文│奇點(diǎn) ?[原創(chuàng)]?

目錄：

第一部分：戰(zhàn)略定位總理論體系

第二部分：定位理論核心方法論

第三部分：戰(zhàn)略定位核心方法論

第四部分：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級

正文：

第一部分：戰(zhàn)略定位總理論體系

一、定位理論的發(fā)展及應(yīng)用領(lǐng)域

（一）定位理論應(yīng)用的三個(gè)領(lǐng)域：1969/1970/1980

定位：傳播領(lǐng)域? 1969年?艾·里斯和杰克·特勞特首創(chuàng)定位概念沙庐；

定位：營銷領(lǐng)域? 1970年? 菲利普·科特勒將“定位”引入營銷領(lǐng)域垂券；

定位：戰(zhàn)略領(lǐng)域? 1980年? 邁克爾·波特將“定位”引入戰(zhàn)略領(lǐng)域：定位作為戰(zhàn)略的核心柒昏。

（二）定位理論是戰(zhàn)略的真正動(dòng)力

1969年：“定位”——杰克·特勞特：波特戰(zhàn)略思想的來源届囚，大師背后的大師兜辞。特勞特：戰(zhàn)略是指企業(yè)如何在顧客心智中建立差異化的定位咏尝，并由此來引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營。

注：1991年生百，摩根士丹利了解到大師背后的大師是特勞特市俊。摩根士丹利指出伺帘，特勞特才是高于波特的戰(zhàn)略家汉规。

1980年：《競爭戰(zhàn)略》——邁克爾·波特：全球首席戰(zhàn)略大師：三條通行戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先族沃、差異化、集中化。

1996年：邁克爾·波特定位論之作《什么是戰(zhàn)略》，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略就是去創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位。

1998年：邁克爾·波特《競爭論》中承認(rèn)从绘，戰(zhàn)略思想的真正動(dòng)力來自于“定位”。

【補(bǔ)充】定論理論發(fā)展歷程：

1.定位理論發(fā)端于傳播猖腕。

1963年桨吊，艾·里斯先生在美國紐約成立了里斯公司彰檬。

1968年伸刃，杰克特勞特先生加入里斯公司谎砾。

1969年，杰克·特勞特首次提出“定位Positioning”概念捧颅，用來表述和定義里斯公司提出的“用一種最簡單最清晰的方式”來表述里斯公司的營銷哲學(xué)景图。同年，定位理論的第一篇署名文章《定位——同質(zhì)化時(shí)代的競爭之道》在《工業(yè)營銷管理》雜志上正式發(fā)表碉哑。之所以選擇定位Positioning這個(gè)詞挚币，是因?yàn)閼?zhàn)略一詞在字典中的定義是“針對敵人確立最有利的位置”（Position），這恰恰是定位要做的工作谭梗。

1972年忘晤，廣告公司合伙人艾·里斯和杰克·特勞特宛蚓，在《廣告時(shí)代》發(fā)表了“定位時(shí)代”系列文章提出了定位觀念激捏，后將相關(guān)觀點(diǎn)集結(jié)成書《廣告攻心戰(zhàn)略》。

1981年凄吏，杰克·特勞特先生和艾?里斯先生合著的《定位》（Positioning:The Battle for Your Mind）一書出版远舅。

1986年，杰克·特勞特與艾?里斯合著《商戰(zhàn)》（MarketingWarfare）出版痕钢，成為美國乃至全球營銷高層的必讀營銷戰(zhàn)略著作图柏，其四種戰(zhàn)略模式逐漸成為全球商學(xué)院教材。

1991年任连，《定位》首次在大陸出版（書名叫《廣告攻心戰(zhàn)》）蚤吹。

1996年，杰克·特勞特又出版了《新定位》随抠。

2001年裁着，“定位理論”擊敗羅瑟·瑞夫斯的“ USP理論”、大衛(wèi)·奧格威的“品牌形象理論”拱她、菲利普·科特勒的“營銷管理理論”二驰、邁克爾·波特的“競爭價(jià)值鏈理論”，被美國營銷學(xué)會(huì)評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”秉沼。

2004年桶雀，《什么是戰(zhàn)略》（Trout on Strategy:Capturing Mindshare, Conquering Markets）出版。

2009年唬复，該書被美國《廣告時(shí)代》雜志評為“史上最佳營銷經(jīng)典”第一名矗积。

2010年，杰克?特勞特先生封筆之作《重新定位》（Repositioning: Marketing in an Era of Competition,

Change and Crisis）出版敞咧。 至此棘捣，杰克?特勞特先生出版定位專著16本，形成了完整的定位理論體系妄均。

2.在營銷領(lǐng)域發(fā)揚(yáng)光大柱锹。

1970年哪自，菲利普 ? ?科特勒最先將Positioning引入到營銷之中，作為4P之前最重要的另一個(gè)P禁熏，以引領(lǐng)企業(yè)營銷活動(dòng)的方向壤巷。

傳統(tǒng)營銷學(xué)被概括為4P理論：產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）瞧毙、渠道（Place）胧华、促銷（Promoeion）。

