文│奇點(diǎn) ?[原創(chuàng)]?

——接上文

第二部分：德魯克式管理理論

德魯克式管理理論——德魯克1358

德魯克簡(jiǎn)介：

彼得·德魯克，社會(huì)生態(tài)學(xué)家老翘、管理學(xué)大師缅叠、管理學(xué)之父、知識(shí)工作者臀脏，1909年生于奧地利（當(dāng)時(shí)的奧匈帝國(guó)）首都維也納劝堪；于2005年11月11日與世長(zhǎng)辭冀自。18歲在德國(guó)漢堡的貿(mào)易公司見(jiàn)習(xí)→為躲避納粹統(tǒng)治遷居英國(guó)→1937年移居美國(guó)。

自然生態(tài)學(xué)家——研究生物環(huán)境秒啦；社會(huì)生態(tài)學(xué)家——研究人類環(huán)境熬粗。

德魯克首創(chuàng)“分權(quán)”“事業(yè)理論”“目標(biāo)管理”“私有化”等概念。

1954年出版《管理的實(shí)踐》余境，此書為世界上第一本綜合探討管理的書籍驻呐。是“管理”的入門書。

1964年出版《成果管理》芳来，是世界上第一本探討企業(yè)戰(zhàn)略理論的書籍含末。

1973年出版《管理：使命、責(zé)任绣张、實(shí)務(wù)》答渔，為德魯克管理理論的巔峰之作。系統(tǒng)地論述了全方位管理實(shí)踐的入門書侥涵。

管理的本質(zhì)：管理是一種實(shí)踐沼撕，其本質(zhì)不在于知，而在于行芜飘；其驗(yàn)證不在于邏輯务豺，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就嗦明。

管理學(xué)的真諦：任務(wù)（管理任務(wù)）→責(zé)任（承擔(dān)責(zé)任）→實(shí)踐（勇于實(shí)踐）

一笼沥、管理的知識(shí)——德魯克1358

1—管理一定義；

3—管理三任務(wù)娶牌；

5—管理五要素奔浅；

8—管理八目標(biāo)。

（一）1—一個(gè)定義：

管理定義：形成一個(gè)組織后诗良，為了展現(xiàn)組織的成果而采取的技巧汹桦、技能、機(jī)制鉴裹，即所謂的“管理”舞骆。為了達(dá)到“創(chuàng)造顧客”這個(gè)目的所采取的技巧、技能與機(jī)制径荔。

定義分解：

組織： 是一種社會(huì)機(jī)構(gòu)督禽，組織的存在是為了滿足社會(huì)、社區(qū)或個(gè)人的需求总处。

管理： 管理的存在是為了達(dá)成組織的目的狈惫，即為了滿足社會(huì)、社區(qū)或個(gè)人的需求鹦马。

補(bǔ)充：使命虱岂、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀之間的聯(lián)系可以歸納為：使命是一切的根本玖院；遠(yuǎn)景把使命轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預(yù)期結(jié)果菠红；價(jià)值觀是以什么樣的方式和行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)真正富有意義的預(yù)期結(jié)果第岖。

界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命试溯。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)蔑滓，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理遇绞。

（二）3—三個(gè)任務(wù)：

1.認(rèn)識(shí)組織的特定目的和使命键袱；

一個(gè)組織的存在，是為了特定的目的摹闽、使命以及特定的社會(huì)功能蹄咖。對(duì)企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟(jì)績(jī)效付鹿。

對(duì)于組織而言澜汤，認(rèn)識(shí)組織的特有目的與使命是首要的任務(wù)。

如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果舵匾，管理就是失敗的俊抵。

如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的坐梯。

如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力徽诲，管理也是失敗的。

2.使工作有成效員工有成就感吵血；

企業(yè)只有一個(gè)真正的資源：人谎替。

只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運(yùn)作蹋辅。

今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€(gè)人賴以謀生钱贯、取得社會(huì)地位、獲得個(gè)人成就與滿足的工具晕翠。

