時隔半年多，又回來更新文章了通危，不得不說最近半年老是偷懶铸豁，該去好好復(fù)盤的工作經(jīng)常一拖再拖，進步速度緩慢菊碟。
這次更新的內(nèi)容是在干部管理體系中节芥，非常重要的一個管理動作，干部盤點逆害。
通過盤點這套方法論和工具头镊，可以在短時間內(nèi)，對整個干部群體有個非常細(xì)致的劃分魄幕，基于干部盤點相艇，再去開展一系列干部管理動作，就會更加有理有據(jù)纯陨，比如干部晉升坛芽、輪崗等等。
話不多說翼抠，先上思維導(dǎo)圖：
剛好遇上去年年底咙轩，在集團總部人力統(tǒng)籌開展了干部盤點工作，然后自己在今年過完年后阴颖，又統(tǒng)籌負(fù)責(zé)了基層干部的盤點工作活喊，所以對整個盤點工作流程還算是比較清晰的，接下來會從盤點對象量愧、盤點實施流程钾菊、盤點輸出和盤點工作計劃這四個方面去展開講解。
其中盤點實施流程和盤點輸出這兩塊是盤點工作中的重點內(nèi)容侠畔，我也會多花一些篇幅去講解结缚。
一、盤點對象
這塊內(nèi)容說白了软棺，就是我們要盤哪些人红竭，因為筆者所在的單位是一家大型綜合性企業(yè)，覆蓋的業(yè)務(wù)多樣化，干部數(shù)量龐大茵宪，所以在盤點對象的選擇上還是會有優(yōu)先級的最冰，針對那些業(yè)務(wù)比較成熟的業(yè)務(wù)板塊，我們會對其中的已轉(zhuǎn)正干部開展全流程盤點稀火，就是整個盤點過程相對完備暖哨，具體可見后文盤點實施流程。
對于整體業(yè)務(wù)處于孵化期或者不太成熟的情況凰狞，我們則采用簡易盤點篇裁，更為只是為了獲取干部的相關(guān)信息，但是對于干部落位赡若、流失風(fēng)險达布、任用建議這部分內(nèi)容是弱化了的。
同時逾冬，因為干部數(shù)量非常龐大黍聂，人力端的資源有限，故采用分層實施的方式身腻，優(yōu)先開展中高層的干部盤點产还，基層干部的盤點可以適當(dāng)放后。
二嘀趟、盤點實施流程
這部分內(nèi)容是盤點的核心內(nèi)容脐区，筆者參與盤點項目的工作經(jīng)驗也不豐富，只能說把自己能理解了的去件，盡可能全面的表達(dá)出來坡椒，難免有紕漏之處，還請各位看官見諒尤溜。
我理解的盤點核心動作就是”落位“，當(dāng)然這個落位要落的準(zhǔn)汗唱，有說服力宫莱，有參考價值才行，并且每位干部的落位都會直接影響到干部后期的一些應(yīng)用發(fā)展哩罪，所以應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎授霸。
往簡單了說，做好兩次落位即可际插，第一次是根據(jù)多渠道獲取干部相關(guān)信息碘耳，進行初步落位。第二次則是經(jīng)過經(jīng)營班子人才校準(zhǔn)后的最終落位框弛。那么如何做好這兩次落位呢辛辨？
接下來從“盤點維度”、“盤點工具”、“盤點輸出”這三個方面展開描述斗搞。
1指攒、盤點維度
因為本次盤點使用的是九宮格人才地圖，這個九宮格人才地圖僻焚，我之前一直以為是只有兩個維度允悦，后來補充閱讀后發(fā)現(xiàn)，其實是有三個維度虑啤，平面上看是兩個維度罷了隙弛，即業(yè)績和能力，我們這邊是用勝任力去代替能力這個維度了狞山。第三個維度實際就是潛力維度全闷，業(yè)務(wù)和勝任力都是分三個維度，但是潛力是可以分為五個維度的铣墨。
筆者本次參與的干部盤點室埋，主要是從績效和勝任力兩個維度去開展。
（1）績效
其中對績效的高中低伊约，是取近兩個季度的季度績效姚淆，若兩個季度的績效都是A及更高（前20%），那么對于績效這個維度屡律，我們就可以評定為“高”腌逢，若兩個季度的績效都是C及更低（后30%），則對績效這個維度評定為“低”超埋，其余的組合的情況搏讶，評定為“中”。
這里值得一提霍殴，績效維度這樣的評定方法媒惕，是建立在績效等級的強制分布的基礎(chǔ)上的，如果績效的等級沒有作強制分布来庭，必然會導(dǎo)致績效為A及以上的比例過高妒蔚，進而在九宮格初步落位的時候，落位在Q1和Q3的人就會占比過高月弛，即遠(yuǎn)超20%肴盏，那在這種情況進行校準(zhǔn)落位就會遇到更多的阻力。因為筆者在過去與業(yè)務(wù)主管溝通的過程中帽衙，就會遇到業(yè)務(wù)主管的質(zhì)疑：
