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目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）是使自治（產(chǎn)品）團(tuán)隊(duì)獲得支持嚣镜，同時(shí)又使公司范圍內(nèi)始終專(zhuān)注于構(gòu)建重要事項(xiàng)的有效方法享怀。同樣，盡管?chē)@如何實(shí)施OKR的“硬性”規(guī)則很少，但是柬帕，當(dāng)您希望看到它發(fā)揮其真正潛力時(shí)，確實(shí)有一些最佳實(shí)踐可以遵循狡门。
但是陷寝，當(dāng)您向已經(jīng)在使用敏捷方法論的組織中引入像OKR這樣的漸進(jìn)工具時(shí)，您會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)：OKR和Epics（史詩(shī)）有何關(guān)系其馏？OKR對(duì)我的產(chǎn)品路線(xiàn)圖有什么影響凤跑？可以通過(guò)哪種方式將OKR集成到現(xiàn)有的Scrum過(guò)程中？此外叛复，對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)仔引，什么是真正好的OKR？
因此致扯，讓我們仔細(xì)研究將OKR和敏捷產(chǎn)品管理相結(jié)合的挑戰(zhàn)——從理論到最佳實(shí)踐肤寝，再到將其整合到您的日常工作中。
OKR——組織的敏捷目標(biāo)（OKR - Agile Goals for your Organisation）
OKR代表目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果抖僵。簡(jiǎn)而言之鲤看，OKR將目標(biāo)設(shè)定的最佳實(shí)踐組合到一個(gè)框架中：一個(gè)高度鼓舞人心的定性愿景，以及確定成功或失敗的簡(jiǎn)明且可度量的度量標(biāo)準(zhǔn)耍群。目標(biāo)就像使命宣言义桂，只是時(shí)間更短。一個(gè)偉大的目標(biāo)激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)蹈垢，雖然很難但不是不可能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成慷吊，并且由確定該目標(biāo)的人來(lái)獨(dú)立實(shí)現(xiàn)。一個(gè)目標(biāo)通常應(yīng)該檢查這些選項(xiàng)：
- 定性的和鼓舞人心的
- 有時(shí)限的
- 由團(tuán)隊(duì)獨(dú)立執(zhí)行
關(guān)鍵結(jié)果采用了所有鼓舞人心的語(yǔ)言并將其量化曹抬。您通過(guò)問(wèn)幾個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題來(lái)創(chuàng)建它們：我們?nèi)绾沃朗欠襁_(dá)到了目標(biāo)溉瓶？哪些數(shù)字會(huì)改變？
什么是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）谤民？（What are Objectives and Key Results (OKR)?）
OKR將目標(biāo)設(shè)定的最佳實(shí)踐組合到一個(gè)框架中：一個(gè)高度鼓舞人心的定性愿景堰酿，以及確定成功或失敗的簡(jiǎn)明且可度量的度量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵結(jié)果都采用鼓舞人心的語(yǔ)言张足，并通過(guò)2-5個(gè)整體衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行量化触创。
一個(gè)公司應(yīng)該有大約三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。關(guān)鍵結(jié)果可以基于您可以衡量的任何結(jié)果为牍。如果您明智地選擇了自己的KR哼绑，則可以通過(guò)確保代表了潛在的對(duì)立力量來(lái)平衡諸如增長(zhǎng)和績(jī)效岩馍，收入和質(zhì)量等力量。一個(gè)公司的目標(biāo)應(yīng)該有三個(gè)關(guān)鍵的結(jié)果抖韩。關(guān)鍵結(jié)果可以基于任何你可以測(cè)量的東西蛀恩。如果你明智地選擇你的KRs，你可以平衡增長(zhǎng)和績(jī)效帽蝶，或者收入和質(zhì)量等潛在的對(duì)立力量赦肋。