因此喷舀，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績(jī)效的尺度淋肾。

3.處理社會(huì)影響承擔(dān)社會(huì)責(zé)任硫麻。

補(bǔ)充：企業(yè)＜組織＜社會(huì)。

企業(yè)也是一種組織樊卓，并且以一種社會(huì)機(jī)構(gòu)的立場(chǎng)存在拿愧，創(chuàng)造顧客正是企業(yè)存在的唯一目的。

企業(yè)的唯一目標(biāo)：創(chuàng)造顧客

企業(yè)的兩項(xiàng)職能：創(chuàng)新和營(yíng)銷

創(chuàng)新：創(chuàng)造出讓顧客感到新鮮與滿足的產(chǎn)品或服務(wù)的一種職能碌尔；

營(yíng)銷：探尋顧客的需求浇辜，并提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的一種職能券敌。

（三）5—五個(gè)要素：

1.設(shè)定目標(biāo)

2.組織管理

3.激勵(lì)溝通

4.評(píng)估績(jī)效

5.培養(yǎng)人才

（四）8—八個(gè)目標(biāo)：

1.營(yíng)銷的目標(biāo)

2.創(chuàng)新的目標(biāo)

3.人財(cái)物目標(biāo)

4.管理者績(jī)效

5.員工的績(jī)效

6.生產(chǎn)率目標(biāo)

7.社責(zé)的目標(biāo)

8.利潤(rùn)的目標(biāo)

二、管理的實(shí)踐

（一）工作與技能

1.管理者任務(wù)

任務(wù)一：打造一個(gè)產(chǎn)出高于投入資源總和的生產(chǎn)體制柳洋。任務(wù)二：在每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)現(xiàn)階段與未來(lái)的要求待诅。

管理的執(zhí)行任務(wù)：計(jì)劃/組織工作/激勵(lì)與溝通/培養(yǎng)人才/評(píng)估與衡量

2.管理者技能

技能一：決策的技能

技能二：溝通的技能

技能三：核查的技能

（二）結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

1.組織的規(guī)格

癥狀一：組織層級(jí)過(guò)多

癥狀二：?jiǎn)栴}重復(fù)發(fā)生

癥狀三：精力放次要上

癥狀四：依賴助理協(xié)調(diào)

癥狀五：太多無(wú)用會(huì)議

癥狀六：經(jīng)常變革組織

癥狀七：關(guān)注人的好惡

2.組織六結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)一：職能型組織——所有縱向的組織：按技能、階段對(duì)工作分類并組織

結(jié)構(gòu)二：團(tuán)隊(duì)型組織——（項(xiàng)目制——針對(duì)個(gè)人）任務(wù)小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式

結(jié)構(gòu)三：分權(quán)型組織——（事業(yè)部制）各個(gè)業(yè)務(wù)單位自我管理熊镣，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)

結(jié)構(gòu)四：模擬分權(quán)組織——（阿米巴組織）將原本無(wú)法分割的業(yè)務(wù)用類似分權(quán)制的方式處理卑雁，這個(gè)是最后的選擇

結(jié)構(gòu)五：系統(tǒng)型組織——（混合模式——針對(duì)組織）一種能根據(jù)需要采用所有組織設(shè)計(jì)原則的組織形態(tài)

結(jié)構(gòu)六：責(zé)任型組織——（扁平化組織/指揮家模式）由領(lǐng)導(dǎo)者整合一群有卓越專業(yè)知識(shí)的成員的組織形態(tài)

（三）高管與戰(zhàn)略

1.高管的角色

2.高管的戰(zhàn)略

第三部分：管理學(xué)二十大工具

一、戰(zhàn)略管理工具

1.戰(zhàn)略管理——PEST分析

PEST分析是常用的宏觀環(huán)境的分析工具绪囱，在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候测蹲，通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。