比如一個業(yè)務(wù)中心有10名干部參與盤點菜皂，按照落位271的比例，處在Q123的干部數(shù)應(yīng)控制在2人厉萝，處在Q456控制在7人恍飘，Q789這個不作控制榨崩，至少1人，可以視情況增多常侣，但是Q123原則上是不能增只能減的蜡饵，不然過多干部處在Q123，那干部盤點就毫無意義了胳施。
但是如果績效考核這個前端的輸入源溯祸，如果沒有做好強制分布的話，就會導(dǎo)致業(yè)績這個維度為“高”的干部人數(shù)遠(yuǎn)超2人舞肆，那如果需要業(yè)務(wù)主管進行落位調(diào)整就會導(dǎo)致只能針對部分績效維度是“高”的干部焦辅，在勝任力或者能力這塊的評價是“低”，這樣才能落位在Q456里面椿胯，那么業(yè)務(wù)主管的質(zhì)疑就是他們其實在打績效的時候筷登，不單單是考慮下屬的業(yè)績完成情況，其實也會考慮下屬的勝任力或者能力哩盲，那必然是還不錯的前方，才會給才打出績優(yōu)，結(jié)果你落位得按照勝任力為“低”來落位廉油，必然是不合理的惠险。當(dāng)時面對業(yè)務(wù)主管的這般質(zhì)疑，我也是有些啞口無言抒线，畢竟前端的業(yè)績口信息輸入班巩，本身就不是合理的比例。后端基于前端開展的工作嘶炭，肯定也經(jīng)不起仔細(xì)推敲的抱慌。
（2）勝任力
所謂勝任力，就是根據(jù)崗位的工作要求眨猎，確保在崗員工能夠順利完成工作的個人能力特征結(jié)構(gòu)抑进。
對于勝任力的模型構(gòu)建，是一個非常復(fù)雜的體系睡陪，后續(xù)會再用專門的一篇文章去闡述单匣，此處不展開。
這次盤點考慮是針對管理干部宝穗，所以主要是從業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、組織管理码秉、人員管理逮矛、潛力這四個維度去展開。借助360測評工具转砖，進行勝任力的得分計算须鼎。通過最終的得分鲸伴，初步對勝任力這個維度進行高中低的判定。根據(jù)干部群體的大小晋控，可以選擇不同的測評方式汞窗，我們是對主持工作的中高層管理干部開展360測評，然后因為非主持工作的中層干部群體確實比較大赡译，考慮實施時間有限仲吏，則采用了90度測評，即本人和上級進行測評蝌焚。
2裹唆、盤點工具
這里主要是聊聊測評這塊的內(nèi)容，每個公司的情況都不一樣只洒，筆者所在的公司许帐，考慮到公司的文化和管理成熟階段，其實業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對于人才盤點這項工作的重視程度并不是很高毕谴，所以本著高效開展的原則成畦，我們會盡量簡化業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)需要做的事情，在測評這個階段涝开，我們會先讓干部本人自評循帐，再將干部自評的結(jié)果呈現(xiàn)給我上級業(yè)務(wù)主管參考，在此基礎(chǔ)上忠寻，上級業(yè)務(wù)主管再做評價惧浴。
讓干部自評的主要是針對前面提到的勝任力四個維度進行打分，還有對自身優(yōu)劣勢的評價奕剃。上級業(yè)務(wù)主管在評價這部分的內(nèi)容基礎(chǔ)上衷旅，還需要進行“流失風(fēng)險”和“盤點任用建議”的評價。
這里插一句纵朋，做了三年的干部管理柿顶，測評一直作為高頻使用的工具，但是有一說一操软，測評這水實在太深了嘁锯，不是說簡單拿一套通用模型，針對企業(yè)自身的情況聂薪，去改一改就能用了家乘，哪怕我們曾經(jīng)也針對企業(yè)的實際情況，開發(fā)了一套領(lǐng)導(dǎo)力模型藏澳，但是主要是把行為項做出來了仁锯，不同分值對應(yīng)的細(xì)項描述并沒有做出來，以及針對不用業(yè)務(wù)條線翔悠、不用管理層級业崖，也沒有做區(qū)分野芒，所以導(dǎo)致最終測評打出來的分，說實話双炕，參考意義不大狞悲。再加上公司參與測評的人，基本手很寬妇斤，滿分10分動輒8分9分摇锋，虛高。
