的百年發(fā)展史中的組織躍遷
參見筆者所寫的《IBM百年組織演進史》缭黔，在華夏基石e洞察上可以查到。
從組織發(fā)展視角蒂破，筆者將IBM組織發(fā)展的躍遷路徑總結如下：
2.華為成立35年以來的組織躍遷
探討華為自1987年成立以來到現(xiàn)在組織結構演進的文章馏谨，參見《標桿研究：1987年到2021年華為組織是如何變遷的》（作者不詳）和孟慶豐的《華為30年組織架構衍變概覽》，這兩篇文章在百度上能夠搜索到寞蚌。這兩篇文章都很不錯田巴，從史料豐富程度上講，前一篇更勝一籌挟秤；從理論深度上看壹哺，后者明顯優(yōu)于前者。
從組織發(fā)展視角艘刚，筆者將華為從1987年至今的組織躍遷路徑總結如下圖管宵。需要說明的是，華為2021年起相繼成立很多軍團攀甚，從組織演進上講箩朴，是華為在產品線和區(qū)域線的基礎上，強化了原先就有但相對弱化的行業(yè)線或客戶線秋度。為什么需要強化行業(yè)線炸庞？是因為受美國打壓，能容得下華為的“新地”已經不多荚斯，須在“老地”上精細開墾才能活下去埠居。
3.美的發(fā)展史上的組織躍遷
美的是中國制造企業(yè)的標桿，從組織視角看美的事期，其發(fā)展演變可以分為四個階段滥壕。每個階段的組織架構參見知乎上的《標桿企業(yè)組織架構變遷探究8——美的》。這篇文章沒有把美的組織架構變化背后的邏輯講清楚兽泣，本文做個補充绎橘。
第一個階段是1997以前，典型的直線職能制唠倦，實行中央集權称鳞。美的成立可追溯到1968年涮较，1980年進入家電行業(yè)，1993年上市胡岔。
第二個階段是1997年到2011年法希，主基調是事業(yè)部，走分權擴張的道路靶瘸，主要策略是放權給錢苫亦，用簡單粗暴的方式激發(fā)大家活力，大家共享發(fā)展成果怨咪。1996年美的的銷售收入25億元屋剑，有五大產品品類1000多種產品，靠少數(shù)幾個強人诗眨，很難應對競爭唉匾，也抓不住當時中國城市發(fā)展帶來的千載難逢的勃發(fā)家電市場。在彭劍鋒老師帶領的咨詢團隊協(xié)助下匠楚，何享健親自操刀事業(yè)部的改革巍膘，總部通過權、責芋簿、利峡懈、能、廉五個字抓事業(yè)部的核心班子建設与斤，放手事業(yè)部獨立發(fā)展肪康，解決了當時困擾美的發(fā)展的三大問題——人的責任和動力問題、組織的機制和活力問題撩穿、產品和市場的專業(yè)化運作問題磷支。這次改革用美的內部人的話講，是完成了從游擊隊向正規(guī)軍的升級食寡。這個改革雾狈，開啟了美的歷史發(fā)展氣勢如虹的十五年，營收從1996年25億增長到2011年的1341億抵皱，增長54倍善榛，年復合增長率高達30%。
第三個階段是2012年到2015年叨叙。改革的背景有三個锭弊，一是職業(yè)經理人方洪波全面執(zhí)掌美的堪澎，以何享健為代表的第一代創(chuàng)始人淡出企業(yè)經營管理擂错；二是中國家電市場野蠻增長時代及其帶來的紅利基本結束，行業(yè)呈寡頭競爭樱蛤，企業(yè)須在產品領先和成本領先上同時卓越才有可能持續(xù)領先钮呀；三是十五年的事業(yè)部運作剑鞍，各事業(yè)部大而全、組織膨脹爽醋、執(zhí)行力低蚁署、運營成本高，發(fā)揮不了“集中力量辦大事”集團優(yōu)勢蚂四。