2.戰(zhàn)略管理——五力分析

波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型是最流行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析工具鬼吵，可有效地分析客戶當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境扣甲，進(jìn)而幫助選擇成本領(lǐng)先、聚焦齿椅、差異化三大戰(zhàn)略對(duì)策琉挖。

3.戰(zhàn)略管理——利益相關(guān)者分析

利益相關(guān)者分析（Stakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人（和組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對(duì)于戰(zhàn)略的影響媒咳。

4.戰(zhàn)略管理——價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈法把企業(yè)活動(dòng)分為基本和支持性活動(dòng)粹排，企業(yè)并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上就是在價(jià)值鏈某些特定環(huán)節(jié)具備戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)涩澡。

5.戰(zhàn)略管理——雷達(dá)圖

可以根據(jù)實(shí)際情況建立不同的指標(biāo)線顽耳，用以分析企業(yè)的具體財(cái)務(wù)情況。一般情況是確定三個(gè)同心圓：中心小圓代表行業(yè)平均值的半數(shù)或最小值妙同；中間圓代表行業(yè)平均水平射富，稱為標(biāo)準(zhǔn)線；最大圓代表行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍粥帚。按圓的360度分別設(shè)置指標(biāo)區(qū)胰耗、指標(biāo)線和比例尺，并標(biāo)出企業(yè)當(dāng)期指標(biāo)點(diǎn)芒涡，然后將這些點(diǎn)連接起來(lái)柴灯。

6.戰(zhàn)略管理——SPACE矩陣

又稱戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣，主要分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合费尽。四個(gè)象限表示進(jìn)取赠群、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式旱幼。

7.戰(zhàn)略管理——3C戰(zhàn)略分析

大前研一提出在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)查描，只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者三個(gè)關(guān)鍵因素整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能冬三。

8.戰(zhàn)略管理——SWOT分析

SWOT分析中優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較匀油，機(jī)會(huì)和威脅分析關(guān)注在外部環(huán)境變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。

9.戰(zhàn)略管理——波士頓（BCG）矩陣

又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣勾笆，是基于波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線的結(jié)論“每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番敌蚜，增值成本就會(huì)下降大約20%到30%〗辰螅”成立钝侠。

二、生產(chǎn)管理工具

10.生產(chǎn)管理——5S現(xiàn)場(chǎng)管理法

源于日本酸舍，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器里初、材料啃勉、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法双妨。又被稱為“五常法則”淮阐。

11.生產(chǎn)管理——6S現(xiàn)場(chǎng)管理法

海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。由日本的5S發(fā)展而來(lái)刁品，海爾在5S的基礎(chǔ)上加了一個(gè)S即安全(Safe)泣特，形成了獨(dú)特“6S大腳印”。

12.生產(chǎn)管理——7SEA法

在海爾6S基礎(chǔ)上增加了節(jié)約（Save）挑随、環(huán)保（Environmental protection）和活動(dòng)（Activity）的英文開(kāi)頭字母構(gòu)成的状您。

三、企業(yè)管理工具

13.企業(yè)管理——OEC管理（日清管理法）

海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法兜挨。日事日畢膏孟，日清日高。即：每天的工作每天完成拌汇，每天工作要清理并要每天有所提高柒桑。用海爾的話講“總帳不漏項(xiàng)、事事有人管噪舀、人人都管事魁淳、管事憑效果、管人憑考核”与倡。

14.企業(yè)管理——Smart目標(biāo)管理

把要解決的問(wèn)題歸結(jié)為一個(gè)待解決的目標(biāo)時(shí)界逛，利用德魯克提出的Smart目標(biāo)規(guī)劃法可以讓目標(biāo)清晰明確，易于理解和執(zhí)行蒸走。