所以哪怕我們事后通過不同的比例進行測算趟济，結(jié)果還是不太盡人意乱投，沒有很明顯的參考價值。不夠今年的工作計劃有一項是針對領(lǐng)導(dǎo)力模型進行優(yōu)化顷编，到時看看能不能改變現(xiàn)狀戚炫。
3、盤點輸出
（1）九宮格初定
對于前面提到的媳纬，通過業(yè)績和勝任力來輸出干部盤點九宮格落位双肤，是一個初步的落位，一般來說初步落位的分布大概率是偏離271這個比例的钮惠，往往落位在Q123的比例會遠(yuǎn)超20%茅糜，那么這個時候，就需要進行人才校準(zhǔn)素挽。
（2）人才校準(zhǔn)
通過人才盤點會來進行人才校準(zhǔn)蔑赘，這個會議其實是一個非常重要的環(huán)節(jié)，根據(jù)組織的復(fù)雜程度预明，人才盤點會可以分成預(yù)盤點和最終盤點缩赛，預(yù)盤點首先是按照業(yè)務(wù)條線來進行，相關(guān)中心/分公司/事業(yè)部的一把手向集團總部的業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)匯報組織與人才發(fā)展情況撰糠，需要向業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)面對面陳述手上管理的相關(guān)干部具體情況酥馍，包括前面提到的所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的相關(guān)干部信息，也都作為匯報的內(nèi)容阅酪，然后人力在這個會議中充當(dāng)主持人的角色旨袒，從更客觀的角度，通過提出各種問題澄清爭議术辐，并使焦點集中在對組織和人才的盤點上砚尽，更有效的進行人才校準(zhǔn)和九宮格盤點落位。
最終盤點其實與預(yù)盤點的形式內(nèi)容大體類似辉词，只不過是由集團業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)向集團CEO或者董事長進行匯報尉辑。
但是上面提到的人才盤點會是屬于一個比較理想化的狀態(tài)，而且前提是CEO到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)较屿，自上而下對這項工作的重視程度非常高隧魄，才有可能進行這樣操作。若是處在一個公司環(huán)境對這類工作并沒有非常重視的情況下隘蝎，要這樣開展盤點會議幾乎不太可能购啄。
那只能由人力這邊作為一個溝通橋梁，先在相關(guān)中心/分公司/事業(yè)部的一把手這個層面嘱么，進行組織和干部的信息了解狮含，并推動進行干部盤點落位的調(diào)整，人力在這個基礎(chǔ)上曼振，進行信息的整理几迄，再向上一層到集團總部的業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)去進行溝通，最終形成報告冰评，報批至CEO或董事長映胁。
（3）分層分級落位
這個點其實我一開始開展干部盤點工作的時候，是沒有太大感悟的甲雅，也沒有仔細(xì)想過為什么要把高層干部（集團業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)）解孙、中層干部（業(yè)務(wù)中心一把手、主持工作）抛人、中層干部（非主持工作）的這三類干部進行拆分后再作落位弛姜。
那時候只是覺得可能是績效分布、工作內(nèi)容和管理幅度這幾個角度導(dǎo)致他們需要拆分后落位妖枚，后來在寫這篇文章的時候廷臼，從實操的角度，突然又想懂了一個點绝页，就是前面提到的人才盤點荠商，是有預(yù)盤點和最終盤點的，預(yù)盤點這個過程說白了就是中層干部（主持工作）向高層干部匯報中層干部（非主持工作）的情況抒寂，這種情況结啼，把中層干部（主持工作）自己放在里面去匯報肯定不好操作。所以分層分級的匯報屈芜，也促成了盤點落位的分層分級郊愧。
同時，對于如人力井佑、計財属铁、信管、法務(wù)躬翁、審計等這類雙線管理的職能焦蘑，也建議使用雙落位，當(dāng)然條線直管上級給予的評價和落位更有參考意義盒发。