一個(gè)“好的” OKR的常用示例如下：
| 目標(biāo) | 推出超贊的MVP |
|---|---|
| 關(guān)鍵結(jié)果1 | 一周內(nèi)有40％的用戶(hù)使用兩次 |
| 關(guān)鍵結(jié)果2 | 推薦分?jǐn)?shù)八分 |
| 關(guān)鍵結(jié)果3 | 百分之十五的用戶(hù)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為高級(jí)版 |
OKR的“發(fā)明”經(jīng)常被認(rèn)為是安迪·格魯夫在英特爾工作期間的功勞。后來(lái)励稳，它通過(guò)像谷歌這樣的硅谷公司的廣泛實(shí)施而得到普及。當(dāng)許多人欣賞Google為員工的績(jī)效管理帶來(lái)改進(jìn)的同時(shí)囱井，OKR也已經(jīng)發(fā)展得更加完善驹尼。
如今，OKR對(duì)敏捷產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的吸引力在于其改變我們工作方式的核心承諾：
- 更加專(zhuān)注
- 更大的自主權(quán)
- 更多對(duì)齊
但這到底是什么意思庞呕？
更加專(zhuān)注（More focus）
OKR的典型周期為一個(gè)季度新翎。規(guī)模較小的公司可以將其與年度OKR合并起來(lái)，以使每個(gè)目標(biāo)都可以在接下來(lái)的三個(gè)月中實(shí)現(xiàn)住练。
此外地啰，雖然每季度為一個(gè)團(tuán)隊(duì)設(shè)置最多三個(gè)OKR是標(biāo)準(zhǔn)的（也是可以的），但是就每次專(zhuān)注的一些關(guān)鍵計(jì)劃而言讲逛，這已經(jīng)能夠帶來(lái)巨大的進(jìn)步亏吝。雖然一些利益相關(guān)者混淆了迭代計(jì)劃中的敏捷（Agile）和每?jī)芍芨淖円淮嗡麄兿敕?/code>的概念，但OKR提供了一條貫穿整個(gè)季度的持續(xù)發(fā)展之路盏混。
此外蔚鸥，即使OKR不一定需要涵蓋您的所有工作（每個(gè)人都知道某些維護(hù)工作可能很關(guān)鍵），但它們應(yīng)該反映出對(duì)您的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)什么是最重要的许赃。
更大的自主權(quán)（More autonomy）
好的OKR故意不談?wù)摴δ苤古纭Ｏ喾矗麄儗⒆⒁饬D(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)尋求產(chǎn)生的影響上混聊，而不是通過(guò)發(fā)布的功能數(shù)量來(lái)衡量弹谁。對(duì)于您的利益相關(guān)者而言，這意味著推遲他們與您討論功能列表的沖動(dòng)句喜，而是首先就一組結(jié)果指標(biāo)達(dá)成一致预愤。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這意味著首先專(zhuān)注于最關(guān)鍵的（most critical）問(wèn)題藤滥，以便有更多的機(jī)會(huì)找到更重要的杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)雄心勃勃的（ambitious）關(guān)鍵結(jié)果鳖粟。
好的OKR故意不談?wù)摴δ堋Ｏ喾醋景恚麄儗⒆⒁饬D(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)尋求產(chǎn)生的影響上向图，而不是通過(guò)發(fā)布的功能數(shù)量來(lái)衡量泳秀。
更多對(duì)齊（More alignment）
確定OKR的過(guò)程應(yīng)該涉及公司的各個(gè)層級(jí)。雖然領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定公司級(jí)別的OKR是很自然的事榄攀，但下一步是讓公司的其他團(tuán)隊(duì)也要參與進(jìn)來(lái)嗜傅。