定位營銷學(xué)被概括為STP理論：市場細(xì)分（Segmentation）→目標(biāo)市場（Target?Market）→產(chǎn)品定位（Position）宙彪，定位之前必須要有市場細(xì)分和目標(biāo)市場選擇矩动。

3.從競爭戰(zhàn)略看定位。

1980年释漆，隨著商業(yè)競爭日益加強(qiáng)悲没，邁克爾·波特將定位引入到企業(yè)戰(zhàn)略，作為戰(zhàn)略的核心男图，開創(chuàng)了競爭戰(zhàn)略示姿。

【補(bǔ)充】邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》

邁克爾·波特出版了成名作《競爭戰(zhàn)略》，認(rèn)為形成競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)逊笆，就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系和匹配栈戳。同時(shí)，波特將定位理論引入戰(zhàn)略領(lǐng)域：作為戰(zhàn)略的核心难裆，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運(yùn)營活動(dòng)子檀；根據(jù)產(chǎn)品品類、客戶需求和接觸途徑的不同乃戈，企業(yè)可以確定相應(yīng)的定義基點(diǎn)褂痰。競爭戰(zhàn)略解決的是企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略問題，而解決多元化產(chǎn)業(yè)競爭則屬于公司戰(zhàn)略范疇偏化。

二脐恩、（特勞特/科特勒/波特）“三特”定位理論批評麥肯錫戰(zhàn)略咨詢之誤

（一）麥肯錫戰(zhàn)略咨詢的三大失誤

失誤1：以運(yùn)營效益代替戰(zhàn)略管理——麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)

失誤2：以標(biāo)桿方法替代競爭策略——最佳實(shí)踐，競爭趨同

失誤3：以財(cái)務(wù)指標(biāo)替代發(fā)展方向——注重當(dāng)前發(fā)展侦讨，而非長遠(yuǎn)發(fā)展

（二）戰(zhàn)略定位與麥肯錫咨詢的根本區(qū)別

【補(bǔ)充：】麥肯錫式戰(zhàn)略——運(yùn)營效益的改善

1.麥肯錫創(chuàng)立：

1926年驶冒，詹姆斯·麥肯錫創(chuàng)辦麥肯錫公司。新公司定義為“會(huì)計(jì)和管理工程事務(wù)所”韵卤，主要是運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為有效的管理工具為客戶提供建議骗污，提供管理決策支持。

2.麥肯錫轉(zhuǎn)型：

1939年沈条，馬文·鮑爾聯(lián)合其他三位合伙人買下麥肯錫后需忿，開創(chuàng)了“管理咨詢”。麥肯錫的價(jià)值在于解決高層管理者所關(guān)心的大問題——大企業(yè)內(nèi)部管理問題。職能性問題屋厘。

3.麥肯錫發(fā)展：

二戰(zhàn)中涕烧，生產(chǎn)問題：生產(chǎn)規(guī)劃、銷售效率汗洒、降低成本议纯。

二戰(zhàn)后，組織溢谤、事業(yè)部制瞻凤、授權(quán)。

1960年代前世杀，主要工作都是幫助企業(yè)改善運(yùn)營效益阀参。

1960年代后，情況發(fā)生了變化瞻坝。隨著大型企業(yè)的多元化和全球化擴(kuò)張蛛壳，競爭日益激烈，如何通過制定正確的戰(zhàn)略勝出競爭對手成了管理內(nèi)部組織之外的新課題湿镀。

4.麥肯錫業(yè)務(wù)：

麥肯錫咨詢通常涉及：組織架構(gòu)炕吸、管理體系、流程再造勉痴、資本效益、事業(yè)部規(guī)劃树肃、KPI等企業(yè)運(yùn)營課題蒸矛。

案例：

光明乳業(yè)——輕資產(chǎn)戰(zhàn)略；

兵敗實(shí)達(dá)——內(nèi)部運(yùn)營胸嘴，外部競爭改善缺失巢掺；

5.麥肯錫方法：

麥肯錫核心戰(zhàn)略方法——標(biāo)桿法：標(biāo)桿管理和趕超戰(zhàn)略：

20世紀(jì)90年代三大管理方法：標(biāo)桿管理法（施樂首創(chuàng)）促绵、企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟

標(biāo)桿管理：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較骄酗，從而使自身得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司稚新、創(chuàng)造最優(yōu)業(yè)績的良性循環(huán)過程盆顾。即將標(biāo)桿企業(yè)作為追趕目標(biāo)，將最佳實(shí)踐予以普遍推廣屋群。

標(biāo)桿管理的弊端：實(shí)踐擴(kuò)散闸婴，競爭趨同。

（1）導(dǎo)致企業(yè)競爭趨同芍躏；

（2）出現(xiàn)標(biāo)桿管理陷阱邪乍。

6.麥肯錫模式：

利用經(jīng)驗(yàn)，形成共性數(shù)據(jù)庫，咨詢工具化庇楞，利用既有作業(yè)程式榜配，大團(tuán)隊(duì)作業(yè)，扮演運(yùn)營智庫角色吕晌，提供最佳實(shí)踐芥牌。

