布置工作的公式。三部曲：布置工作=前饋管理+主動輔導(dǎo)+復(fù)盤輸出舔株。
三個環(huán)節(jié)缺一不可茄靠，我們一個一個來拆解一下嚷缭。
1.前饋管理
咱們都很熟悉一個詞叫“反饋”挟伙，在工作中能及時給反饋非常重要，因為這能幫你的下屬及時發(fā)現(xiàn)問題像寒，解決問題。
但今天我要提出一個詞瓜贾，比反饋更高級诺祸，叫前饋。什么意思呢祭芦？
反饋就是事情已經(jīng)做完了筷笨，或者做了一部分，你根據(jù)他做的情況給他一些鼓勵龟劲、幫助或者批評等等胃夏，這叫反饋。
前饋是另外一個環(huán)節(jié)昌跌。就是這件事還沒開始做蚕愤，先別急著動手答恶，讓對方在腦子里先推演一下饺蚊，這件事他準備怎么干。然后你針對他的推演悬嗓，也就是針對他假設(shè)的執(zhí)行污呼，給出相應(yīng)的意見和建議，這個過程叫前饋周瞎。
這個過程中你會發(fā)現(xiàn)苗缩，作為管理者，作為Linker堰氓，我們當然都希望在布置工作的過程中挤渐，盡可能把一項任務(wù)交代清楚。
但問題是下屬能聽進去多少双絮？他有沒有聽明白浴麻？他到底知不知道該怎么干？
僅僅布置囤攀，咱們其實是不清楚的软免。很多工作之所以你覺得執(zhí)行力不行，布置不下去焚挠，往往90%的情況都是因為他真的不會膏萧，他沒理解，而不是那種能力的缺失蝌衔。如果你等他自己暴露問題榛泛，再去糾正，很可能事情已經(jīng)失控了噩斟。
所以做好前饋管理會有兩個好處：
第一曹锨，你提前讓他說方案。相當于是你讓他在你面前剃允、在執(zhí)行之前沛简、在投入資源之前把這件事要怎么做模擬一遍。
那么你就會知道他對這項任務(wù)的理解斥废，和你對這項任務(wù)的理解到底是不是一致的椒楣。遇到問題的時候，他會怎么處理牡肉，處理的方式對不對捧灰。
當然，因為是一個虛擬的過程统锤，咱也可以節(jié)省資源凤壁。
第二吩屹，就是你讓下屬說一遍，其實是讓他自己做出承諾拧抖。
在社會心理學(xué)領(lǐng)域有一個專業(yè)的名詞煤搜，叫“承諾一致性”，就是大多數(shù)人的潛意識里都有一種說什么做什么唧席，要努力讓自己言行一致的心理傾向擦盾。請注意，這是個潛意識的心理傾向淌哟，就是我們希望自己是個言行一致的人迹卢。
那如果在布置一個任務(wù)的時候，從頭到尾都是你在說徒仓，不管你講得再詳細腐碱，這都是你的事，你的下屬就是一個被動的接受者掉弛。
但如果你讓他主動說說怎么干症见，哪怕其中的動作計劃都是你教的，但是通過他自己的口重新表達一遍殃饿，這就變成他自己的事了谋作。他的那個“承諾一致性”的潛意識就開始運作了，他會感到有掌控感乎芳，而且也有動力去完成他自己的目標了遵蚜。
通常來說，執(zhí)行一項任務(wù)離不開五個基本點：背景奈惑、目標吭净、標準、完成期限和行動計劃肴甸。
前饋管理就是要在布置任務(wù)的時候寂殉，跟對方在這五個基本點上達成一致。所以在這里我就跟你列了一個問題的清單雷滋，在你交代完任務(wù)之后，你就可以開始提問了文兢，這叫前饋管理晤斩。
第一個問題是，你知道我為什么安排你做這個事嗎姆坚？或者換一個問法：“你知道這項任務(wù)的背景是什么嗎澳泵？”
雖然，你自己覺得很可能在布置任務(wù)的時候已經(jīng)交代過了兼呵，但是千萬別忽略這一步兔辅。因為腊敲，員工在聽任務(wù)的時候，他不會很重視這件事维苔。而這個問題是在確認碰辅，他有沒有真的搞清楚任務(wù)的背景和終極目的。你只有讓對方清楚地知道這個任務(wù)的目的是什么介时，他才能感受到自己的價值没宾，在執(zhí)行中才會更主動地想方設(shè)法換方案，換策略去把這個目的真的實現(xiàn)沸柔。
等他把背景說完了循衰，你就可以接著問第二個問題了。再推進一步褐澎，你可以這么問他：“你認為這個任務(wù)的最主要的那個目標是什么会钝？你覺得你可以做到嗎？”
請注意工三，這句話很關(guān)鍵迁酸。你不僅是在明確目標，而且你其實是在邀請他和你一起對這個目標的合理性進行討論徒蟆。在這件事上咱們得有點同理心胁出，Linker得意識到，很有可能一個Linker覺得可以輕輕松松就寫出來的方案段审，人家下屬覺得他連方案的框架都完成不了全蝶。