15.時(shí)間管理：四象限法

時(shí)間“四象限”法是美國(guó)的管理學(xué)家科維提出的一個(gè)時(shí)間管理的理論仇奶，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)“象限”：既緊急又重要(如客戶投訴、即將到期的任務(wù)该溯、財(cái)務(wù)危機(jī)等)岛抄、重要但不緊急(如建立人際關(guān)系、人員培訓(xùn)狈茉、制訂防范措施等)夫椭、緊急但不重要(如電話鈴聲、不速之客氯庆、部門會(huì)議等)蹭秋、既不緊急也不重要(如上網(wǎng)、閑談堤撵、郵件仁讨、寫博客等)。

按處理順序劃分：先是既緊急又重要的实昨，接著是重要但不緊急的洞豁，再到緊急但不重要的，最后才是既不緊急也不重要的荒给≌尚“四象限”法的關(guān)鍵在于第二和第三類的順序問(wèn)題，必須非常小心區(qū)分志电。另外曙咽，也要注意劃分好第一和第三類事，都是緊急的挑辆，分別就在于前者能帶來(lái)價(jià)值例朱，實(shí)現(xiàn)某種重要目標(biāo)，而后者不能之拨。

16.時(shí)間管理——ABC控制法

ABC控制法是根據(jù)事務(wù)在工作中的重要和緊迫程序茉继，按照最重要、重要和不重要三種情況蚀乔，分成A烁竭、B、C三類吉挣，有區(qū)別地管理時(shí)間的一種分析方法派撕。

17.計(jì)劃管理——“PDCA工作循環(huán)“實(shí)施計(jì)劃（戴明環(huán)）

PDCA循環(huán)是美國(guó)質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納睬魂、宣傳终吼，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)氯哮。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)际跪。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）姆打、檢查（check）良姆、處理（action）。在質(zhì)量管理活動(dòng)中幔戏，要求把各項(xiàng)工作按照作出計(jì)劃玛追、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果闲延，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)痊剖，不成功的留待下一循環(huán)去解決的工作方法，這是質(zhì)量管理的基本方法垒玲，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律陆馁。

18.問(wèn)題分析——5個(gè)為什么

“為什么-為什么”法是一種診斷性技術(shù)，它通過(guò)不斷提問(wèn)為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生侍匙，直到找到問(wèn)題的根源或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問(wèn)氮惯。

19.問(wèn)題分析——魚骨圖

魚骨圖（又名因果圖、石川圖）想暗，指的是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育將其劃分為問(wèn)題型帘不、原因型及對(duì)策型魚骨圖等幾類说莫。

魚骨圖由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明，故又名石川圖寞焙。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本原因”的方法储狭，它也可以稱之為 “因果圖”。

20.問(wèn)題分析——問(wèn)題樹(shù)

邏輯樹(shù)捣郊，又稱問(wèn)題樹(shù)辽狈、演繹樹(shù)。是一種以樹(shù)形結(jié)構(gòu)系統(tǒng)地分析存在的問(wèn)題及其相互關(guān)系的方法呛牲。

邏輯樹(shù)是將問(wèn)題的所有子問(wèn)題分層羅列刮萌，從最高層開(kāi)始，并逐步向下擴(kuò)展娘扩。

把一個(gè)已知問(wèn)題當(dāng)成樹(shù)干着茸，然后開(kāi)始考慮這個(gè)問(wèn)題和哪些相關(guān)問(wèn)題或者子任務(wù)有關(guān)。每想到一點(diǎn)琐旁，就給這個(gè)問(wèn)題（也就是樹(shù)干）加一個(gè)“樹(shù)枝”涮阔，并標(biāo)明這個(gè)“樹(shù)枝”代表什么問(wèn)題。一個(gè)大的“樹(shù)枝”上還可以有小的“樹(shù)枝”灰殴，如此類推敬特，找出問(wèn)題的所有相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目。

（1）層層展開(kāi)想問(wèn)題——“為什么”

（2）集思廣益想方案——“怎么做”