三例嘱、盤點輸出
干部盤點這個耗時耗力的工作狡逢，結(jié)果的輸出呈現(xiàn)是非常重要的。
這里主要是從“點”和“面”這兩個方向來進行闡述拼卵。
1奢浑、“點”——干部盤點信息匯總表
這塊內(nèi)容沒有太多好說的，主要由三塊內(nèi)容組成：基本信息腋腮、績效信息雀彼、盤點相關(guān)信息。
看似簡單即寡，但是在沒有信息系統(tǒng)的幫助下徊哑，這樣的工作其實非常繁瑣，為了減少返工聪富，在一開始的時候莺丑，就應(yīng)該對信息表里的內(nèi)容進行樣例的呈現(xiàn)。不然下屬單位在完成對應(yīng)干部基礎(chǔ)信息表填寫的過程中就會遇到很多的問題善涨，很多你覺得不是問題的問題窒盐，而且格式上會千奇百怪，所以最保險的做法钢拧，就是每個表都做好樣例蟹漓，然后下屬單位在進行內(nèi)容填寫的過程中，有樣例的參考源内，填寫的內(nèi)容會更接近既定的要求葡粒。
2、“面”——干部盤點報告
這個報告可以說是整個工作的點睛之筆膜钓，因為前面提到干部盤點信息匯總表争拐，雖然信息很全面糜工，但是信息量非常大穷缤，而且很多都是點上的東西丹壕，領(lǐng)導(dǎo)層其實更關(guān)注一些宏觀性的結(jié)論。雖然這個干部盤點報告不是我寫的沃疮，但是我也研讀了好幾遍盒让，把內(nèi)容拆成了幾部分。
（1）總體說明
對于整個干部盤點工作進行概述司蔬，從盤點干部的總數(shù)邑茄、盤點評價開展的維度展開陳述，然后如果是大型綜合性集團企業(yè)俊啼，那么可能就會出現(xiàn)開展進度不一致的單位肺缕，這種情況就需要進行特殊說明。
（2）盤點結(jié)果匯總
這部分主要講兩塊內(nèi)容：九宮格位置輸出、盤點任用建議輸出同木。
九宮格位置輸出浮梢，各單位橫向拉通來看，可以較好的看到哪位單位的高潛干部即Q123的比例更高泉手、哪位單位不勝任干部Q789的比例更高黔寇，通過這樣的橫向?qū)Ρ龋梢钥吹侥男﹩挝辉趦?yōu)秀干部的配置上需提升斩萌，哪些單位需加強對末位干部的關(guān)注。
盤點任用建議輸出屏轰，這塊在填寫的時候是有五個選項的：現(xiàn)崗留任颊郎、晉升、平級調(diào)崗霎苗、降級調(diào)崗姆吭、淘汰。由上級進行評價填寫唁盏，但是實際上大部分人被評價的結(jié)果都是現(xiàn)崗留任内狸。
（3）干部盤點分析及應(yīng)用建議
這部分其實是一個很好的分析框架，對于干部群體的分析厘擂，可以從這幾個維度出發(fā)：干部結(jié)構(gòu)分析昆淡、干部司齡分析、干部年齡分析刽严、干部盤點落位比例分析昂灵。對應(yīng)分析存在的問題和解決建議在思維導(dǎo)圖里面都有一一呈現(xiàn)，這里就不多贅述了舞萄。
但是總結(jié)來說眨补，如果是從干部的“量”角度出發(fā)：要增加無非就是內(nèi)部提拔和外部招聘，老生常談了倒脓。
從干部的“質(zhì)”角度出發(fā)：那發(fā)力的點就非常多了撑螺，而且針對不同階段、不同成熟度的干部而言崎弃，采取的措施也不盡相同甘晤。
像從引入環(huán)節(jié)：加強招聘質(zhì)量管控、加入價值觀面試環(huán)節(jié)等吊履。
從試用期融入環(huán)節(jié)：企業(yè)文化建設(shè)安皱、加強融入管理、加強試用期培育艇炎、強化導(dǎo)師責(zé)任制等酌伊。
從干部現(xiàn)崗任用環(huán)節(jié)：強化年度干部盤點結(jié)果應(yīng)用、常態(tài)化現(xiàn)崗干部考察、持續(xù)推進現(xiàn)崗干部輪崗居砖、加強后備干部培養(yǎng)和任用等虹脯。
最后還提到的一個“干部崗位實際需求缺口規(guī)劃表”，其實和干部盤點沒有非常直接的關(guān)聯(lián)奏候，但是因為在干部盤點這個工作的開展過程中循集，會高頻的和干部交流，在這個過程中蔗草，可以順帶了解一下業(yè)務(wù)中心目前真正緊缺咒彤，需要快速補充的干部人才。有時候編制的數(shù)據(jù)不一定能真實反映業(yè)務(wù)中心短時間內(nèi)對干部人才的需求咒精。