如何突破標(biāo)桿管理的局限：企業(yè)應(yīng)該由“效率→成本”競爭模式，轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略→價(jià)值”的競爭模式聂使。實(shí)際上壁拉，標(biāo)桿管理是一種趕超戰(zhàn)略（又稱為加速發(fā)展戰(zhàn)略）。

反例：豐田公司標(biāo)桿通用柏靶。豐田戰(zhàn)略：趕超通用弃理，全力以赴成為世界最大汽車制造商。

7.麥肯錫局限：

限于“生產(chǎn)率邊界”屎蜓，適用于戰(zhàn)略定位明確痘昌，還沒有達(dá)到“生產(chǎn)率邊界”的公司。

生產(chǎn)率邊界代表的是企業(yè)不斷地向著成本最低而價(jià)值最大化去努力的目標(biāo);它是任一時(shí)間現(xiàn)有的最佳實(shí)踐之和炬转。

三辆苔、傳統(tǒng)定位理論存在的問題

（一）（特勞特/科特勒/波特）“三特”定位理論存在的問題

1.以上三者的批評可謂切中要害，但仍局限于營銷傳播和運(yùn)營層面扼劈，同樣難以深層次回答和解決企業(yè)的戰(zhàn)略方向問題驻啤。

2.更為致命的是，不論是艾·里斯荐吵、杰克·特勞特推崇的品類聚焦骑冗，還是波特堅(jiān)持的產(chǎn)品聚焦，實(shí)踐中多局限于單一產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)展初級階段先煎，無以面對企業(yè)做強(qiáng)做大的內(nèi)在需求贼涩。

3.波特始終從經(jīng)營活動(dòng)層面來解釋戰(zhàn)略定位，始終沒有上升到產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和公司級戰(zhàn)略高度薯蝎；反復(fù)強(qiáng)調(diào)與眾不同遥倦，但任何與眾不同的經(jīng)營策略，實(shí)際上都很難不被模仿和復(fù)制占锯。

4.特勞特在《什么是戰(zhàn)略》中指出：戰(zhàn)略就是領(lǐng)導(dǎo)方向袒哥，但是僅僅停留在響亮的口號上。

（二）馬卡德戰(zhàn)略定位理論存在的問題

美國學(xué)者康斯坦丁諾斯C.馬卡德《戰(zhàn)略定位：有效戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)案例》烟央，認(rèn)為成功企業(yè)有三部曲：

首先统诺，定義自己所做的業(yè)務(wù)，確定自己的業(yè)務(wù)邊界疑俭；

其次粮呢，確定誰是目標(biāo)客戶，向他們提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效地提供啄寡；

最后豪硅，構(gòu)建合適的組織環(huán)境，以支持所做的選擇挺物。

問題：雖然馬卡德認(rèn)識到了業(yè)務(wù)界定懒浮、組織環(huán)境對確定戰(zhàn)略定位的重要性，但從本質(zhì)上與波特识藤、特勞特一樣砚著，仍停留在定位就是在競爭環(huán)境中確立企業(yè)的有利地位、并采取與眾不同的競爭策略層面上痴昧。

四稽穆、裴中陽戰(zhàn)略定位：

（一）戰(zhàn)略定位必須提升到產(chǎn)業(yè)高度

真正的戰(zhàn)略定位一定要高于營銷（品牌）定位、產(chǎn)品定位赶撰，要提升到產(chǎn)業(yè)的高度舌镶。

（二）戰(zhàn)略定位必須與時(shí)俱進(jìn)

真正的戰(zhàn)略定位未必獨(dú)樹一幟、歷久不變豪娜，但一定要高瞻遠(yuǎn)矚餐胀、切實(shí)可行且與時(shí)俱進(jìn)，如此才有可能解決企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的方向問題瘤载。?

五否灾、戰(zhàn)略的分類

（一）分類：內(nèi)部運(yùn)營角度——當(dāng)前發(fā)展

1.公司級戰(zhàn)略：著眼于企業(yè)的整體發(fā)展方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)；

2.業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略：著眼于運(yùn)營效率和競爭實(shí)力的提高惕虑；

3.職能級戰(zhàn)略：著眼于運(yùn)營效率和競爭實(shí)力的提高坟冲。

（二）分類：長遠(yuǎn)發(fā)展角度——做強(qiáng)做大

1.專業(yè)化戰(zhàn)略定位

2.多元化戰(zhàn)略定位

【補(bǔ)充】戰(zhàn)略分類

一、公司級戰(zhàn)略分類

（一）從戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)間跨度分：短中長/135

1.短期戰(zhàn)略（1年）

2.中期戰(zhàn)略（3年）

3.長期戰(zhàn)略（5年）

（二）從戰(zhàn)略實(shí)施的原則來分：

1.穩(wěn)定或維持戰(zhàn)略

2.擴(kuò)張或發(fā)展戰(zhàn)略（三分法）

（1）密集型戰(zhàn)略溃蔫，包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)等

（2）一體化戰(zhàn)略琳猫，包括縱向一體化和橫向一體化

縱向一體化：用戶——銷售端（下游）伟叛；客戶——供應(yīng)商（上游——購、并脐嫂、聯(lián)）统刮；

橫向一體化：資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模账千，降低成本及鞏固市場地位侥蒙。

（3）多元化戰(zhàn)略，分為相關(guān)（同心）多元化和不相關(guān)（離心）多元化

相關(guān)多元化（同心）：現(xiàn)有業(yè)務(wù)→相關(guān)產(chǎn)業(yè)

