自從做了HRBP以后，我問了不少人對于這個崗位的定義以及日常是是什么樣的洽瞬。
定義大同小異，大致意思是說业汰，助力業(yè)務(wù)團隊達成目標(biāo)伙窃。
怎么做和期望就大不相同了，以下是一些典型說法:
A入坑兩年样漆，目前在一家上市企業(yè)做HRBP为障，日常工作主招聘，其他做一些支持性的工作氛濒，表示HRBP日常工作難開展产场，想做組織診斷卻得不到支持，日常工作還是事務(wù)性為主舞竿；
B入坑7年京景，在一家小型公司做HR負(fù)責(zé)人，有中型企業(yè)HRBP經(jīng)驗骗奖，承擔(dān)COE的職能确徙，表示HRBP日常工作其實難衡量醒串，沒有什么職能邊界，扎到團隊里鄙皇，找到痛點并想辦法解決它芜赌；
C入坑10年，大廠業(yè)務(wù)人員出身伴逸，后轉(zhuǎn)型做培訓(xùn)缠沈，目前在一個大廠做組織發(fā)展，HRBP在這家公司是個邊緣部門错蝴，他不了解HRBP在做什么洲愤。
D一家上市公司老板，希望HRBP可以負(fù)擔(dān)起業(yè)務(wù)團隊所有人相關(guān)的事情顷锰，上到和業(yè)務(wù)老大一起探討完成戰(zhàn)略需要怎么樣的資源配置包括激勵政策和發(fā)展計劃柬赐；下到了解底層員工心聲，清楚知道每個人最近的情況官紫；
E一家創(chuàng)業(yè)公司的CEO肛宋，先解決招人的問題，其他都可以放一放束世；
以上酝陈，不知道能不能反應(yīng)大多數(shù)人的期望和實際情況，但似乎毁涉，讓我們可以找到一些蛛絲馬跡：招聘和事務(wù)性工作在初期是非常重要的硬實力后添，然后在此基礎(chǔ)上開始要求人力資源綜合技能（指全模塊）；與此同時發(fā)展的是軟實力薪丁，關(guān)系的處理遇西、診斷問題的能力等等。
所以對于非科班出身的我來說严嗜，HR的綜合技能可能還有很長很長的路要走粱檀。最近一年多的時間里，我所在的團隊也出現(xiàn)了很多情況漫玄，所以試圖從組織發(fā)展的角度來找到這些情況產(chǎn)生的原因和解決的辦法茄蚯。
一、“楊三角”主要內(nèi)容
1睦优、 員工能力是指做這件事情要求的人才數(shù)量和質(zhì)量渗常，我們有沒有足夠的能力做這件事情；
2汗盘、員工思維是指做這件事情的驅(qū)動力皱碘，共同的文化、愿景隐孽、目標(biāo)等等癌椿；
3健蕊、員工治理是指我們的組織保障，即組織結(jié)構(gòu)踢俄、流程流暢程度缩功、配合方式等等支持；
二都办、“楊三角”在實際工作中的體現(xiàn)
1嫡锌、員工能力：編制、能力梳理：編制是最直接的體現(xiàn)琳钉，做成這件事我們需要什么樣的人世舰，需要多少人。一般年初和半年的時候我們都會做槽卫。與此同時，對每個崗位的能力要求也需要明確胰蝠。清楚目標(biāo)以后也要盤點我們的現(xiàn)狀歼培，找到差距的解決辦法。一般通過：聘請茸塞、招聘躲庄、內(nèi)部培養(yǎng)、保留和淘汰進行钾虐。
實際遇到的問題：1）業(yè)務(wù)方向快速調(diào)整以后噪窘，我們的人員規(guī)劃是不是同步快速的做了調(diào)整？2）能力的提升沒有設(shè)定顯性標(biāo)準(zhǔn)3）沒有定義哪些是關(guān)鍵人才效扫，人才保留倔监、培養(yǎng)的時候不加以重點關(guān)注。
2菌仁、員工思維：愿景浩习、目標(biāo)是否明確且清晰的傳遞了。對于初創(chuàng)期的企業(yè)在文化上是比較模糊的济丘，一般還沒有形成文化標(biāo)志（可以貼上墻的那些）谱秽，是直接從管理者行為反應(yīng)出來。由于文化還在形成期摹迷，對于初創(chuàng)期的公司疟赊，在人才入口做好選擇顯得更為重要，我們的價值觀是否趨同峡碉？
3近哟、員工治理：組織結(jié)構(gòu)和工作流程。組織結(jié)構(gòu)來源于企業(yè)價值鏈鲫寄，先搞清楚這個組織的價值鏈?zhǔn)窃趺礃拥囊握酰攸c和關(guān)鍵環(huán)節(jié)在哪里头岔，每個部門的職責(zé)是什么，部門和部門間的工作流怎么打通鼠证。由于業(yè)務(wù)的快速變化峡竣，組織架構(gòu)和內(nèi)部流程其實也是在不斷的變化過程中的。
三量九、? 感悟
1适掰、梳理完之后最終落地的工作其實還是那些工作，但分析的角度有所改變荠列，會不再局限于事类浪，相同的，你的方法可能也會變多肌似。
我們不在只盯著眼前的事的時候费就，就會看到更多的東西。當(dāng)然川队，看到了之后力细，還是需要能落地去做成事的。
舉個招聘的例子：我剛開始做招聘的時候正常流程是業(yè)務(wù)部門提出需求固额，對清楚要求眠蚂，然后就開始招聘了；從新的角度看問題以后斗躏，你會去看業(yè)務(wù)的發(fā)展逝慧，知道什么時候我們可能需要補充人了，這些補充的人可以用內(nèi)部培養(yǎng)啄糙、還是招聘還是提一下效能就可以解決笛臣，等等。
2隧饼、HRBP的工作如何衡量?這個疑問是我開始去問那些人問題的原因捐祠。不管是為了獲得更高的職位，還是更多的報酬桑李，還是個人的成就很滿足感踱蛀，這個問題對我都非常重要。我找到了2個答案：
答案一：效能指標(biāo)+隊伍指標(biāo)+職能指標(biāo)：人效的提高贵白；核心人才的匹配度率拒；隊伍的穩(wěn)定；關(guān)鍵人才到崗率禁荒；薪酬成本等等猬膨；
答案二：把出發(fā)點從證明自己改成組織，不要問我為組織做了什么，要問我能為組織做什么勃痴。這個可能要修煉很久吧谒所，現(xiàn)在我還離很遠(yuǎn)。我目前還是信奉組織成就和個人成就能比較匹配的時候沛申，才是適合的合作情況劣领。
3、對于初創(chuàng)期的企業(yè)铁材，員工能力這一項做的會相對來說更多一些尖淘，畢竟在這一時期，文化還在形成著觉，選擇什么樣的人就是我們對文化的理解和踐行村生。在這一階段，關(guān)鍵人才會顯得特別重要饼丘。
道路阻且長趁桃，行則將至。
