OKR：組織與管理學(xué)習(xí)心得
（本書內(nèi)容翻譯的過于僵硬，不少內(nèi)容標(biāo)題有改動(dòng)）

前言

• OKR原是用于解決目標(biāo)聚焦與執(zhí)行效率的工具虏肾，幫我們關(guān)注目標(biāo)殉疼，聚集操作，做好自己牛曹。
• OKR最大作用是通過識(shí)別目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果佛点，持續(xù)對(duì)齊，頻繁刷新黎比，從而在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè) 環(huán)境中超营，讓企業(yè)級(jí)的目標(biāo)與部門級(jí)的目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人的目標(biāo)保持對(duì)齊阅虫，并使行動(dòng)更加敏捷糟描，與環(huán)境保持適配，從而提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績 书妻。
• 要選擇適合的層面 和合適的步驟來實(shí)施推進(jìn)OKR，可以不貪大求全，只在事業(yè)部躲履、團(tuán)隊(duì)见间、個(gè)人層面適用。改革必然會(huì)有很多阻力工猜，一定要取得核心高管支持米诉，先在小范圍實(shí)驗(yàn)。
• KPI遏制了創(chuàng)造力篷帅，催生了投機(jī)行為史侣，扭曲了公司目標(biāo)，被附加了太多組件以致臃腫不堪使得其與日俱增的復(fù)雜魏身。但作者不建議用OKR代替KPI惊橱，而只把它作為純粹的戰(zhàn)略性效率工具，保留其鼓舞人心挑戰(zhàn)物質(zhì)箭昵，避免與薪酬掛鉤帶來的行為扭曲税朴。保持過程敏捷與追求結(jié)果之間恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。
• 不要被激烈變化的環(huán)境所頻頻擾動(dòng)家制，從對(duì)商業(yè)機(jī)遇的過度關(guān)注中回歸企業(yè)內(nèi)部正林，從容的從核心目標(biāo)、關(guān)鍵結(jié)果颤殴、運(yùn)行效率等方面觅廓，實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營和修煉。
• OKR運(yùn)用得當(dāng)涵但，可以幫助企業(yè)或部門形成一種良性的創(chuàng)新和高效企業(yè)文化杈绸。
• 大家在制訂KPI時(shí)，總會(huì)對(duì)自己的能力有所隱藏贤笆。假如有120分力氣 蝇棉，只會(huì)和上級(jí)說60，討價(jià)還價(jià)后上調(diào)成80芥永，皆大歡喜篡殷。【故意壓低目標(biāo)不敢挑戰(zhàn)】
• OKR圍繞著如何真正 從人性的角度 激發(fā)員工自主性埋涧，積極主動(dòng)的貢獻(xiàn)板辽，而非通過胡蘿卜+大棒的方式。它上升到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的層面棘催，寄望的是內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動(dòng)劲弦。【回顧扁平化的核心之一醇坝，也是激發(fā)員工有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力】
• google首席人才官所說：人們即使對(duì)舊績效管理有千般不滿邑跪，他們同樣不會(huì)喜歡新的績效管理方式，強(qiáng)大的KPI不會(huì)終結(jié)，人們?nèi)粤?xí)慣的基于舊有KPI思維來理解一切画畅，他們會(huì)想：不考核了砸琅，員工憑什么接受挑戰(zhàn)？員工會(huì)不會(huì)想做啥就做啥轴踱，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)失控症脂？問題清單無窮盡。
• 內(nèi)在動(dòng)機(jī)就是讓員工熱愛自己的工作淫僻，是因?yàn)闊釔鄱e極的努力诱篷，而不是為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)或避免懲罰的做事。

序

OKR的終極目標(biāo)雳灵，是要在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)中棕所，通過識(shí)別出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁更新，提升行動(dòng)的敏捷性细办，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績橙凳，但前提是：

• 獲得高管的支持與參與
• 決定從何處開始實(shí)施
• 掌握有效的OKR特質(zhì)
• 及時(shí)總結(jié)實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
• 將OKR根植于企業(yè)文化中等等