第四部分：管理學(xué)界十大法則

一、海豚法則

科學(xué)家對(duì)海豚的評(píng)價(jià)是富于智慧伟阔、和藹可親辣之，是天生優(yōu)秀的激勵(lì)者、卓越的社交者與溝通者减俏，這正是企業(yè)新管理模式中最需要的品質(zhì)召烂。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應(yīng)運(yùn)用“海豚”法則,堅(jiān)定信念,追求公平娃承。管理者要胸懷寬廣奏夫，樂(lè)于接受批評(píng)；要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神历筝，并給予下屬更多的權(quán)力與責(zé)任酗昼。

二、魚缸法則

魚缸是玻璃做的,透明度很高梳猪，不論從哪個(gè)角度觀察麻削，里面的情況都一清二礎(chǔ)〈好郑“魚缸”法則運(yùn)用到管理中呛哟，就是要求管理者必須增加各項(xiàng)工作的透明度，力求做到公開(kāi)匿沛、公平扫责、公正。只要各項(xiàng)工作有了透明度逃呼，管理者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下鳖孤，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化管理者的自我約束機(jī)制抡笼。

三苏揣、刺猬法則

兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起推姻。因?yàn)楦髯缘纳砩隙奸L(zhǎng)著刺平匈，于是它們離開(kāi)了一段距離。但又冷得受不了拾碌，于是再湊到一起吐葱。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖校翔，而又不至于被扎弟跑。“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”防症。

管理者要搞好工作,應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系孟辑， 這樣就可以獲得下屬的尊重哎甲；同時(shí)，又要與下屬保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x饲嗽，避免在工作中喪失原則炭玫。

四、木桶法則

“木桶”法則認(rèn)為：一只由許多塊木板箍成的沿口不齊的木桶貌虾，它盛水的多少吞加，不取決于木桶上那塊最長(zhǎng)的木板，而取決于木桶上最短的那塊木板尽狠。要想使木桶多盛水——提高木桶的整體效應(yīng)衔憨，不應(yīng)去增加最長(zhǎng)的那塊木板的高度，而應(yīng)下功夫補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板袄膏。

“木桶”法則告訴管理者：在管理過(guò)程中践图，要下功夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)选调；否則虐沥，單位的整體工作就會(huì)受到影響。人們常說(shuō)“取長(zhǎng)補(bǔ)短”常潮，即取長(zhǎng)的目的是為了補(bǔ)短斥黑，只取長(zhǎng)而不補(bǔ)短揖盘，就很難提高工作的整體效應(yīng)。

五锌奴、抽屜法則

在現(xiàn)代企業(yè)管理中扣讼，它也叫“職務(wù)分析”缨叫。當(dāng)今一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)對(duì)此非常重視有咨，不同程度地建立了職位分類制度渣叛。

“抽屜”法則是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)饺著，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里渡嚣，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)則裤唠。在管理工作中航瞭，既不能有職無(wú)權(quán)滨彻，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)梁厉，更不能有權(quán)無(wú)責(zé),而必須職肉盹、責(zé)萌衬、權(quán)、利相互結(jié)合秕豫。

六朴艰、鯰魚法則

挪威一家遠(yuǎn)洋捕撈公司為了保持沙丁魚在運(yùn)輸途中的鮮活，在每一個(gè)水槽里放入數(shù)條鯰魚混移。原本懶洋洋的沙丁魚立即迅速地游動(dòng)起來(lái)祠墅，避免被鯰魚擄掠。這樣歌径，整個(gè)魚槽被搞“活”了毁嗦，沙丁魚到港后仍然十分鮮活』仡酰“鯰魚”法則的啟示是：在組織體制中應(yīng)當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制狗准，變壓力為動(dòng)力，使之永遠(yuǎn)充滿活力茵肃。

七腔长、熱爐法則

每個(gè)單位都有自己的規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰验残±谈剑“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：

1.警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的您没，是會(huì)灼傷人的——警告性原則鸟召。

2.嚴(yán)肅性原則：管理者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸誡其不要觸犯規(guī)章制度氨鹏，否則會(huì)受到懲處药版。每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷——嚴(yán)肅性原則喻犁。

