關(guān)于崗位職責與能力素質(zhì)的聯(lián)系與區(qū)別，應(yīng)該是并不那么容易混淆的概念。
但長期的管理咨詢工作可以得出這樣的一個基本結(jié)論：管理者永遠需要對一些“理所應(yīng)當”的事項保持理性懷疑的態(tài)度煌往，并且隨時做好按下“暫停鍵”并花時間去解決這些“理所應(yīng)當”的準備。
在此之前，需要先描述一個簡單的案例吉懊。
在曾經(jīng)的一個咨詢項目中，管理咨詢項目組的成員安排了一整個上午的時間假勿，準備同客戶一個核心業(yè)務(wù)部門的負責人進行溝通借嗽，主要的目標是要聽取該部門負責人對于其部門核心職能、崗位設(shè)置以及崗位職責的意見建議转培。
這次溝通會恶导，出乎意料地不順利。雙方爭議的焦點有很多浸须，既包括業(yè)務(wù)管理的具體內(nèi)容惨寿，也包括雙方各自工作方式方法的偏差。但關(guān)于崗位職責設(shè)置與能力素質(zhì)要求删窒，恰好就是最核心的爭議點裂垦。
舉個溝通過程中的實例來說明。這個部門需要設(shè)置一個項目前期類的崗位肌索，按照他的設(shè)想蕉拢，他希望呈現(xiàn)的項目前期類的崗位職責，是涵蓋了所有的實際從事規(guī)劃設(shè)計等工作在內(nèi)的相關(guān)職責诚亚。但從實際來看晕换，這位負責人所在的部門是集團總部的部門，其跟設(shè)計相關(guān)的實際工作之一是審核下級企業(yè)項目前期的規(guī)劃設(shè)計方案并提出修改意見或建議站宗。
過程中闸准，這位負責人表達了極為堅定的個人立場。并且闡述了理由認為梢灭，如果這個部門的所有職責只是在于審核審批夷家，那么第一腕唧，如果這個崗位的職責里沒有實際開展規(guī)劃設(shè)計工作，那么又怎么具備行使審核下級企業(yè)規(guī)劃設(shè)計方案的能力瘾英？于是枣接，人力資源部按照崗位職責實施招聘時不具備可參照意義。第二缺谴，難以呈現(xiàn)和量化部門崗位的實際工作量（以至于很難說服公司領(lǐng)導(dǎo)在部門考核但惶、資源配置等方面形成支持）。
案例就可以到此結(jié)束了湿蛔。
分歧的存在膀曾，不在于所謂“企業(yè)實際管理和企業(yè)管理咨詢邏輯”之間的差別，而是在于管理者混淆了“崗位職責設(shè)置與能力素質(zhì)要求”兩個概念阳啥。這與懂不懂管理咨詢無關(guān)添谊，與具備不具備基本的管理思維和管理知識架構(gòu)體系相關(guān)。
第一察迟，即便同一崗位設(shè)置斩狱，在同一集團內(nèi)的不同層級的公司之間，其崗位職責設(shè)置也會存在不同扎瓶，這取決于該公司或該部門的定位所踊。
比如上述案例中的部門，屬于集團總部的部門概荷，基本的功能定位是“業(yè)務(wù)指導(dǎo)秕岛、管理、審核误证、服務(wù)继薛、資源支持”，因此其崗位職責不應(yīng)當偏離部門的基本定位愈捅，部門規(guī)劃設(shè)計類的崗位遏考，自然也就應(yīng)當行使集團總部定位賦予其的職責。而該集團的下級單位改鲫，定位是業(yè)務(wù)承載的主體诈皿，因此同樣的規(guī)劃設(shè)計類崗位林束，就必須要自行制定或組織外部規(guī)劃設(shè)計單位制定規(guī)劃設(shè)計方案像棘，在通過其自身內(nèi)部審核審批程序之后呈報集團總部對應(yīng)的職能部門審核，并由集團總部對應(yīng)職能部門出具審核意見建議壶冒。
當然缕题，如此的審核審批流程以及同一崗位在不同層級企業(yè)的職能設(shè)置，并非是標準的胖腾、一層不變的烟零，而是要根據(jù)具體情況具體分析瘪松。
例如，某些集團對下屬于運營型管控锨阿，集團總部的定位會發(fā)生變化宵睦。總部部門的功能定位不再是以“業(yè)務(wù)指導(dǎo)墅诡、管理壳嚎、審核、服務(wù)末早、資源支持”烟馅，而是變成了“實際業(yè)務(wù)的開展者”。這樣的定位變化然磷，決定了集團總部的價值究竟是所謂的“成本中心”還是“利潤中心”郑趁。
第二，崗位職責設(shè)置與能力素質(zhì)要求姿搜，既有明顯的關(guān)聯(lián)寡润，但又并非是可以互相重疊覆蓋的概念。
在企業(yè)組織管理體系中舅柜，都會存在一個基本的管理工具叫做“崗位說明書”悦穿，基本的應(yīng)用在于：劃分不同崗位職責界面、人員招聘业踢、新員工培訓(xùn)栗柒、員工績效考核指標的提取等等。
在崗位說明書中知举，一般會包括崗位基本信息瞬沦、崗位職責描述、任職資格條件雇锡、內(nèi)外協(xié)調(diào)關(guān)系逛钻、崗位環(huán)境等幾項內(nèi)容。
我們?nèi)匀灰陨鲜龅陌咐齺碚f明锰提。
集團總部規(guī)劃設(shè)計類崗位的職責之一是“審核下屬單位提報的項目規(guī)劃設(shè)計方案曙痘，并提出專業(yè)意見建議”，這屬于崗位說明書中“崗位職責描述”的內(nèi)容立肘，而且是集團總部定位賦予的實際行使的職責边坤。
而該部門負責人理想訴求下的“招聘來的這個崗位的人，必須要從事過規(guī)劃設(shè)計工作谅年，具備規(guī)劃設(shè)計的實操能力”茧痒，這屬于崗位說明書中“任職資格條件”的內(nèi)容。在任職資格條件中融蹂，不僅可以要求該崗位的員工具備上述能力旺订，還可以規(guī)定從事該項工作的時間年限弄企、專業(yè)背景、知識技能等諸多因素区拳。
從管理咨詢師的角度拘领，我們并不會簡單粗暴地定義為厘清兩個概念是“咬文嚼字”，或者按照“管理咨詢的邏輯行事”樱调；而是對于企業(yè)管理思維和理念的基本遵循院究。
作為企業(yè)管理者，完全有理由并且有權(quán)利提出要求：雖然集團總部部門規(guī)劃設(shè)計的崗位職責中只是要求開展相關(guān)“審核”的工作本涕，但是在人員招聘時业汰，必須要兼具規(guī)劃設(shè)計的實操能力和管理經(jīng)驗，否則就不符合招聘條件菩颖。畢竟样漆，同一崗位的招聘條件，在集團總部和下級單位晦闰，完全可以是不同的能力素質(zhì)要求放祟，何況職責定位本身就不同。
一句話呻右，崗位職責和能力要求跪妥，的的確確是兩個不同的概念。
在驚訝于這一級別客戶的中層管理者并不具備二者辨識能力的同時声滥，管理咨詢師們應(yīng)該深感任重而道遠眉撵；并且在未來的工作中，更加注重管理的基礎(chǔ)培訓(xùn)工作落塑，在將項目風險降至最低的同時纽疟，盡本分、行咨詢之道憾赁，不止為提交成果文件為終極價值貢獻污朽，更應(yīng)當為提升客戶中基層管理者的管理能力而付諸努力。