只有這樣，單個(gè)團(tuán)隊(duì)才有可能從公司的整體方向中獲得靈感檩赢，以契合的OKR的形式定義他們的貢獻(xiàn)吕嘀。通過(guò)在季度開(kāi)始/結(jié)束時(shí)對(duì)OKR進(jìn)行定義，并審查整個(gè)公司的重點(diǎn)工作贞瞒，可以大大減少對(duì)團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴(lài)性和優(yōu)先級(jí)的誤解偶房。
敏捷產(chǎn)品管理層（Layers of Agile Product Management）
構(gòu)建數(shù)字產(chǎn)品的執(zhí)行過(guò)程常常被誤認(rèn)為是簡(jiǎn)單的發(fā)布代碼。相反军浆，我想拓寬你的視野棕洋，讓你了解可持續(xù)的敏捷產(chǎn)品管理流程的三個(gè)層次：
-
規(guī)劃——使用
主題（Themes）而不是基于時(shí)間（time-based）的路線(xiàn)圖 - 發(fā)現(xiàn)——為了解決客戶(hù)問(wèn)題，決定實(shí)際構(gòu)建什么
- 交付——產(chǎn)品構(gòu)建的實(shí)際過(guò)程乒融，重點(diǎn)關(guān)注基于任務(wù)和用戶(hù)故事的迭代開(kāi)發(fā)
讓我們仔細(xì)看看這些步驟背后的含義掰盘，以了解在敏捷產(chǎn)品管理流程中實(shí)現(xiàn)OKR的切入點(diǎn)。
規(guī)劃路線(xiàn)圖（Planning with Roadmaps）
遺憾的是赞季，大多數(shù)企業(yè)仍然依賴(lài)基于時(shí)間的路線(xiàn)圖愧捕，這些路線(xiàn)圖遵循甘特圖風(fēng)格的可視化，用于規(guī)劃未來(lái)12個(gè)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)申钩。雖然這種方法可能適用于我們過(guò)去經(jīng)常使用的靜態(tài)瀑布式規(guī)劃次绘，但它并不適合敏捷和迭代方法，因?yàn)槊艚輷肀Р淮_定性典蜕，而不是試圖在最后期限前才解決它断盛。
一個(gè)更合適的方法是根據(jù)所謂的基于主題的路線(xiàn)圖來(lái)規(guī)劃你的工作。它們使您能夠優(yōu)先考慮更廣泛的計(jì)劃愉舔，而不是固定的功能集钢猛，并且隨著您對(duì)未來(lái)的進(jìn)一步了解，不確定性會(huì)不斷增加轩缤。
您還可以將主題（themes）作為特定史詩(shī)（epics）的父元素進(jìn)行比較命迈。主題代表了一個(gè)更重要的用戶(hù)或業(yè)務(wù)問(wèn)題，您希望找到一個(gè)解決方案(即Epic)來(lái)實(shí)現(xiàn)您的目標(biāo)火的。
典型的基于主題的路線(xiàn)圖可以分為以下三類(lèi)：
- 現(xiàn)在——你現(xiàn)在正在做的事情壶愤。
- 下一步——即將到來(lái)的工作。
- 以后——您將來(lái)想從事的工作馏鹤，但是在繼續(xù)工作之前需要做更多的研究征椒。
主題的例子可以是“用戶(hù)增長(zhǎng)”、“收入”湃累、“用戶(hù)流失”或“企業(yè)”之類(lèi)的東西勃救。相應(yīng)的史詩(shī)可以是“推薦機(jī)制”碍讨、“免費(fèi)試用”或“單點(diǎn)登錄”。
C.Todd Lombardo在Mind the Product San Francisco Conference in 2018上就現(xiàn)代路線(xiàn)圖的構(gòu)建方法做過(guò)一次精彩演講蒙秒。
建立產(chǎn)品探索過(guò)程（Setting up a Product Discovery Process）
盡管主題為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供了一個(gè)大致的方向勃黍，但您的產(chǎn)品探索過(guò)程應(yīng)有助于您確定要構(gòu)建的內(nèi)容。發(fā)現(xiàn)（Discovery）這個(gè)術(shù)語(yǔ)在這里應(yīng)該被理解為一種思維方式（mindset）晕讲，這樣你就可以保持足夠的靈活性覆获，以便在你的旅程中找到解決方案。