不相關(guān)多元化（離心/綜合）：多個(gè)產(chǎn)業(yè)沒有任何關(guān)聯(lián)匀奏，也叫綜合多元化

3.收縮或防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略鞭衩、放棄戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略论衍。

二瑞佩、業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略分類

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略坯台。包括市場營銷戰(zhàn)略炬丸、生產(chǎn)組織戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（采購蜒蕾、生產(chǎn)稠炬、銷售、倉儲(chǔ)和運(yùn)輸）咪啡。

三首启、職能級戰(zhàn)略分類

（一）運(yùn)營支持型戰(zhàn)略，如質(zhì)量戰(zhàn)略管理瑟匆。

（二）資源保障型戰(zhàn)略闽坡，如財(cái)務(wù)融資戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略愁溜、信息化建設(shè)戰(zhàn)略與知識產(chǎn)權(quán)管理戰(zhàn)略等疾嗅。

六、戰(zhàn)略的本質(zhì)

（一）現(xiàn)存問題：公司級戰(zhàn)略核心缺失

1.對公司級戰(zhàn)略沒有引起足夠的重視

2.公司級戰(zhàn)略本身沒有解決核心問題

3.解決戰(zhàn)略核心的出路就在于定位

（二）戰(zhàn)略的本質(zhì)：

波特首先意識到了戰(zhàn)略的核心在于定位冕象，而定位的本質(zhì)就是取舍代承。他認(rèn)為：先有定位，才有戰(zhàn)略渐扮。

戰(zhàn)略的本質(zhì)：事關(guān)長遠(yuǎn)發(fā)展問題的一種籌劃论悴。

戰(zhàn)略的核心：解決發(fā)展方向的問題。

七墓律、戰(zhàn)略的定義

（一）什么是戰(zhàn)略膀估？

1.（戰(zhàn)略的溯源） 戰(zhàn)略：

英文是strategy，其語根源于希臘的軍隊(duì)一詞：stratos耻讽。18世紀(jì)時(shí)法國戰(zhàn)略家梅齊樂在其名著《戰(zhàn)略理論》中首次使用“戰(zhàn)略”一詞察纯。

2.（梅齊樂定義）戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略是作戰(zhàn)的指導(dǎo)，指“驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)”针肥。18世紀(jì)：現(xiàn)代軍事用語-《戰(zhàn)略理論》

3.（錢德勒定義）戰(zhàn)略：

決定企業(yè)的基本長期目標(biāo)饼记，以及采取行動(dòng)和分配資源以達(dá)成這些目標(biāo)。

1960年代初：現(xiàn)代商業(yè)用語-艾爾弗勒德·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（50年代叫《結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略》慰枕，60年代改名《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》）具则。

4.（安索夫定義）戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析具帮，對企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃和指導(dǎo)博肋。

1965年低斋，美國學(xué)者伊戈?duì)枴ぐ菜鞣虺霭媪恕豆緫?zhàn)略》，將戰(zhàn)略概念引入企業(yè)束昵，企業(yè)戰(zhàn)略越來越為全世界各大中型企業(yè)所實(shí)踐拔稳。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蚴瞧髽I(yè)戰(zhàn)略管理的鼻祖和一代宗師。

5.（德魯克定義）戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略是定義外部成果锹雏。

1960年代中期：彼得·德魯克首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)已不能靠內(nèi)部的運(yùn)營效益制勝巴比，《成果管理》：戰(zhàn)略就是定義外部成果。企業(yè)內(nèi)部不存在利潤中心礁遵，只存在成本中心轻绞。至此，商業(yè)中才有了第一本真正意義上講述戰(zhàn)略的書佣耐。戰(zhàn)略的真正標(biāo)準(zhǔn)在于市場競爭的差異化政勃，“經(jīng)營成果是差異的結(jié)果”，“利潤是對在有意義的領(lǐng)域做出了獨(dú)特或至少是與眾不同的貢獻(xiàn)的報(bào)酬”兼砖。

6.（特勞特定義）戰(zhàn)略：

讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同奸远，形成核心競爭力。對受眾而言讽挟，即是鮮明地建立品牌懒叛。戰(zhàn)略是一致性的經(jīng)營方向。

1960年代末耽梅，特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念薛窥，用以界定企業(yè)經(jīng)營要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位眼姐。

7.（波特的定義）戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立配稱诅迷。1996年，邁克爾·波特著重論述了市場定位與運(yùn)營配稱的關(guān)系众旗，商業(yè)中的戰(zhàn)略概念及內(nèi)涵得以被完整定義罢杉。

