管理是“管理”人嗎？
我們知道芥永，管理主要是管理“事”和管理“人”篡殷。
管理事和管理人大概需要用不同的邏輯和手段，譬如：
管理“事”主要通過計劃埋涧、實施板辽、檢查奇瘦、驗收等過程，強調(diào)流程清晰劲弦、執(zhí)行到位耳标、結(jié)果可控等；
管理“人”主要通過崗位設(shè)計邑跪、技能培訓(xùn)次坡、薪酬安排、激勵活動画畅、績效考核等砸琅，使其人崗匹配，績效達標(biāo)夜赵。
不管是事還是人明棍，都是管理的“對象”“目標(biāo)”乡革，是可以加以管理行為而規(guī)范寇僧、控制、使用的沸版。
但是嘁傀，我們翻遍德魯克的所有著作，很少看到他直接用“管理”人這個概念视粮，即使有時用到“管理員工”這個短語细办，也是為了行文方便用的“管理”這個詞。一旦真的論述“管理人”的內(nèi)容時蕾殴，就不是我們所理解的規(guī)范笑撞、控制、作用等意義钓觉。
譬如對“管理”的定義茴肥，德魯克說的是：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命荡灾。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)瓤狐，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理批幌〈∪瘢”
這里更多地強調(diào)的是“激勵和組織”，并強調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇荧缘。
確實皆警，在他的管理學(xué)開山之作《管理的實踐》中，我們也注意到截粗，在談到管理者的工作時信姓，他很自然地說到管理才的“領(lǐng)導(dǎo)”恢着，而不是“管理”。如開篇第一章第二句财破，沒有“管理者的領(lǐng)導(dǎo)掰派，生產(chǎn)資源永遠(yuǎn)只是資源，永遠(yuǎn)不會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品”左痢。然后很肯定地指出靡羡，“在工業(yè)社會，管理層也是一個獨特的領(lǐng)導(dǎo)群體俊性÷圆剑”
所以，在他的概念里定页，不存在管理“人”趟薄，只有領(lǐng)導(dǎo)“人”。
“管理”人這種觀念典徊，可能在工業(yè)革命初期還是比較符合事實的杭煎。
一是當(dāng)時企業(yè)的雇員大多從破產(chǎn)的農(nóng)民轉(zhuǎn)成機器旁邊的附庸，要么沒有什么技能卒落，要么只掌握初級的技能羡铲，他們就真的是組織的一塊“磚”，組織需要往哪里搬就往哪里搬儡毕，最高理想就是當(dāng)好一顆永不生銹的“鑼絲釘”也切。
二是當(dāng)時的企業(yè)組織設(shè)計也是按生產(chǎn)流程，而絕不會考慮人的特點而設(shè)計腰湾，上下級涇渭分明雷恃，指揮線清晰而固化，管理者除了監(jiān)督和處罰费坊，沒有太多其他職能倒槐。
然而，隨著知識社會的到來葵萎，這種管理模式的合理性受到了強烈地挑戰(zhàn)：
一是從雇員的構(gòu)成來說导犹，現(xiàn)在的組織雇員越來越多地是“知識工作者”，他們在組織關(guān)系中也許是下級羡忘，但是在專業(yè)崗位上谎痢，他們更應(yīng)該是“專家”，他們當(dāng)然地應(yīng)該比他們的領(lǐng)導(dǎo)更了解他們的工作卷雕。
譬如營銷副總裁可能無法告訴營銷部門的專家應(yīng)該做什么和怎么做节猿，但是這些卻是營銷副總裁的“下屬”，而營銷副總裁無疑要負(fù)責(zé)監(jiān)督他們的工作績效，督促他們?yōu)楣镜臓I銷工作者做出他們的貢獻滨嘱。
當(dāng)然峰鄙，營銷部門的專家是營銷副總裁的下屬，因為他們的聘用太雨、解雇吟榴、升遷和評級都取決于“老板”。但是他們在自己的工作上囊扳，只有這些所謂的“下屬”承擔(dān)起教育上級的責(zé)任吩翻，即幫助上級了解市場和制定銷售策略，上級才能發(fā)號施令锥咸。同時狭瞎，下屬把真實情況告訴上級后，也需要上級下達命令搏予。
所以上級不能簡單地把雇員當(dāng)下屬看待熊锭，理想的狀況應(yīng)該看成“合作者”。
所以德魯克經(jīng)常用交響樂團的指揮與演奏者之間的關(guān)系來類比管理者與下屬：
組織中聘用知識工作者的上級雪侥，通常不會做所謂下屬的工作碗殷，就像樂隊不會演奏大號一樣；反過來校镐，知識工作者需要上級發(fā)號施令和給整個組織打“分”亿扁，即規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、價值鸟廓、績效和效果。
二是相關(guān)理論特別是激勵理論的發(fā)展襟己，也促使管理者不斷調(diào)整他們與雇員的相處方式引谜。
經(jīng)歷了麥格雷戈的“X理論”“Y理論”，我們已經(jīng)進化到馬斯洛的“分層激勵理論”擎浴，再到赫茲伯格的“雙因素激勵”理論员咽，它們都告訴我們，雖然金錢是導(dǎo)致人們不滿的一個因素贮预，但是贝室，金錢不足以激發(fā)人們產(chǎn)生工作者的動力，它最多只是一個保健因素仿吞，激勵人們特別是知識分子工作的因素滑频，更多的是從工作中獲得成功的快感，所以唤冈，他們需要挑戰(zhàn)峡迷，需要了解組織的使命和對使命的執(zhí)著，他們需要不斷的培訓(xùn)，他們需要看到結(jié)果绘搞。所以彤避，他們需要真正把自己代入到公司，不是以雇員的身份夯辖，而是以“合作者”“合伙人”的身份琉预。
如果把雇員看成是“合作者”或“合伙人”，那么蒿褂，
首先模孩，你不可能向“合伙人”發(fā)號施令，只能去說服贮缅，去動員榨咐，去激勵，甚至要采用一種營銷的方式去兜售你的想法谴供、你的方案块茁、你的計劃；
其次桂肌，你不能再用“胡蘿卜加大棒”的傳統(tǒng)方式去激勵数焊，去催促，而要真正去琢磨：他們有什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn)崎场？他們的目標(biāo)是什么佩耳？他們需要什么樣的結(jié)果？從而達到共振的效果谭跨；
再次干厚，我們要摒棄“我來管你”的念頭，組織職權(quán)只能維持表面的客氣螃宙，達不到真正的尊重和認(rèn)同蛮瞄。應(yīng)該以終為始，即出發(fā)點放在對結(jié)果的定義上谆扎，通過“以績效為目標(biāo)的管理”去達成任務(wù)挂捅。
最后，對知識工作者來說堂湖，最要管的可能不是出勤闲先、時效、流程无蜂、數(shù)量等等伺糠，“知識工作者的生產(chǎn)率可能會成為對人的管理的中心”。
因此：德魯克斷言：
管理不是“管理”人酱讶。
管理是“領(lǐng)導(dǎo)”退盯。
管理的目標(biāo)是充分發(fā)揮和利用每個人的優(yōu)勢和知識。