雖然對(duì)于產(chǎn)品探索來(lái)說(shuō)沒(méi)有一種放之四海而皆準(zhǔn)的方法瓢省，但是好的發(fā)現(xiàn)方法有一些共通的步驟弄息，您可能需要按照大致順序進(jìn)行操作（取決于您的利益相關(guān)者和組織結(jié)構(gòu)）：
- 對(duì)齊（Alignment）——集中精力讓您的團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者在需要做什么、需要哪些資源净捅、實(shí)際目標(biāo)是什么以及需要避免哪些副作用等方面達(dá)成一致疑枯。有多種框架可用于實(shí)現(xiàn)一致性，但最重要的是蛔六，它應(yīng)該為創(chuàng)建自組織團(tuán)隊(duì)服務(wù)。
- 研究用戶(hù)問(wèn)題（Research & User Problems）——在這個(gè)階段废亭，您可以通過(guò)現(xiàn)有的定性和定量數(shù)據(jù)來(lái)發(fā)現(xiàn)潛在的用戶(hù)問(wèn)題国章，或者進(jìn)行研究以弄清事情的真相。
- 構(gòu)想（Ideation）——在此階段豆村，您將變得有創(chuàng)意液兽，如何解決用戶(hù)群中已確定的問(wèn)題。想法最好能在多元的群體中驗(yàn)證掌动，從而盡可能避免現(xiàn)有的偏見(jiàn)并保持開(kāi)放的心態(tài)四啰。
-
創(chuàng)造（Creation）——現(xiàn)在是時(shí)候?qū)⒆钣星巴镜南敕ㄗ兊酶泳唧w了。通過(guò)基于
構(gòu)想會(huì)議（ideation session）的結(jié)果創(chuàng)建一些高保真或低保真原型粗恢，您可以快速了解解決方案的外觀(guān)和感覺(jué)柑晒。 - 驗(yàn)證（Validation）——在編寫(xiě)任何代碼之前，都需要將所創(chuàng)建的解決方案(以某種方式)重新交給用戶(hù)來(lái)確定它們的有效性眷射。通過(guò)使用可用性訪(fǎng)談或模擬的登錄頁(yè)面等工具匙赞，你必須確定你的想法有多少價(jià)值。
-
細(xì)化（Refinement）——當(dāng)一個(gè)想法的核心價(jià)值主張得到驗(yàn)證時(shí)妖碉，需要對(duì)其進(jìn)行分解以用于將來(lái)的開(kāi)發(fā)涌庭。到目前為止，在設(shè)計(jì)文件中看起來(lái)很漂亮的東西現(xiàn)在需要切成小塊欧宜，并且最好是獨(dú)立的可發(fā)布部分坐榆，
用戶(hù)故事地圖（User Story Mapping）是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的絕佳工具。
遍歷產(chǎn)品交付周期（Iterating through the Product Delivery Cycle）
如果您執(zhí)行的想法不正確冗茸，那么它們將一文不值席镀。此階段是產(chǎn)品交付（Product Delivery）發(fā)揮作用的地方∑ブ校現(xiàn)在，使用SCRUM或Kanban之類(lèi)的敏捷框架愉昆，您需要將已確定和經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的想法作為跨功能團(tuán)隊(duì)的一部分來(lái)協(xié)調(diào)執(zhí)行职员。
例如，如果您使用Scrum來(lái)組織您的工作跛溉，則您要建立如下所示的開(kāi)發(fā)周期：
典型Scrum周期的所有活動(dòng)主要可以分為兩部分：組織當(dāng)前周期的工作和準(zhǔn)備下一步的工作焊切。
雖然沖刺計(jì)劃是關(guān)于提交接下來(lái)兩周的工作，但是審查（Review）和回顧（Retrospective）分別關(guān)注已經(jīng)完成的工作和團(tuán)隊(duì)可以改進(jìn)的工作芳室。另一方面专肪，待辦事項(xiàng)細(xì)化（The Backlog Refinement）和反饋與估算（Feedback & Estimation）會(huì)議討論下一個(gè)沖刺的潛在問(wèn)題，并確保大家理解需要執(zhí)行的操作以及這些問(wèn)題的復(fù)雜程度堪侯。
一起玩 - 雙軌敏捷（Playing together - Dual Track Agile）