8.（裴中陽定義）戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略就是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向，表現(xiàn)為對擴(kuò)張發(fā)展路徑及資源配置模式的一定取舍贡歧。企業(yè)確定戰(zhàn)略定位屑那，需要在進(jìn)行內(nèi)部資源與能力分析、外部競爭環(huán)境研究的基礎(chǔ)上艘款，明確自身的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位沃琅。

第二部分：定位理論核心方法論

一哗咆、定位理論核心方法論——里斯/特勞特：傳播定位四步法——傳播定位

第一步：分析整個(gè)外部環(huán)境，確定誰是競爭對手及其價(jià)值何在益眉。

第二步：避開競爭對手在客戶心智中的強(qiáng)勢或利用其相對薄弱之處晌柬，確定自己的定位姥份。

第三步：為上述定位尋找可靠證明。

第四步：將這一定位整合進(jìn)企業(yè)的方方面面年碘，特別是要在傳播方面投入足夠多的資源澈歉，以將定位深刻地植入到客戶心智中。

注意：定位成功的關(guān)鍵在于能否使品牌形成自己的“區(qū)隔”屿衅，在某一個(gè)方面占據(jù)主導(dǎo)地位埃难，巧妙地在消費(fèi)者頭腦中搶占一個(gè)有利地位。

二涤久、定位理論核心方法論——科特勒：營銷定位兩理論——營銷定位

傳統(tǒng)營銷：4P理論——產(chǎn)品（Product）/價(jià)格（Price）/渠道（Place）/促銷（Promotion）

定位營銷：STP理論——市場細(xì)分（Segmentation）→目標(biāo)市場（TargetMarket）→產(chǎn)品定位（Position）

三涡尘、定位理論核心方法論——邁克爾·波特：戰(zhàn)略定位——競爭戰(zhàn)略

戰(zhàn)略定位：定位作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)响迂，就是選擇與競爭對手不同的運(yùn)營活動(dòng)考抄。

競爭戰(zhàn)略解決的是企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略問題，而解決多元化產(chǎn)業(yè)競爭則屬于公司戰(zhàn)略范疇蔗彤。

四川梅、定位理論核心方法論——馬卡德：戰(zhàn)略定位——三部曲

美國學(xué)者康斯坦丁諾斯C.馬卡德《戰(zhàn)略定位：有效戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)案例》，認(rèn)為成功企業(yè)有三部曲：

首先然遏，定義自己所做的業(yè)務(wù)贫途，確定自己的業(yè)務(wù)邊界；

其次啦鸣，確定誰是目標(biāo)客戶潮饱，向他們提供什么產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何高效地提供诫给；

最后香拉，構(gòu)建合適的組織環(huán)境，以支持所做的選擇中狂。

五凫碌、定位理論核心方法論——裴中陽：戰(zhàn)略定位——公司戰(zhàn)略

第三部分：戰(zhàn)略定位核心方法論

一、裴中陽戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略愿景（理念）→戰(zhàn)略定位（方向）→戰(zhàn)略競爭（策略）→戰(zhàn)略評估→戰(zhàn)略調(diào)整

（一）相關(guān)概念澄清

1.使命胃榕、愿景盛险、核心價(jià)值觀

（1）使命（最高理想）：Mission就是為什么而存在，要什么勋又、放棄什么苦掘。是組織存在的根本意義。

（2）愿景（階段目標(biāo)）：Vision（也叫遠(yuǎn)景楔壤，英文是 Vision）鹤啡，是一個(gè)組織階段性的目標(biāo)，是五年蹲嚣、十年递瑰、二十年甚至更長時(shí)間段以后組織的樣子祟牲。

（3）價(jià)值觀（實(shí)現(xiàn)方法）：Sense of worth價(jià)值觀就是面向組織的使命和愿景，在前進(jìn)路上的指導(dǎo)方法抖部，是做事的方式方法说贝。

2.愿景與定位

（1）愿景與定位的順序問題

?a.企業(yè)剛剛創(chuàng)立時(shí)，未必有愿景慎颗，但必須有定位乡恕；

b.取得行業(yè)領(lǐng)先地位時(shí)，戰(zhàn)略愿景必不可少哗总。對涉足不相關(guān)（產(chǎn)業(yè)）多元化的集團(tuán)公司几颜，離開戰(zhàn)略愿景的文化整合是不可想象的。此時(shí)企業(yè)如果僅有戰(zhàn)略定位就不足以鼓舞人心讯屈、整合價(jià)值觀念蛋哭，而必須明確科學(xué)合理的戰(zhàn)略愿景，提出更加高遠(yuǎn)的事業(yè)追求涮母。