3.即時(shí)性原則：也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處,說(shuō)到就一定要做到何缓。當(dāng)你碰到熱爐時(shí)肢础，立即就被灼傷——即時(shí)性原則。

4.公平性原則：懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行碌廓，決不拖泥帶水传轰，決不能有時(shí)間差。只有這樣谷婆，才能達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的慨蛙。不管誰(shuí)碰到熱爐辽聊，都會(huì)被灼傷——公平性原則。

八期贫、馬蠅法則

再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬跟匆，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑通砍。也就是說(shuō)玛臂，要想讓馬跑得快，必須給它足夠的刺激封孙。實(shí)踐證明迹冤，適時(shí)恰當(dāng)?shù)募?lì)好似一臺(tái)永動(dòng)機(jī)。管理者要善于運(yùn)用自己的智慧虎忌，把那些很難管理而又十分關(guān)鍵的人團(tuán)結(jié)在一起泡徙，充分發(fā)揮他們的作用，從而為組織創(chuàng)造出更高的績(jī)效膜蠢。

九堪藐、和攏法則

“和攏”是希臘語(yǔ)“整體”和“個(gè)體合成”的詞，表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合狡蝶，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧性庶橱。其具體特點(diǎn)是：

1.自我組織。管理者放手讓下屬做決策,自己管理自己贪惹。

2.相輔相成苏章。每個(gè)人的生活經(jīng)歷、學(xué)識(shí)水平各不相同奏瞬，會(huì)產(chǎn)生不同的看法和做法枫绅。管理者的職責(zé)之一，就是要促使不同的看法硼端、做法相互補(bǔ)充交流并淋。

3.個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)。在一個(gè)組織中珍昨，小組县耽、個(gè)人都是整體中的個(gè)體。個(gè)體都有分散性镣典、獨(dú)創(chuàng)性兔毙，應(yīng)當(dāng)通過(guò)協(xié)調(diào)構(gòu)建整體的形象。

4.韻律性兄春。管理者應(yīng)促使整個(gè)組織與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧澎剥、充滿活力的氣氛，充分激發(fā)人們的內(nèi)趨力和自豪感赶舆。

十哑姚、南風(fēng)法則　?

南風(fēng)法則也稱為“溫暖”法則祭饭，源于法國(guó)作家拉封丹的一則寓言。北風(fēng)和南風(fēng)打賭叙量，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉倡蝙。北風(fēng)先來(lái)一個(gè)冷風(fēng)凜冽、寒冷刺骨宛乃，結(jié)果行人反而把大衣裹得緊緊的悠咱。南風(fēng)徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗征炼，行人感覺(jué)溫暖如春析既，始而解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣谆奥。于是眼坏，南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說(shuō)明了一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒酸些。管理者運(yùn)用“南風(fēng)”法則宰译，就是要尊重和關(guān)心下屬，少點(diǎn)官僚氣魄懂，多點(diǎn)人情味沿侈。這樣一來(lái)，下屬就能真正感覺(jué)到管理者給予的溫暖市栗，就能去掉思想包袱缀拭，充分發(fā)揮工作的積極性。

第五部分：管理學(xué)界十大定律

一填帽、手表定律

手表定律是指一個(gè)人有一只表時(shí)蛛淋，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無(wú)法確定篡腌。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間褐荷，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定律在企業(yè)管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)嘹悼，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法叛甫，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮杨伙，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無(wú)所適從合溺。這就是著名的“手表定律”：只有一只手表，可以知道時(shí)間缀台；擁有兩只或更多的表，卻無(wú)法確定幾點(diǎn)哮奇。更多鐘表并不能告訴人們更準(zhǔn)確的時(shí)間膛腐，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心睛约。