第一章 OKR簡介

德魯克早在70年前就已經(jīng)注意到了，專業(yè)人才將成為現(xiàn)代企業(yè)的顯著特色笑撞，但專業(yè)人才專注于個(gè)人成就而非企業(yè)整體目標(biāo)是非常危險(xiǎn)的岛啸。他最早的想法是通過目標(biāo)管理工具促進(jìn)組織內(nèi)跨部門協(xié)作和激發(fā)個(gè)人創(chuàng)新，確保所有員工與公司整體目標(biāo)一致茴肥。
平衡積分卡等工具把原本全員參與的活動(dòng)做成了從上自下的官僚運(yùn)動(dòng)坚踩，高管把他們的目標(biāo)向下強(qiáng)行推行，而不管目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何才能被有效執(zhí)行瓤狐。
英特爾創(chuàng)始人格魯夫：
我們的目標(biāo)太多了瞬铸，如果我們什么都想做，結(jié)果就是什么都做不好础锐。少量經(jīng)過仔細(xì)甄選的目標(biāo)嗓节，會(huì)清晰表達(dá)出我們希望做什么，不希望做什么的信息皆警。
【篩選后的目標(biāo)才有價(jià)值拦宣，想想我們的崗位職責(zé)、部門職責(zé)信姓、任務(wù)目錄楣富、書單蜂奸，它們都均勻的排在一起遗座，但每一項(xiàng)的價(jià)值都一樣嗎吞鸭？它們都被完成了嗎？更多的職責(zé)帶來更多的困惑菊值，待辦事項(xiàng)只會(huì)讓我們感到更加焦慮外驱。對(duì)于那些隨手完成或正常的配合工作完全不需要寫出來育灸，這就象吃飯喝水一樣讓我們習(xí)慣。此外你必須清楚做什么略步，不做什么描扯，兩者同等重要！換成公司就是有個(gè)短平快的業(yè)務(wù)趟薄，我們要不要做？這個(gè)問題其實(shí)就是問企業(yè)是否需要有多個(gè)業(yè)務(wù)條線典徊，要不要有多個(gè)目標(biāo)杭煎，要不要進(jìn)行多元化？】

• 更頻繁節(jié)奏設(shè)定OKR卒落，推薦按季度羡铲，一方面為了快速響應(yīng)外部變化，同時(shí)也是把快速反饋的文化帶到組織內(nèi)部儡毕。
  -員工提出 的OKR不應(yīng)當(dāng)作為正式文件限制員工的發(fā)揮也切，并評(píng)判員工績效
• OKR應(yīng)當(dāng)兼顧從上而下，從下而上
  【扁平化那章有個(gè)沒說到的地方就是金字塔型組織和金字塔型（官僚型）管理思維和文化】
• 目標(biāo)設(shè)定的非常有挑戰(zhàn)性腰湾，組織或員工盡全力也只有一半的成功機(jī)會(huì)雷恃，但哪怕有一半的幾率會(huì)失敗，結(jié)果也是不同凡響的费坊。

OKR是什么

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求倒槐，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚集在能促進(jìn)組織成長的附井、可衡量的貢獻(xiàn)上讨越。

OKR操作手冊(cè)

• 嚴(yán)密的思考框架
• 持續(xù)的紀(jì)律要求：約定周期為單位刷新OKR、仔細(xì)確認(rèn)結(jié)果達(dá)成情況永毅、如有必要?jiǎng)t修正戰(zhàn)略和商業(yè)模式把跨、結(jié)果導(dǎo)向
• 確保員工緊密協(xié)作：組織內(nèi)從上到下都能看到OKR及達(dá)成情況
• 精力聚焦：OKR不應(yīng)當(dāng)被當(dāng)作一張待完成任務(wù)清單 ，而應(yīng)用于識(shí)別最關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)沼死，并通過量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成情況着逐。
• 做出可衡量的貢獻(xiàn)
• 促進(jìn)組織增長

目標(biāo)Objective

O回答的問題是：“我們想做什么÷瘢”一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有時(shí)限滨嘱、定性的、鼓舞人心浸间、能激發(fā)團(tuán)隊(duì)共鳴的太雨，如：設(shè)計(jì)一個(gè)引人入勝的網(wǎng)站，吸引人們對(duì)OKR的關(guān)注魁蒜∧野猓【感性的的口號(hào)和目標(biāo)能激發(fā)人們內(nèi)心的渴望】