（2）愿景與定位的區(qū)別問題

a.?企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人抱負(fù)谆趾、理想，與企業(yè)作為一個(gè)組織所應(yīng)有的愿景叛本、使命不同沪蓬，二者不能混為一談。如中國第一来候、世界領(lǐng)先跷叉、令人尊敬等。

b.企業(yè)愿景必須以戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)营搅，必須體現(xiàn)戰(zhàn)略定位中的產(chǎn)業(yè)邊界云挟。

c.不能將企業(yè)愿景替代戰(zhàn)略定位，所謂手段與目標(biāo)不能混淆转质。

（二）先有愿景還是先有使命园欣？

學(xué)術(shù)派：戰(zhàn)略管理教材，將愿景放于使命之前休蟹；

實(shí)戰(zhàn)派：咨詢界的人士沸枯，將使命放于愿景之前。

比較有意思的是赂弓，在這個(gè)問題上绑榴，世界頂尖的企業(yè)也有不同的見解：

使命在前：可口可樂公司、中糧集團(tuán)盈魁、中國移動(dòng)等公司將企業(yè)使命放于企業(yè)愿景之前彭沼。

愿景在前：英特爾、華為公司卻將愿景放在使命之上备埃。

個(gè)人觀點(diǎn)如下：

企業(yè)愿景解決的是企業(yè)將成為什么的問題姓惑；企業(yè)使命解決的是企業(yè)存在的價(jià)值的問題。

我認(rèn)為這是一個(gè)先成人還是先成己的問題按脚。使命考慮的是企業(yè)通過什么手段為別人服務(wù)于毙，以體現(xiàn)自己的價(jià)值，即如何成就別人的問題辅搬；愿景是企業(yè)未來想成為什么樣子唯沮，即成就自己的問題。應(yīng)該是先成就別人再成就自己堪遂，成就自己是成就別人的結(jié)果和必然介蛉。

二、裴中陽戰(zhàn)略定位的“三部曲”：產(chǎn)業(yè)邊界→商業(yè)形態(tài)→競爭地位

（一）總體：

1.產(chǎn)業(yè)邊界——行業(yè)——決定擴(kuò)張路徑與資源配置

2.商業(yè)形態(tài)——業(yè)態(tài)——決定贏利模式和組織平臺(tái)

3.競爭地位——老幾——決定競爭策略和贏利水平

（二）具體：

1.產(chǎn)業(yè)邊界——行業(yè)：

（1）定義：產(chǎn)品和服務(wù)所覆蓋產(chǎn)業(yè)范疇的寬度溶褪，或者涉足產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的跨度币旧。

（2）角度：客戶（品類廣度）/產(chǎn)業(yè)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈跨度）

（3）特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)

（4）作用：產(chǎn)業(yè)邊界決定擴(kuò)張路徑與資源配置

2.商業(yè)形態(tài)——業(yè)態(tài)：

（1）定義：簡稱業(yè)態(tài)，概念來自于商業(yè)流程領(lǐng)域猿妈，是指商業(yè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的

經(jīng)營組織類型以及在產(chǎn)業(yè)鏈上的存在形態(tài)吹菱。

?a.加工商——加工車間：通過“三來一補(bǔ)”形式進(jìn)行加工、配套彭则，無市場體系鳍刷，

無自主品牌。

b.制造商——自產(chǎn)自銷：自有品牌俯抖，自有市場渠道输瓜。

c.提供商——解決方案：品牌影響大，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)芬萍，掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)尤揣，市場渠道完善，對代工合作廠商有相當(dāng)?shù)目刂颇芰Α?/p>

d.運(yùn)營商——綜合服務(wù)：品牌有相當(dāng)?shù)挠绊懥ΦＳ牵瓶貎r(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)芹缔，市場渠道完善，特許經(jīng)營瓶盛，無形產(chǎn)品最欠。

e.貿(mào)易商——批發(fā)零售：【零售商：百貨商店→超級市場→連鎖商店。經(jīng)銷商：代理商（單一品牌）和分銷商（多品牌）】

（2）角度：商業(yè)模式/組織形態(tài)

（3）作用：商業(yè)形態(tài)決定贏利模式和組織平臺(tái)惩猫。商業(yè)形態(tài)決定商業(yè)模式芝硬，商業(yè)模式反作用于商業(yè)形態(tài)。

3.競爭地位——老幾：

（1）定義：企業(yè)在所處競爭行業(yè)中的相對地位或位置轧房，簡單地分為領(lǐng)先和跟隨兩個(gè)陣營拌阴。

（2）角度：競爭

（3）作用：競爭地位決定競爭策略及贏利水平。

【補(bǔ)充】市場競爭的劃分方法

（一）波士頓咨詢公司（BCG）的“三四規(guī)則”：

三 分 法：領(lǐng)先者（15%）奶镶、生存者（5%-10%）迟赃、掙扎者（5%）

三四規(guī)則：在有影響力的領(lǐng)先者之中陪拘，企業(yè)的數(shù)量絕不會(huì)超過3個(gè)；而在這3個(gè)企業(yè)之中纤壁，最有實(shí)力競爭者的市場份額又不會(huì)超過最弱者的4倍左刽。