產(chǎn)品探索與產(chǎn)品執(zhí)行之間的關(guān)系通常稱(chēng)為“雙軌敏捷（Dual Track Agile）”嚎尤，因?yàn)閮蓚€(gè)工作流都需要采用關(guān)注客戶(hù)、迭代進(jìn)度和跨功能協(xié)作的思維方式伍宦。
建立關(guān)聯(lián)（Connecting the Dots）
公司里的每一項(xiàng)活動(dòng)都是關(guān)于為什么芽死、做什么或如何做的。例如次洼，一個(gè)公司的愿景关贵、使命和戰(zhàn)略著眼于長(zhǎng)期(一年以上的未來(lái))，從而定義了一個(gè)公司的目的（WHY）卖毁。另一方面揖曾，OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）和敏捷產(chǎn)品執(zhí)行都集中在短期到中期的時(shí)間軸上，從日常工作重點(diǎn)一直到規(guī)劃季度目標(biāo)亥啦。
讓我們將產(chǎn)品執(zhí)行的不同層次及其各自的時(shí)間范圍炭剪，與OKR作為敏捷目標(biāo)系統(tǒng)提供的粒度進(jìn)行比較。顯然翔脱，要成功地采用這兩種框架奴拦，我們需要將它們集成到所有常規(guī)的決策過(guò)程中。
在最高層次上碍侦，在為特定的計(jì)劃創(chuàng)建一致性時(shí)粱坤，可以將已定義和承諾的OKR與敏捷產(chǎn)品管理流程聯(lián)系在一起。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一個(gè)很好的框架是由戰(zhàn)略顧問(wèn)Stephen Bungay開(kāi)發(fā)的任務(wù)簡(jiǎn)報(bào)框架（mission briefing framework）瓷产。在概述產(chǎn)品探索的關(guān)鍵任務(wù)時(shí)采用“結(jié)果第一”的思維方式站玄，您就無(wú)法超越自己，而是專(zhuān)注于你現(xiàn)有的OKR中定義的定性目標(biāo)和相應(yīng)的成功標(biāo)準(zhǔn)濒旦。
任務(wù)簡(jiǎn)報(bào)（mission briefing）是一個(gè)簡(jiǎn)單的文檔株旷，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目的五個(gè)基本方面：
- 首先，寫(xiě)下你的團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境——在這里，您應(yīng)該客觀(guān)地描述你的產(chǎn)品和市場(chǎng)所處的環(huán)境晾剖。收集所有可以使外部觀(guān)察者了解現(xiàn)狀的事實(shí)锉矢，以及是什么變化導(dǎo)致你現(xiàn)在的新方案。
- 其次齿尽，解釋高層目標(biāo)——雖然這部分通常被視為引述CEO言論的地方沽损，但對(duì)于作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你有必要向你的同事展說(shuō)明他們的努力與公司的大局（比如公司的愿景循头，使命和戰(zhàn)略）相符是至關(guān)重要的绵估。因此，這里看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題是：“如何與我們的整體使命和戰(zhàn)略保持一致卡骂？”
- 第三国裳，詳細(xì)說(shuō)明我的意圖——在這里，您可以激發(fā)同事跟隨您的旅程全跨。您想簡(jiǎn)化現(xiàn)實(shí)生活中的復(fù)雜問(wèn)題缝左，并通過(guò)給同伴一個(gè)總體目標(biāo)來(lái)使他們采取行動(dòng)：這是一種對(duì)本質(zhì)的洞察。想想如何把高層目標(biāo)也聯(lián)系起來(lái)浓若。
- 第四渺杉，注意關(guān)鍵的隱藏任務(wù)——不要被標(biāo)題弄糊涂。這不是為你的團(tuán)隊(duì)編寫(xiě)一個(gè)如何執(zhí)行該項(xiàng)目的分步教學(xué)手冊(cè)（還記得領(lǐng)域?qū)＜胰绾蔚种迫藗冞M(jìn)入其領(lǐng)域嗎挪钓？）少办。相反，你應(yīng)該列出你的團(tuán)隊(duì)在前進(jìn)的道路上需要取得什么樣的成果诵原，以便奧他們可以針對(duì)這些結(jié)果進(jìn)行劃分和進(jìn)一步分配。