在這樣的背景下光戈，方洪波基于“產品領先、效率驅動遂赠、全球運營”的戰(zhàn)略久妆，在組織上操刀美的歷史上的第二次重大變革，從分權事業(yè)部獨立經營走向“既有事業(yè)部經營激情跷睦，也有總部管控賦能”的集團化運作筷弦，將四大集團18個事業(yè)部變成9個事業(yè)部、8個職能部門抑诸、7個共享平臺烂琴。另一個重要變革，是通過端到端流程打通以及隨之而來的標準化蜕乡、制約化奸绷、信息化和數(shù)字化提升運營效率。這兩大舉措一起圍繞打造 “一個美的”异希，這次組織變革非常成功健盒，完全可以寫入大型組織變革的經典案例。用美的內部人的話講称簿，這次變革助推美的完成了從正規(guī)軍向集團軍的躍遷扣癣，開啟了美的隨之而來的高質量增長：從2011年到2018年七年間，營收從1341億增長到2018年2597億憨降，七年增長94%父虑；同期利潤從66億增長到201億，增長235%授药；人均勞效從69萬增長到226萬士嚎，增長275%。
第四個階段是2019年到現(xiàn)在悔叽。這段時間組織架構的主要變化莱衩，是總部分為8個平臺職能和10個公平支持平臺，同時將9個事業(yè)部重組為5個事業(yè)群組娇澎。另一個重要變化笨蚁，是美的流程數(shù)字化和業(yè)務智能化上取得了極大進展，成了中國制造企業(yè)數(shù)字化轉型的明星與標桿，美的數(shù)字化轉型網上有很多介紹括细，此處不贅述伪很。這次改革的背景，一是美的集團的業(yè)務組合有了很大的變化奋单，除了傳統(tǒng)2C的家電外锉试，還有2B業(yè)務如在業(yè)界玩得風生水起的庫卡機器人和美云智數(shù)等；二是在數(shù)字技術迅速發(fā)展及對傳統(tǒng)行業(yè)顛覆加速的背景下览濒，美的將 “產品領先呆盖、效率驅動、全球運營”戰(zhàn)略升級為 “全面數(shù)字化贷笛、全面智能化”絮短；三是經過2012年開啟的平臺整合積累了一些經驗，也發(fā)現(xiàn)了不少問題昨忆，需借鑒外部先進經驗重新定位和精細化總部職能丁频。整體來說，美的2019年組織變革的底層邏輯與2012年相比邑贴，變化不大席里，可以理解為2012年改革在數(shù)字化新時代下支撐新的戰(zhàn)略的繼續(xù)推進。用美的內部人的話講拢驾，此次組織變革幫助美的從集團軍向數(shù)智軍成功轉型奖磁，成效卓著：營收由2018年的2597億增長到2021年的3412億，3年增長32%繁疤；利潤從201億增長到259億咖为，增長29%；人均勞效從226萬下降到206萬稠腊，下降9%躁染。人均勞效降低主要原因，一是2B業(yè)務占比加大架忌，二是2B業(yè)務的人均勞效本來就不及2C的家電制造吞彤，三是美的2B業(yè)務發(fā)展處在投入期，規(guī)模效應還不能被充分發(fā)揮叹放。
（四）組織躍遷小結：看起來紛繁不一饰恕，規(guī)律一脈相承
IBM、華為和美的井仰，分處不同行業(yè)埋嵌，但如上所述，這三個企業(yè)的組織躍遷路徑竟然是一脈相隨俱恶。事實上雹嗦，筆者總結的組織躍遷模型拌喉，不但適用于企業(yè)，還適用于行業(yè)和軍隊俐银；不僅能解釋中國企業(yè)，還能解讀國外企業(yè)端仰；不僅對過去有很強的解釋力捶惜，而且能對組織演進之道、各發(fā)展階段組織將面臨的問題以及突圍之道等有很強的預測力荔烧。這些說明什么吱七？組織發(fā)展有其著超越文化背景和領導風格等在內的內在規(guī)律，這一規(guī)律的有效性鹤竭，有如馬克思主義所講的社會縱向發(fā)展必然沿奴隸社會踊餐、封建社會、資本主義社會臀稚、社會主義社會和共產主義社會漸次演進一般吝岭。