關(guān)鍵結(jié)果（key results）

通過定性的目標(biāo)吩翻，迫使你將目標(biāo)中模糊的部分進(jìn)行量化。
eg:
某擔(dān)保公司的O:我們要做全省最大影響力的擔(dān)保公司
KR:業(yè)務(wù)規(guī)模第一锥咸，信用評(píng)級(jí)第一狭瞎，每年有1-2種新產(chǎn)品全國前三。
某線上教育平臺(tái)O:評(píng)估并提升老師滿意度搏予。
KR：基于1000份以上有效調(diào)查問卷形成老師滿意度數(shù)據(jù)熊锭；某年某月前將教師反饋問題關(guān)閉時(shí)長從目前400分鐘降至300分鐘。
【應(yīng)用的方法：上一級(jí)公布定性指標(biāo)雪侥，由下級(jí)討論并形成統(tǒng)一定量的指標(biāo)碗殷，并為之努力】
在制定OKR時(shí)應(yīng)當(dāng)平衡好激發(fā)潛力與達(dá)成難度間的平衡。不至于讓它高不可攀速缨，降低團(tuán)隊(duì)士氣锌妻，同時(shí)促成更多智力貢獻(xiàn)，更多挑戰(zhàn)旬牲。與此同時(shí)也有許多應(yīng)該考慮的問題：

• 你準(zhǔn)備在哪個(gè)層面實(shí)施仿粹？
• 有哪些可用的KR可供選擇？
• 如何保證OKR同戰(zhàn)略及愿景保持一致原茅？
• 如何及時(shí)給出結(jié)果并確笨岳快速反饋與學(xué)習(xí)？等

組織面臨的挑戰(zhàn)员咽，為何要使用OKR毒涧？

挑戰(zhàn)1，戰(zhàn)略執(zhí)行

全球最成功的戰(zhàn)略執(zhí)行也只有25%-35%贝室，更悲觀的預(yù)測(cè)則低于10%契讲。因此戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)高管面臨的頭號(hào)挑戰(zhàn)。執(zhí)行中通常有5個(gè)誤區(qū)：