-
第五挽放，定義邊界——在這里绍赛，我們希望為我們同行的創(chuàng)意游樂(lè)場(chǎng)添加正確的護(hù)欄。這是關(guān)于說(shuō)明我們明確將不會(huì)在此項(xiàng)目中進(jìn)行的操作以及不允許發(fā)生的
副作用（side effect）辑畦。諸如此類(lèi)的指標(biāo)通常也被稱(chēng)為“關(guān)鍵失敗指標(biāo)”（Key Failure Indicators）吗蚌，這些指標(biāo)是你不希望在計(jì)劃中朝著特定方向發(fā)展的指標(biāo)。KFI旨在與項(xiàng)目的主要KPI保持平衡纯出，即 “在保持毛利率的同時(shí)增加收入蚯妇。”
任務(wù)簡(jiǎn)報(bào)（mission briefing）旨在確定您將要進(jìn)行的特定產(chǎn)品探索工作暂筝，以實(shí)現(xiàn)OKR中定義的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)箩言。
當(dāng)開(kāi)始產(chǎn)品執(zhí)行（Product Execution）時(shí)，您需要確保您的產(chǎn)品待辦列表中有盡可能多的條目可以與OKR相關(guān)聯(lián)焕襟。只有這樣陨收，您才能將日常任務(wù)與組織的高層目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。如果您使用JIRA管理用戶(hù)故事和敏捷流程，則可以通過(guò)一組自定義字段輕松集成此OKR連接务漩。內(nèi)置的儀表板會(huì)給你一個(gè)簡(jiǎn)明的概述拄衰，告訴你團(tuán)隊(duì)為達(dá)成OKR付出了多少工作：
當(dāng)開(kāi)始
產(chǎn)品執(zhí)行（Product Execution）時(shí)，您需要確保您的產(chǎn)品待辦列表中有盡可能多的條目可以與OKR相關(guān)聯(lián)饵骨。只有這樣翘悉，您才能將日常任務(wù)與組織的高層目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。
OKR與Scrum流程整合（Combining OKR and Scrum Routines）
接下來(lái)居触，通過(guò)將活動(dòng)與檢查其相關(guān)性的問(wèn)題相關(guān)聯(lián)妖混，還可以將每個(gè)敏捷訂單鏈接到前面提到的OKR的鏈接，也可以將每個(gè)敏捷例程與目標(biāo)鏈接起來(lái)：
接下來(lái)饼煞，除了前面提到的將單個(gè)的待辦事項(xiàng)與OKR關(guān)聯(lián)外源葫，你還可以將你的每一個(gè)敏捷流程與OKR聯(lián)系起來(lái)，方法是將你的敏捷活動(dòng)與目標(biāo)聯(lián)系起來(lái):
- 雙周迭代計(jì)劃：要使我們的OKR取得進(jìn)展砖瞧，要優(yōu)先處理哪個(gè)事項(xiàng)息堂？
- 雙周評(píng)審：我們?nèi)〉昧四男┊a(chǎn)出和成果？
- 雙周回顧：我們的合作是如何達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)的?
將OKR集成到您的產(chǎn)品路線(xiàn)圖流程中（Integrating OKR into your Product Roadmap Process）
當(dāng)您的公司仍陷于年度靜態(tài)路線(xiàn)圖流程中時(shí)块促，您很快就會(huì)遇到引入像OKR這樣的敏捷目標(biāo)系統(tǒng)與這種類(lèi)型的計(jì)劃之間的（典型）沖突荣堰。如果OKR（通常）“僅”專(zhuān)注于四分之一，那么您應(yīng)該在一年的其他九個(gè)月中提出要求的路線(xiàn)圖嗎竭翠？
當(dāng)您的公司仍然停留在靜態(tài)的年度路線(xiàn)圖流程中時(shí)振坚，您很快就會(huì)遇到像引入OKR這樣的敏捷目標(biāo)與這種類(lèi)型的計(jì)劃之間的典型沖突：OKR（通常）只關(guān)注一個(gè)季度，那么您應(yīng)該在一年的其他九個(gè)月的路線(xiàn)圖上寫(xiě)些什么呢?