三、組織發(fā)展與企業(yè)轉型：一個整合的框架
當我們把組織理解為深隱在員工背后的結構之時吧寺，組織發(fā)展就呈現(xiàn)為組織在本文第二張圖所示的由權責矩陣上的向上躍遷——我們姑且將其稱為狹義的組織發(fā)展窜管。這就帶來了另一個問題，即企業(yè)轉型和戰(zhàn)略落地稚机，光有狹義的OD肯定不夠幕帆。借鑒西方OD的智慧，結合筆者經驗赖条，筆者提出一個企業(yè)轉型與戰(zhàn)略落地的整合框架失乾。如下圖：
與本文總結的西方主流OD相比，本框架變化有三處：
刪除了組織學習與學習型組織纬乍。原因如前所述碱茁，組織學習所探討的話題，與沙因文化觀中的底層假設高度重疊仿贬。當然我們將其精華部分早芭，移植到文化落地之中。
增加了基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃與團隊更替诅蝶，將人才活力升級為人才供應鏈退个。背后的原因，是人才獲取與團隊更替雖不在OD范疇之中调炬，但對其戰(zhàn)略落地至關重要语盈。
在跨部門團隊下增加高管治理與轉型領導小組。背后的原因是企業(yè)轉型與戰(zhàn)略升級于企業(yè)而言在一定程度上講是逆天改命缰泡，實踐中失敗的多成功的少刀荒，其中很重要的一點是缺乏強有力的領導中堅代嗤。當企業(yè)規(guī)模大了后，這個領導中堅當然不能只是一個超級英雄缠借，而應是一個完美的超級團隊干毅。打造這個超級團隊，除了個體層面的努力自我超越外泼返，同樣需要一個制度構建硝逢。這就是具有普適意義的高管治理結構，以及因企業(yè)轉型和戰(zhàn)略落地是極其復雜的系統(tǒng)工程绅喉，故而需要一個由一把手親自掛帥的企業(yè)轉型領導小組總攬全局渠鸽、協(xié)調四方，和支撐領導小組意圖得以落地的PMO管理機制柴罐。關于高管治理結構徽缚，華夏基石苗兆光老師在“華夏基石e洞察”上有一系列非常好的文章，建議大家仔細閱讀革屠。
大家看上面這張圖凿试，第一感覺可能是很難。是難似芝，如果不難的話红省，為什么企業(yè)轉型失敗案例遠多于成功、企業(yè)戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行的不到二成呢国觉？假定戰(zhàn)略本身沒有問題吧恃，亦即如華為任總所說的，方向大體正確麻诀，那么出現(xiàn)上述現(xiàn)象的背后原因痕寓，除了事情本身復雜之外，是目前學界并沒有給出一個解決這些復雜問題的有效理論框架蝇闭。華為任總說呻率，組織充滿活力，非常正確呻引，也非常重要礼仗。怎樣把這句經典轉化為大型復雜組織的自覺且正確的系統(tǒng)行動？華為熵減模型并沒有給出答案逻悠。筆者在全面閱讀了西方將近2000頁OD文獻基礎上元践，結合自己經驗總結出來的如上圖所示的企業(yè)轉型與戰(zhàn)略落地的整合框架，至少在邏輯上是站得住腳的童谒。王東岳老師說挖腰，凡邏輯成立径荔，事實必須呈現(xiàn)。沿王東岳老師的經典名言往下走，企業(yè)轉型和戰(zhàn)略落地所要做的工作榴捡，就是用上述框架解碼戰(zhàn)略，化普遍真理為企業(yè)個性化和當下化的具體行動，然后堅毅執(zhí)行、迭代前進篓吁。
這當然是一個范圍大且跨時長的復雜變革，其成功有賴于強有力的科學變革管理蚪拦。
<<<華夏基石歐陽杰 學習筆記