其一，任何兩個(gè)競爭者之間酌媒，2:1的市場份額似乎是一個(gè)均衡點(diǎn)欠痴。

其二，市場份額如果小于最大競爭者的25%秒咨，就不可能有效參與競爭喇辽。每個(gè)競爭者的市場份額都是緊隨其后競爭者的150%，而最小競爭者的市場份額不會(huì)小于最大競爭者的25%雨席。

（二）裴中陽競爭地位理論：

（三）戰(zhàn)略定位三維坐標(biāo)圖：X軸-產(chǎn)業(yè)邊界菩咨；Y軸-商業(yè)形態(tài)；Z軸-競爭地位

三舅世、戰(zhàn)略定位方法論

（一）專業(yè)化戰(zhàn)略定位方法論：

1.專業(yè)化戰(zhàn)略定位五步法

第一步：企業(yè)系統(tǒng)診斷

第二步：競爭環(huán)境分析

第三步：明確產(chǎn)業(yè)邊界

第四步：確立商業(yè)形態(tài)

第五步：確定競爭地位

2.具體五步法如何落地

第一步：企業(yè)系統(tǒng)診斷

分析一旦委、企業(yè)資源與能力；

分析二雏亚、企業(yè)價(jià)值鏈改造缨硝；

分析三、關(guān)鍵制約因素分析罢低。

第二步：競爭環(huán)境分析

基本分析工具：

PEST 分析：（P）政治環(huán)境（政策查辩、制度、法規(guī)）→（E）經(jīng)濟(jì)環(huán)境→（S）社會(huì)環(huán)境（文化和人口）→（T）技術(shù)環(huán)境

生命周期理論：導(dǎo)入期→成長期→成熟期→衰退期网持；

SCP結(jié)構(gòu)分析理論：結(jié)構(gòu)（Structure）→行為（Conduction）→業(yè)績（Performace）宜岛；

市場結(jié)構(gòu)類型：完全壟斷、寡頭壟斷功舀、壟斷競爭萍倡、完全競爭；

五力模型：潛在進(jìn)入者辟汰；供應(yīng)商列敲；顧客；替代品帖汞；直接競爭者戴而；

價(jià)值鏈分析：上游→中游→下游。

第三步：明確產(chǎn)業(yè)邊界

產(chǎn)業(yè)邊界的確定方法：

（1）選擇優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)

（2）選擇產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)

（3）必須從客戶角度理解行業(yè)

產(chǎn)業(yè)邊界的動(dòng)態(tài)調(diào)整：

（1）領(lǐng)先企業(yè)必須提前拓寬產(chǎn)業(yè)邊界：高度專注→保持穩(wěn)定→提前拓寬

（2）企業(yè)必須及時(shí)跟隨產(chǎn)業(yè)升級：技術(shù)進(jìn)步→結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型→產(chǎn)業(yè)升級

3.產(chǎn)業(yè)融合與“網(wǎng)模式”

（1）產(chǎn)業(yè)融合：產(chǎn)業(yè)滲透→產(chǎn)業(yè)交叉→產(chǎn)業(yè)重組翩蘸；

（2）從“鏈模式”到“網(wǎng)模式”：工業(yè)時(shí)代→信息時(shí)代→網(wǎng)絡(luò)時(shí)代（產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈→產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)） 所意。

第四步：確立商業(yè)形態(tài)

盡量貼近終端消費(fèi)市場；

及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)型、升級扶踊；

重視企業(yè)品牌建設(shè)泄鹏；

良好的生態(tài)環(huán)境配套。

第五步：確定競爭地位

競爭定位必須實(shí)事求是姻檀；

競爭定位應(yīng)當(dāng)超前一步命满；

競爭定位需要戰(zhàn)略聯(lián)盟。

（二）多元化戰(zhàn)略定位方法論

1.多元化理論研究回顧

（1）什么是多元化绣版？

1957年，戰(zhàn)略管理鼻祖伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛱岢龆嘣瘧?zhàn)略歼疮。

定義：多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略杂抽，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的韩脏，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化缩麸、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化赡矢。

（2）多元化的類型：水平多元化/垂直多元化/同心多元化/混合多元化杭朱。

（3）多元化程度分類：

專業(yè)化企業(yè)：單一業(yè)務(wù)公司和主導(dǎo)業(yè)務(wù)公司

多元化企業(yè)：縱向一體化公司、相關(guān)（集中）業(yè)務(wù)公司吹散、不相關(guān)（混合）業(yè)務(wù)公司

（4）多元化的動(dòng)機(jī)：

主動(dòng)：戰(zhàn)略性擴(kuò)張或產(chǎn)業(yè)投資

被動(dòng)：產(chǎn)業(yè)突圍——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換/升級弧械；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

（5）多元化的風(fēng)險(xiǎn)：

a.?原有產(chǎn)業(yè)削弱風(fēng)險(xiǎn)

b.新產(chǎn)業(yè)進(jìn)出風(fēng)險(xiǎn)

c.新舊產(chǎn)業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)

2.如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略

（1）多元化擴(kuò)張的基本途徑：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)→收購兼并→戰(zhàn)略聯(lián)盟