解決這一沖突的一個(gè)辦法是引入年度OKR斋扰，以共享未來(lái)12個(gè)月的總體方向渡八。當(dāng)你把每季度的重點(diǎn)放在解決方案的執(zhí)行上時(shí)，每年一次的OKR當(dāng)然可以幫助利益相關(guān)者放松下來(lái)传货。盡管他們可能無(wú)法獲得像全年基于功能的路線(xiàn)圖所感知到的那種安全性和詳細(xì)程度屎鳍，但您仍然可以大致(但更可靠地)了解今年什么時(shí)候會(huì)成功。
如果你把年度OKR放在基于主題的路線(xiàn)圖方法（theme-based roadmap approach）旁邊问裕，他們的對(duì)比大致是這樣的:
在產(chǎn)品探索中使用OKR（Utilizing OKR in Product Discovery）
雖然產(chǎn)品交付的重復(fù)步驟很合適使用OKR逮壁，但是將OKR集成到更不可預(yù)見(jiàn)的產(chǎn)品探中會(huì)有一些挑戰(zhàn)。
一方面粮宛，有一個(gè)時(shí)間方面的問(wèn)題：當(dāng)您在本季度初定義了OKR窥淆，然后開(kāi)始（通常）為期6周的探索階段時(shí)，你幾乎沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)對(duì)你正在構(gòu)建的東西產(chǎn)生影響巍杈。尤其是如果您考慮到有時(shí)需要交付功能后好幾周忧饭，才能導(dǎo)致客戶(hù)行為和度量指標(biāo)的變化。
如果您能夠?qū)㈥P(guān)鍵結(jié)果集中在成果上秉氧，并將OKR集成到現(xiàn)有工具和流程中眷昆，那么OKR可以作為敏捷很好的補(bǔ)充。
另一方面，如果你還不知道下個(gè)季度的目標(biāo)亚斋，你該如何決定去探索哪個(gè)領(lǐng)域呢作媚？這就是基于主題的路線(xiàn)圖概念再次派上用場(chǎng)的地方。
因?yàn)槟銓?duì)你的團(tuán)隊(duì)想要和需要以后在哪些領(lǐng)域工作有一個(gè)大致的了解帅刊，你可以為當(dāng)前季度定義一個(gè)產(chǎn)品探索OKR纸泡。這可能包括“了解10個(gè)企業(yè)（Enterprise）產(chǎn)品前景的關(guān)鍵需求”這樣的關(guān)鍵結(jié)果，因?yàn)槟阆聜€(gè)季度的主題之一是“企業(yè)（Enterprise）”赖瞒。
這樣女揭，可以使用OKR來(lái)組織敏捷團(tuán)隊(duì)的雙軌制工作，并且產(chǎn)品經(jīng)理也可以清楚地了解其產(chǎn)品探索的工作重點(diǎn)栏饮。
使用健康指標(biāo)獲得持續(xù)認(rèn)知（Using Health Metrics for ongoing awareness）
完成一個(gè)季度的OKR之后吧兔，人們最擔(dān)心的是之前關(guān)注的目標(biāo)會(huì)發(fā)生什么變化？主要結(jié)果是否會(huì)因?yàn)樾碌腛KR而開(kāi)始下降袍嬉？健康指標(biāo)（Health metrics）是解決這個(gè)問(wèn)題的好方法境蔼。
健康指標(biāo)可以是你在過(guò)去一個(gè)季度中最關(guān)心的主題之一，同時(shí)使用一個(gè)簡(jiǎn)單的交通信號(hào)燈評(píng)分來(lái)跟蹤它們伺通。
為了避免設(shè)置太多OKR箍土，健康指標(biāo)會(huì)是一個(gè)很好的補(bǔ)充。與其嘗試用OKR覆蓋業(yè)務(wù)的各個(gè)方面罐监，不如將重點(diǎn)放在真正重要的方面（一個(gè)季度/團(tuán)隊(duì)很少超過(guò)3個(gè)）吴藻。其他所有內(nèi)容都可以使用健康指標(biāo)以較小的粒度進(jìn)行衡量。