戰(zhàn)略執(zhí)行=戰(zhàn)略一致性

• 誤區(qū)1：戰(zhàn)略一致性是讓所有員工往同一方向努力滑频。但我們是怎樣做的呢捡偏？很多公司把這變成了一項(xiàng)從上而下的運(yùn)動(dòng)：高管發(fā)布一系列關(guān)鍵目標(biāo)，在組織內(nèi)強(qiáng)制推行峡迷，并不考慮最低一層的員工如何落實(shí)和執(zhí)行银伟；與此同時(shí)，下級(jí)部門只是向上一級(jí)目標(biāo)對(duì)齊绘搞，卻沒有和同公司其他團(tuán)隊(duì)部門對(duì)齊彤避。日常工作天然就是跨功能的，強(qiáng)制逐級(jí)向上對(duì)齊目標(biāo)導(dǎo)致各部門各自為陣夯辖，只顧自己利益琉预。*【eg:財(cái)務(wù)部門為出納制訂了10項(xiàng)kpi，其中5條并不重要蒿褂，當(dāng)他在進(jìn)行其中之一時(shí)圆米，有業(yè)務(wù)部門突然要他幫忙進(jìn)行1小時(shí)其他工作卒暂，此事重要且緊急，但又沒在kpi娄帖，這位出納會(huì)做有怎樣的反應(yīng)也祠？】
• 誤區(qū)2：執(zhí)行=嚴(yán)格遵從計(jì)劃。大多數(shù)公司會(huì)為公司戰(zhàn)略和流程搭建一套行之有效的資源和配置近速，一旦配置到位就不愿做任何形式上的變更诈嘿。戰(zhàn)略要執(zhí)行，企業(yè)在行事方法上必須敏捷削葱，要隨時(shí)洞悉外部的環(huán)境變化永淌，實(shí)時(shí)對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)做出或大或小的調(diào)整，企業(yè)要在人和財(cái)方面都要有足夠的靈活性佩耳，才能抓住機(jī)遇√房纾【這個(gè)時(shí)候所有的流程和人員已經(jīng)適應(yīng)了現(xiàn)在的工作流程和內(nèi)容干厚，當(dāng)然沒理由改變。突破即定流程的風(fēng)險(xiǎn)誰背螃宙？沒有獎(jiǎng)勵(lì)光干活加班去學(xué)習(xí)和適應(yīng)新業(yè)務(wù)流程蛮瞄，哪個(gè)中后臺(tái)愿意找這麻煩？而此時(shí)谆扎，我們的業(yè)務(wù)隨時(shí)在變挂捅，所以我遇到的幾乎所有公司都會(huì)有業(yè)務(wù)給中后臺(tái)拍馬屁，送吃喝的舉動(dòng)】
• 誤區(qū)3：反復(fù)宣讀=理解領(lǐng)悟堂湖。企業(yè)在溝通上花費(fèi)了大量時(shí)間闲先，高管們覺得大家都知道了，但最終收效甚微无蜂。原因之一就是領(lǐng)導(dǎo)們想要員工領(lǐng)悟的伺糠、做到的太多了〕饧荆【信息過載導(dǎo)致沒有焦點(diǎn)】
• 誤區(qū)4以績效文化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行训桶。 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，過分強(qiáng)調(diào)績效酣倾，對(duì)失誤過分的苛責(zé)舵揭，使得員工不惜一切代價(jià)避免犯錯(cuò)，只會(huì)導(dǎo)致大家為了掩蓋錯(cuò)誤或過失相互指責(zé)躁锡。因此在塑造一種文化時(shí)午绳，應(yīng)當(dāng)尋求平衡避免走極端≈上常績效固然重要箱叁，但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)關(guān)注敏捷性墅垮、團(tuán)隊(duì)性、協(xié)同及適度冒險(xiǎn)耕漱，對(duì)“失誤”應(yīng)開誠布公討論算色，就事論事。
  -誤區(qū)5 戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)從上到下螟够。如今英雄式的CEO更可能導(dǎo)致組織績效低下灾梦，主要原因是決策速度慢、內(nèi)部沖突浪費(fèi)了執(zhí)行時(shí)間妓笙。執(zhí)行的責(zé)任應(yīng)充分向下授權(quán)若河。

挑戰(zhàn)2，新形勢(shì)下的組織重組

92%的反饋者將組織設(shè)計(jì)列為優(yōu)先工作寞宫，但45%組織并沒有改變萧福。（德勤2016人才報(bào)告）不妨把公司想象成電影劇組，一旦完成后團(tuán)隊(duì)原地解散辈赋，轉(zhuǎn)戰(zhàn)下一項(xiàng)工作任務(wù)鲫忍，相應(yīng)人員重新編入新的項(xiàng)目組。
ＯＫＲ能夠幫助團(tuán)隊(duì)與公司整體目標(biāo)一致钥屈，從而與公司戰(zhàn)略執(zhí)行有效銜接悟民。【這里有個(gè)問題是企業(yè)必須是網(wǎng)絡(luò)化的】
此外組織設(shè)計(jì)也要適應(yīng)工作人員的特點(diǎn)篷就，如美國調(diào)查1980-2000年間勞動(dòng)人員對(duì)職業(yè)生涯期望是：

• 一個(gè)能持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境
• 一段有意義且目標(biāo)明確的工作經(jīng)驗(yàn)
• 一條動(dòng)態(tài)且有價(jià)值的職業(yè)發(fā)展路徑

持續(xù)增長

兩個(gè)數(shù)據(jù)：2000-2010年間射亏，僅9%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了5.5%以上增長且沒有虧損；5000家樣本企業(yè)竭业，僅8%實(shí)現(xiàn)了5%的年復(fù)合增長智润。為什么？75%高管將其歸結(jié)為組織有效性永品，如：過于復(fù)雜做鹰、害怕犯錯(cuò)、難于聚焦鼎姐。