所以，如果他覺得自己可以做到寺枉。那太好了抑淫，這就是他承諾的目標，他要為此負責姥闪。但如果他認為有難度始苇，這時候咱們就要重新發(fā)起討論，或者是對他做一個輔導(dǎo)筐喳。要么你們一起重新定義出一個合理的目標催式，要么你要給他提供幫助，教他有辦法完成這個目標避归。
你看荣月，這就是一個非常愉快，而且又有建設(shè)性的談話梳毙。下屬也會覺得你非常會帶隊伍哺窄，你在教導(dǎo)他。
那好，明確了背景和目標萌业，你就接著可以問第三個問題了坷襟，你可以這么問：“那咱們再明確一下，你覺得提交的東西起碼應(yīng)該做到什么程度生年？”
這個問題是讓你們上下級之間就達標標準形成共識婴程，保證任務(wù)的合格線。就一項任務(wù)來說晶框，咱們當然希望下屬完成得好排抬，但是好的標準是什么？這個精度其實是可以無限拓展的授段。
比如蹲蒲，如果你希望對方提交一份產(chǎn)品的宣傳計劃，那你是希望他多準備幾種方案侵贵，多考察幾種策略届搁，還是說方案的多樣性不重要，你更注重他有沒有合理地控制成本呢窍育？又或者是兩條都必須同時滿足呢卡睦？
不同的人對于要素的偏好不一樣。如果不強調(diào)必要因素漱抓、達標標準表锻，對方很容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，而且可能還會在不重要的事情上浪費時間乞娄。所以咱們要把共識點再進一步推動到達標標準上瞬逊，而在此基礎(chǔ)上我們再追求更好。
緊接著第四個問題就來了仪或，你要問他：“你覺得什么時候可以完成确镊？”這個問題的本質(zhì)，其實是在幫他排任務(wù)的優(yōu)先級范删。
因為蕾域，對方手頭很可能還有別的工作在忙。你突然插這么一件事進來到旦，你覺得很著急旨巷，但是他不一定這么覺得。最后添忘，很可能就是三天之后你問他干得怎么樣了采呐。他跟你說：“這么著急？我還沒啟動呢昔汉⌒竿颍”但是，你讓他說一個截止時間靶病，就能“逼”著他把手上的工作盤一遍会通。如果他說完你發(fā)現(xiàn)娄周，不對煤辨，這個時間太晚了，沒有辦法保證任務(wù)的效果端三。那你就主動介入郊闯，告訴他這個任務(wù)很緊急蛛株，必須在某某時間之前完成谨履。你手頭的那個、那個和那個事先放一放怀挠，優(yōu)先做這個唆香。等這四個問題問完吨艇，對于你要交代的那件事，你們倆基本就能達成共識了冯吓。
最后一個問題是干什么呢疮跑？就是要請他來講一講他的行動計劃，一二三四失尖。在這個過程中，你可以給他查缺補漏菇夸，你可以這么問：“那你說說你準備怎么干吧仪吧。”問題很簡單择诈，但是在這個過程中我有一個重要的提醒羞芍。對方在說的時候涩金，你千萬不要操之過急暇仲，過度干預(yù)奈附。
因為很多管理者因為本事大斥滤，所以聽著聽著就會打斷對方說：“你這么干不對佑颇，你應(yīng)該怎么怎么干顶掉。"
這樣做很可能會激發(fā)下屬的逆反心理痒筒。他會覺得管理者讓他說計劃，就是為了糾正他打擊他茬贵。下屬會覺得：“行行行，你說的全對解藻，我就不說了老充∶螅”
所以在這一步啡浊，我的建議有兩點：
第一觅够，一定要等對方完整說完再提建議巷嚣。
第二蔚约，在干預(yù)的時候，你要根據(jù)對方的情況做那種個性化干預(yù)涂籽，對于那些干事一貫靠譜的下屬，點到為止就行砸抛，盡量不破壞下屬的主動性。而對于另外一些不太放心的人直焙，你就可以討論得相對詳細一些奔誓，把輔導(dǎo)做得更細一點厨喂。
好蜕煌，如果你能耐心把這五個問題問完派阱，在背景、目標盒刚、標準腺劣、期限和行動計劃上都跟對方達成共識，你才算是完成了一個完整的前饋管理因块。
在這里我也給你總結(jié)了一張任務(wù)布置的清單橘原，這是一張表格。
表格的左側(cè)是任務(wù)布置的五要素涡上，中間是關(guān)于五種要素的提問方式靠柑。除了咱們剛剛講的五個基礎(chǔ)性問題，還有很多延展性的問法吓懈，我就不展開講了歼冰，我都給你放在這個表格里了。
最右邊的空白部分耻警，就是你這一場任務(wù)布置結(jié)束之后隔嫡，你們應(yīng)該達成的那個共識性的結(jié)果甸怕。你看，每次布置完工作后腮恩，你們的手里就應(yīng)該有這么一張表梢杭，當然我指的是比較重要的任務(wù)。
對于你的下屬來說秸滴，他可以照著去執(zhí)行武契。對于你來說，你也可以對應(yīng)著去檢查荡含。
