2015-09-19邁克爾·波特21世紀經(jīng)濟報道
導讀：邁克爾·波特“五力模型”認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅跪帝、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。
波特五力模型（Porter's Five Forces Model）审编，由邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響叮趴。波特五力模型認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量割笙，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進入壁壘眯亦、替代品威脅伤溉、買方議價能力、賣方議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭妻率。任何產(chǎn)業(yè)乱顾，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的宫静，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上走净。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具孤里。
在波特之前伏伯，企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本方法是SWOT法，即分析判斷企業(yè)本身的優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness）捌袜，外部環(huán)境的機會（opportunity）和威脅（threat）说搅，進而根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部資源和外部環(huán)境來確定發(fā)展戰(zhàn)略。SWOT法相當簡便實用虏等，但同時又顯得過于籠統(tǒng)弄唧，如果沒有具體指標适肠，容易產(chǎn)生主觀臆斷。所以候引，波特在SWOT法的基礎(chǔ)上侯养，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五力模型，以求戰(zhàn)略分析的細化和深化澄干。
波特指出逛揩，一般而言，一種產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)傻寂，可以用下圖來表示：
供應(yīng)商的議價能力（Bargaining power of suppliers）
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力息尺，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素疾掰，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例搂誉、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時静檬，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強炭懊。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制拂檩，其產(chǎn)品的買主很多侮腹，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色稻励，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高父阻，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化望抽，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化加矛。
購買者的議價能力（Bargaining power of buyers of customers）
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力煤篙。其購買者議價能力影響主要有以下原因:
購買者的總數(shù)較少斟览，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例辑奈。
賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成苛茂。
購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行鸠窗。
購買者有能力實現(xiàn)后向一體化妓羊，而賣主不可能前向一體化。
新進入者的威脅（the threat of new entrants for an industry）
新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力稍计、新資源的同時躁绸，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低涨颜，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素茧球，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況庭瑰。
進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異抢埋、資本需要弹灭、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓揪垄、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）穷吮、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系饥努、學習與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)捡鱼、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面酷愧，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的驾诈。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小溶浴，則取決于有關(guān)廠商的財力情況乍迄、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模士败、行業(yè)增長速度等闯两。總之谅将，新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小漾狼，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況戏自。
替代品的威脅（the threat of substitute products）
兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)邦投，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為擅笔，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略志衣。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高猛们，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制念脯；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入弯淘，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量绿店、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫假勿；第三借嗽，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響转培《竦迹總之，替代品價格越低浸须、質(zhì)量越好惨寿、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強删窒；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度裂垦，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述肌索。
同業(yè)競爭者的競爭程度（the intensity of competitive rivalry）
大部分行業(yè)中的企業(yè)蕉拢，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略驶社，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢企量，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象亡电，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭〗旃現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格叼风、廣告丧失、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面厅克，其競爭強度與許多因素有關(guān)或辖。
一般來說瘾英，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低颂暇，勢均力敵競爭對手較多缺谴，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟耳鸯，產(chǎn)品需求增長緩慢湿蛔；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)县爬，用戶轉(zhuǎn)換成本很低阳啥；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀财喳；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后察迟，發(fā)起進攻性行動斩狱，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高扎瓶，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高所踊。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟概荷、戰(zhàn)略污筷、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性乍赫、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制陆蟆、情緒上的難以接受雷厂、政府和社會的各種限制等。
行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅叠殷，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動改鲫。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額林束，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘像棘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)壶冒，客戶必須進行定位缕题，以便因勢利導，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害胖腾，如產(chǎn)品生命周期烟零、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備咸作，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)锨阿。
根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來记罚、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則墅诡、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力桐智。
（邁克爾·波特：哈佛商學院教授末早，商業(yè)管理界公認的"競爭戰(zhàn)略之父"，文章轉(zhuǎn)自《管理學家》酵使，略有調(diào)整荐吉，僅代表作者本人觀點）
文章來源：http://t.cn/R6BgxuK