顛覆創(chuàng)新的威脅

顛覆式創(chuàng)新指小玩家以更少的資源挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭的過程钾麸，主要原因是聚集細(xì)分市場(chǎng)，以更低廉的價(jià)格提供應(yīng)合適的功能炕桨。如：快遞公司正面臨3D打印的威脅饭尝，據(jù)估計(jì)多達(dá)41%的空運(yùn)37%的海運(yùn)25%的陸運(yùn)業(yè)務(wù)將受到影響。

員工敬業(yè)度

企業(yè)全力儲(chǔ)備最好献宫、最聯(lián)盟钥平、高度敬業(yè)的員工，但如果沒有技能熟練姊途、動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的員工為組織目標(biāo)而努力涉瘾，企業(yè)很難勝出 知态。
“敬業(yè)度”克魯斯將其定義為員工對(duì)組織及目標(biāo)的感情承諾，承諾內(nèi)容是員工確實(shí)關(guān)注他的工作及公司立叛，他們不僅為薪水负敏、晉級(jí)，而是熱情的為組織目標(biāo)而努力秘蛇，他們會(huì)為工作全力以赴其做，而非盡力而為。不敬業(yè) 的員工不愿意付出額外的努力赁还，以感知新機(jī)遇妖泄，適度冒險(xiǎn)，推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新艘策，而這些是為了領(lǐng)先對(duì)手所必須的【一個(gè)員工敬業(yè)靠的是人品蹈胡，一個(gè)組織的人都敬業(yè)靠的是文化，我想象中的公司文化就是為了彌補(bǔ)制度之間的空隙而存在的】

OKR能給企業(yè)帶來哪些收益

易于理解朋蔫，增強(qiáng)了接受度和使用意愿

企業(yè)目標(biāo)审残、愿景、使命斑举、核心價(jià)值觀過多，只會(huì)讓員工頭暈病涨。用OKR制訂框架后富玷，公司員工就象掌握了一種新語言，每個(gè)人對(duì)此都很熟悉既穆，使用幾個(gè)季度后還將使員工獲得：預(yù)測(cè)未來的能力赎懦、與CEO對(duì)齊并一致的能力；說不的能力幻工。

更快的開展節(jié)奏励两，提升敏捷性對(duì)快速應(yīng)對(duì)變化

企業(yè)必須快速捕捉和分析新信息，并將其轉(zhuǎn)換為有用的知識(shí)囊颅，以用于創(chuàng)新和調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃当悔。以年為單位則很難適應(yīng)激烈的市場(chǎng)變化。OKR強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)并積極根據(jù)公司內(nèi)外部變化做出決策踢代。以季為周期刷新OKR盲憎，實(shí)際上建立起了一套自我增強(qiáng)的組織機(jī)制，以應(yīng)對(duì)突發(fā)變化和顛覆式創(chuàng)新胳挎。

把精力 聚集在最重要的事情上

對(duì)任何人而言注意力都十分稀缺饼疙，公司目標(biāo)、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)慕爬、個(gè)人目標(biāo)窑眯、各種會(huì)議屏积、行業(yè)趨勢(shì)、職業(yè)生涯磅甩、家庭瑣事炊林、社交媒體。更胖。铛铁。OKR能幫助識(shí)別最優(yōu)先事項(xiàng)，把精力聚集在最重要的事却妨。解決那么多問題當(dāng)然好了饵逐，但只要和目標(biāo)不一致，都有理由拒絕他們彪标。

公開透明促進(jìn)跨部門一致性

矩陣和網(wǎng)絡(luò)型組織都有必要了解相領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)倍权，有效的OKR是全透明的，能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間協(xié)作捞烟，讓人知道任何人都在做什么薄声，提供怎樣的輸入與輸出，這種透明能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和目標(biāo)一致性题画，最終促成戰(zhàn)略執(zhí)行默辨。

提升敬業(yè)度

OKR的目標(biāo)是從上而下，和從下而上的融合苍息。讓員工參與目標(biāo)的討論缩幸，并為之努力。

組織進(jìn)化

組織和人一樣竞思，要擁抱成長型思維表谊，容忍失敗，擁抱快速試錯(cuò)和快速學(xué)習(xí)的做法盖喷。