二、破窗理論

一個(gè)房子如果窗戶破了哲身，沒(méi)有人去修補(bǔ)辩涝，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破勘天；一面墻怔揩，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒(méi)有被清洗掉，很快的脯丝，墻上就布滿了亂七八糟商膊、不堪入目的東西；一個(gè)很干凈的地方宠进，人們不好意思丟垃圾晕拆，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋材蹬，絲毫不覺(jué)羞愧实幕。

三、二八定律

19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為堤器，在任何一組東西中昆庇，最重要的只占其中一小部分，約20%闸溃，其余80%盡管是多數(shù)整吆，卻是次要的。社會(huì)約80%的財(cái)富集中在20%的人手里圈暗，而80%的人只擁有20%的社會(huì)財(cái)富掂为。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無(wú)處不在员串，這就是二八法則勇哗。二八法則告訴我們，不要平均地分析寸齐、處理和看待問(wèn)題欲诺，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)；要找出那些能給企業(yè)帶來(lái)80%利潤(rùn)渺鹦、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶扰法，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果毅厚；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)工作認(rèn)真分類分析塞颁，要把主要精力花在解決主要問(wèn)題、抓主要項(xiàng)目上。

四祠锣、酒與污水定律

是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水酷窥，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒伴网，得到的還是一桶污水蓬推。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物澡腾，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟沸伏。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果动分，如果不及時(shí)處理毅糟，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛刺啦。爛蘋果的可怕之處留特，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)玛瘸，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙蜕青。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解糊渊、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的右核，很容易被侵害、被毒化渺绒。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于贺喝，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器宗兼，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉躏鱼。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠殷绍，也不會(huì)有多少像樣的工作成果染苛。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉主到，如果你無(wú)力這樣做茶行，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。

五登钥、華盛頓合作規(guī)律

是指一個(gè)人敷衍了事畔师，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日牧牢。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事看锉。人與人的合作姿锭，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多伯铣。在這種合作中艾凯，假定每個(gè)人的能力都為1，那么懂傀，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)蜡感，甚至比1還要小蹬蚁。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量郑兴，相互推動(dòng)時(shí)犀斋，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)情连，則一事無(wú)成叽粹。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多却舀，最直觀的反映就是虫几，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能挽拔。換言之辆脸，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多螃诅。

六啡氢、奧卡姆剃刀定律

12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論术裸，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西倘是，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除袭艺。他主張如無(wú)必要搀崭，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀匹表。

這把剃刀曾使很多人感到威脅门坷，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害袍镀。然而默蚌，并未損害這把刀的鋒利，相反苇羡，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月绸吸，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超越原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛锦茁、豐富攘轩、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單码俩，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜度帮。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)稿存，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)笨篷，把握主流，解決最根本的問(wèn)題瓣履，尤其要順應(yīng)自然率翅，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好袖迎。

七冕臭、皮爾卡丹定理

用人上一加一不等于二，搞不好等于零燕锥。提出者：法國(guó)著名企業(yè)家皮爾卡丹點(diǎn)? 評(píng)：組合失當(dāng)辜贵，常失整體優(yōu)勢(shì)，安排得宜脯宿，才成最佳配置念颈。

八、波特定理

當(dāng)遭受許多批評(píng)時(shí)连霉，下級(jí)往往只記住開(kāi)頭的一些榴芳，其余就不聽(tīng)了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來(lái)反駁開(kāi)頭的批評(píng)跺撼。??? 提出者：英國(guó)行為學(xué)家波特

九窟感、藍(lán)斯登定律

跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多歉井。提出者：美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登點(diǎn)? 評(píng)：可敬不可親柿祈，終難敬；有權(quán)沒(méi)有威哩至，常失權(quán)躏嚎。

十、費(fèi)斯諾定理

人兩只耳朵卻只有一張嘴巴菩貌，這意味著人應(yīng)該多聽(tīng)少講卢佣。提出者：英國(guó)聯(lián)合航空公司總裁兼總經(jīng)理費(fèi)斯諾點(diǎn)? 評(píng)：說(shuō)得過(guò)多了，說(shuō)的就會(huì)成為做的障礙箭阶。

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