在OKR的語境中榜揖，挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在即使全身心投入渠缕、全力以赴地工作鸽素，O也只能完成60%-70%，才是常態(tài)亦鳞。
如何才能設置出有挑戰(zhàn)性的目標馍忽？
約翰·洛克（著有《人類理解論》）認為，目標本身就具有激勵作用燕差，正確的目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C遭笋，激勵人們自覺地朝著一定的方向努力，并最終完成預設的任務徒探。
目標設置的5項原則
(1) 目標要清晰瓦呼，也就是符合SMART原則中的具體、可衡量以及時間導向测暗。
(2) 目標要兼顧難度和重要性央串。難度是目標本身的一個特點谎替，而重要性則要求目標與個人或公司的使命有較高的相關(guān)性（SMART原則之一）。
(3) 目標要責任到位蹋辅。這條更適用于團隊目標钱贯，要求每個子目標必須有明確的負責人；且目標的難度越大侦另，團隊領(lǐng)導在制定目標的過程中越需要更多地讓團隊成員參與秩命。
(4) 目標要可反饋，對應SMART原則中的可衡量褒傅。
(5) 目標要考慮任務的復雜性弃锐。一個目標通常被分解成很多小的任務，復雜性要求分解的過程必須科學（對應SMART原則中的可實現(xiàn)性）殿托，同時也需要我們做到：
① 提供足夠的時間霹菊、空間以及機會幫助執(zhí)行任務的人；（為完成目標創(chuàng)造良好的環(huán)境）
② 強調(diào)任務的可衡量支竹，嚴格控制任務的進度旋廷。（防止任務完成者“沉浸”在完成任務的成就感之中忽略了對進度的控制）
通過OKR的設置激勵人（重復劃重點）
(1) OKR要對全公司透明
① 每個人都可以查看任何一個人的OKR，需要非常開放的企業(yè)文化支撐礼搁；
② 要求上下級之間頻繁有效的溝通反饋饶碘，上級對下級進行輔導教育多于批評；
③ OKR是弱管控的馒吴，對員工的自我管理意識要求很高扎运。
(2) OKR目標要有野心、有挑戰(zhàn)
① 越是有挑戰(zhàn)（且是一個相對長期才能完成）的目標饮戳，越能吸引那些想挑戰(zhàn)自我的人豪治；
② OKR的精髓：設定一個可挑戰(zhàn)的O，不斷細分目標扯罐，運用不走尋常路的思維负拟，突破常規(guī)方法，想盡一切辦法篮赢，力求最快實現(xiàn)目標齿椅。
(3) 自主需求，人都希望能自己主宰自己
① OKR管理的本質(zhì)是一種自我管理启泣，是重回彼得·德魯克提出的“目標管理”的本源：通過目標管理，將員工“自由的個人”與“集體的共同福祉”有效結(jié)合起來示辈。
② 在OKR管理中寥茫，需要的是充分引導和發(fā)揮員工的自我主動性。
(4) 上級的KR是下級的O矾麻，多個部門可以共領(lǐng)同一個O
(5) 3+2模式才能真正激勵到個人
① 下級的3個O來自于上級的KR
② 另外2個O是由下級自己提出（要上級能夠認可纱耻，且與另外3個O是可以關(guān)聯(lián)的）
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馬斯洛在逝世前發(fā)表了一篇《Z理論》芭梯，文中他重新反思了他多年來提出的需求理論，并增加了第六個需求層次“超越自我”弄喘，進而歸納為三個理論：X理論（生理玖喘、安全需求）、Y理論（情感蘑志、尊重需求）累奈、Z理論（自我實現(xiàn)、超越自我需求）
隨著“沒有滿意的員工就不可能有滿意的顧客”的理念深入人心急但，可以確定的是：<u>員工們對物質(zhì)以外的東西越來越關(guān)注和在乎澎媒。</u>
個人感想：要以現(xiàn)實來說，單純靠畫大餅（公司的愿景與使命等）來吸引人才顯然是不太可能的波桩，但如果面對的是同一水平的待遇戒努，更關(guān)注員工自我實現(xiàn)的企業(yè)文化，顯然要比不太關(guān)注員工自我實現(xiàn)的企業(yè)文化镐躲，要更能夠激勵員工的產(chǎn)出储玫；且長此以往，擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)還能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部造血循環(huán)萤皂，不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀且價值觀匹配的人才梯隊缘缚。
為什么人會有自我設限的信念？
(1) 習得性無助
(2) 不愿意走出“舒適區(qū)”
(3) 怕失敗了“丟臉”
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吉姆·柯林斯寫過兩本專門研究“卓越企業(yè)”的書 —— 《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》敌蚜，遺憾的是桥滨，在《基業(yè)長青》中列舉的18個“卓越企業(yè)”，在過去10年（2009-2019）中有12家的財務表現(xiàn)都低于道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)水平弛车。
在這個技術(shù)更新?lián)Q代越來越快的時代中齐媒，研究企業(yè)如何從卓越到平庸，和一個企業(yè)如何從優(yōu)秀到卓越一樣重要纷跛。
卓越企業(yè)的發(fā)展軌跡類似于拋物線喻括，一開始這些企業(yè)的靈活性為他們贏得了規(guī)模、資金和穩(wěn)固的地位贫奠，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和競爭優(yōu)勢的確立唬血，官僚主義、權(quán)力斗爭和驕傲自滿情緒不斷蔓延唤崭，沒有足夠強的動力去發(fā)展更先進的技術(shù)（或產(chǎn)品）拷恨，往往就被后來者超越。
企業(yè)戰(zhàn)略“老化”是另一個使卓越企業(yè)變得平庸的原因谢肾。好的戰(zhàn)略容易被對手仿效腕侄，且市場上會出現(xiàn)一個更好的戰(zhàn)略，而一個組織的運行機制往往是由當初制定的戰(zhàn)略所決定的，要去改變一個企業(yè)的運行機制和企業(yè)文化是非常困難的冕杠。
企業(yè)要想盡可能長時間地保持卓越微姊，依然有一些確定的規(guī)則：
① 保持自己戰(zhàn)略上的靈活性和適應性，必須不斷更新觀念分预，并進行多樣化的戰(zhàn)略實驗兢交；
② 保持企業(yè)文化的開放性，保證諫言渠道的暢通笼痹，避開奉承迎合的習氣配喳，提高自己的“戰(zhàn)略適應力”。
打破中層和基層的“等与倡、靠界逛、要”思想
但凡采用科層制架構(gòu)的組織，橫向的“部門墻”和縱向的“隔熱層”都會將企業(yè)分成若干“小方格”纺座，“小方格怪象”讓企業(yè)生出“大企業(yè)病”息拜，效率低下，內(nèi)耗嚴重净响。分工的難點不在于界定每個角色做什么少欺，而在于界定每個角色在各種情況下做什么。只要能夠找到?jīng)]有完成工作的理由馋贤，那么職責就一定沒有劃分清楚赞别。
未來生態(tài)型組織的主流形態(tài)可能是大平臺+小前端，企業(yè)平臺化配乓，自組織仿滔，自管理，為各類通過自組織方式形成的小前端提供生長和創(chuàng)造價值的環(huán)境犹芹。