但是弓柱，不要把健康指標(biāo)的“紅色”評(píng)級(jí)與注意力的轉(zhuǎn)移混為一談沟堡。如果你為了改善一個(gè)健康指標(biāo)而停止OKR的工作，它可能應(yīng)該是一個(gè)OKR矢空。影響健康指標(biāo)的任務(wù)應(yīng)該伴隨您的主要重點(diǎn)工作弦叶，不要分散您的注意力。
產(chǎn)品經(jīng)理的OKR示例（OKR Examples for Product Managers）
無(wú)論您的組織決定將OKR級(jí)聯(lián)到個(gè)人級(jí)別妇多，還是在團(tuán)隊(duì)級(jí)別停止，以下是一些具體的OKR示例燕侠，供產(chǎn)品經(jīng)理參考者祖，以便為您自己的OKR定義過(guò)程提供一個(gè)起點(diǎn)。
產(chǎn)品執(zhí)行OKR示例（Product Execution OKR Examples）
| 目標(biāo) | 使現(xiàn)有企業(yè)客戶(hù)滿(mǎn)意绢彤，為續(xù)簽合同打下基礎(chǔ) |
|---|---|
| 關(guān)鍵結(jié)果1 | 每個(gè)客戶(hù)發(fā)生0起重大事件（例如阻止程序錯(cuò)誤或數(shù)據(jù)丟失） |
| 關(guān)鍵結(jié)果2 | 每個(gè)客戶(hù)端要求的和實(shí)現(xiàn)的功能至少要使用一次 |
| 關(guān)鍵結(jié)果3 | 為企業(yè)客戶(hù)建立反饋過(guò)程七问，且反饋結(jié)果平均分為“滿(mǎn)意” |
| 目標(biāo) | 成功啟動(dòng)我們主要產(chǎn)品的版本3 |
|---|---|
| 關(guān)鍵結(jié)果1 | 獲得超過(guò)15種出版物的已發(fā)布產(chǎn)品評(píng)論 |
| 關(guān)鍵結(jié)果2 | 獲得10000多個(gè)新注冊(cè) |
| 關(guān)鍵結(jié)果3 | 達(dá)到50％以上的試用付費(fèi)率 |
產(chǎn)品探索OKR示例（Product Discovery OKR Examples）
| 目標(biāo) | 我們的用戶(hù)對(duì)我們接下來(lái)要構(gòu)建的東西很感興趣。 |
|---|---|
| 關(guān)鍵結(jié)果1 | JIRA集成了用戶(hù)研究茫舶、構(gòu)思和最有前途的想法的驗(yàn)證械巡。 |
| 關(guān)鍵結(jié)果2 | 測(cè)試三種捕捉用戶(hù)興奮點(diǎn)的新技術(shù)。 |
| 目標(biāo) | 激活用戶(hù)對(duì)我們產(chǎn)品的測(cè)試 |
|---|---|
| 關(guān)鍵結(jié)果1 | 進(jìn)行至少21次面對(duì)面的用戶(hù)測(cè)試和訪(fǎng)談 |
| 關(guān)鍵結(jié)果2 | 從Usertesting.com至少接受15個(gè)視頻采訪(fǎng) |
遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的OKR（OKR for Remote Teams）
圍繞共同的目標(biāo)調(diào)整遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)可能是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。以下是我最近在Hamburg召開(kāi)的OKR會(huì)議上發(fā)表的一些最佳實(shí)踐和建議讥耗。在這篇文章中有勾，我分享了我們?cè)?a target="_blank">iridion的一個(gè)完全分布的團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)OKR的方法。