（2）多元化擴(kuò)張的基本規(guī)律：

?第一步：憑借拳頭產(chǎn)品占領(lǐng)市場空民，把一個(gè)品類做專做強(qiáng)之后刃唐，及時(shí)向相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)張而走向產(chǎn)品多元化；在組織架構(gòu)界轩、管股模式上画饥，應(yīng)注意采取事業(yè)部體制。

第二步：成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之后積極向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸浊猾，打通產(chǎn)業(yè)鏈抖甘，通過掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)而整合行業(yè)資源，積極發(fā)展外協(xié)外包葫慎，有效控制在固定資產(chǎn)衔彻、有形資源方面的投入。在企業(yè)擴(kuò)張過程中幅疼，并購重組米奸、母子公司控股體制是必須面對的問題。

第三步：奠立扎實(shí)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)之后爽篷，有選擇地涉足相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域悴晰，一方面要僅僅圍繞核心能力，另一方面要選擇良好的產(chǎn)業(yè)方向；在管控模式上铡溪，母公司往往最終轉(zhuǎn)型為單純控股型企業(yè)漂辐。

（三）相關(guān)多元化的戰(zhàn)略定位方法論

1.定義：

相關(guān)多元化一般是指在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化，或者指密切關(guān)聯(lián)行業(yè)之間的有限多元化棕硫。

2.分類：

（1）橫向一體化：資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)集中髓涯，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本及鞏固市場地位

a.?擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售哈扮；

b.向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向發(fā)展纬纪；

c.與上述兩個(gè)方向有關(guān)的、向國際市場擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展滑肉。

（2）縱向一體化：延產(chǎn)業(yè)鏈方向擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)

?前向一體化：指向產(chǎn)業(yè)鏈下游擴(kuò)張——分銷體系包各、零售渠道、配送服務(wù)等

后向一體化：指向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸——開發(fā)設(shè)計(jì)能力靶庙、控制原材料等供應(yīng)商

（3）產(chǎn)業(yè)多元化

?同心多元化：指以企業(yè)原有核心能力為基礎(chǔ)的多元化问畅。

同心多元化經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

a.唯有核心競爭力突出的企業(yè)，才有可能走向核心競爭力的多元化

b.核心能力擴(kuò)展的產(chǎn)業(yè)跨度越小六荒，則多元化的成功概率越大

c.實(shí)行核心能力多元化的企業(yè)护姆，必須緊緊抓住核心能力進(jìn)行戰(zhàn)略定位

（四）非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略定位

1.產(chǎn)業(yè)選擇分析工具

（1）波士頓（BOSTON）矩陣及新矩陣

X軸市場占有率：Y軸行業(yè)增長率：明星產(chǎn)品? 問號產(chǎn)品? 現(xiàn)金牛產(chǎn)品? 瘦狗產(chǎn)品

（2）通用（GE）矩陣

2.有限的非相關(guān)多元化

3.無邊界的非相關(guān)多元化

第四部分：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與升級

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的定義

所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型掏击，是指企業(yè)戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向發(fā)生重大改變卵皂，對自身資源和能力進(jìn)行系統(tǒng)性的重新整合，以應(yīng)對外部競爭環(huán)境的劇烈變動(dòng)铐料。

二渐裂、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面：

（一）產(chǎn)業(yè)邊界變動(dòng)

1.產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓寬

2.產(chǎn)業(yè)邊界聚焦

3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級

（二）商業(yè)形態(tài)升級

1.加工商→制造商

2.制造商→提供商

3.提供商→運(yùn)營商

（三）競爭地位轉(zhuǎn)化

1.處于維持地位者向具有一定競爭優(yōu)勢者提升

2.優(yōu)勢者向行業(yè)領(lǐng)先者升級

三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施步驟：

（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體動(dòng)因

1.產(chǎn)業(yè)政策變化

2.技術(shù)創(chuàng)新沖擊

3.競爭格局改變

4.企業(yè)體制變革

（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須抓住時(shí)機(jī)

2.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須有所取舍

3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)定不移

4.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須系統(tǒng)整合

【附】戰(zhàn)略定位案例：

西南航空：區(qū)域領(lǐng)先的大眾客運(yùn)服務(wù)提供商钠惩，或領(lǐng)先的區(qū)域性大眾客運(yùn)提供商柒凉。

中科成公司：領(lǐng)先的污水/綜合水務(wù)系統(tǒng)解決方案提供商。

某軍功企業(yè)：具有一定競爭優(yōu)勢的中小型工程機(jī)械提供商篓跛。

美泰公司：全球最大的玩具提供商膝捞。

阿里巴巴：全球領(lǐng)先的商務(wù)服務(wù)提供商。

北控水務(wù)：國際領(lǐng)先的綜和水務(wù)系統(tǒng)解決方案提供商愧沟。

迪 斯 尼：全球領(lǐng)先的家庭娛樂產(chǎn)品和服務(wù)提供商蔬咬。

中集集團(tuán)：世界領(lǐng)先的物流裝備和能源裝備供應(yīng)商。

福特汽車：世界領(lǐng)先的為消費(fèi)者提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)沐寺。

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