《麥肯錫工具》的內(nèi)容都比較偏向于項目管理或者顧問團(tuán)隊，個人除了要明確自己想提升的地方就是加強溝通能力贡耽，不管在哪個階段衷模，都必須自己內(nèi)心牢記自己的個人目標(biāo)，自己的工作自己負(fù)責(zé)蒲赂，在做每一件事情的時候問一下自己阱冶，這件事對實現(xiàn)個人目標(biāo)有幫助嗎？
當(dāng)然滥嘴，我想來簡書有很多都是做項目木蹬，做管理的，就算暫時不是若皱，將來也肯定會是的镊叁，就算在工作中用不著，在生活中很多也能用走触，所以希望有耐心的看完晦譬。這是深度學(xué)習(xí)中融合階段的遷移能力。
本文仍然三個部分：
1）分工的目標(biāo)與問題點
2）分工執(zhí)行的規(guī)則
3）做好分工的原則
一互广、分工的目標(biāo)與問題點
在我們界定完問題后（真實的問題蛔添，假設(shè)，決策樹兜辞，任務(wù)列表都已經(jīng)完成），接下來就要分工了夸溶，分工的主要目標(biāo)是既要提高效果（做正確的事）又要提高效率（正確地做事）
那在項目管理或者日常的工作中逸吵，分工要注意的問題有哪些？
1）任務(wù)劃分沒有符合“相互獨立缝裁，完全窮盡”的原則扫皱，任務(wù)可能有重疊，有缺失捷绑，分工圍繞著不清晰的議題樹展開韩脑，會給執(zhí)行造成很大的麻煩，所以在界定階段必須完成好這個任務(wù)粹污。
2）資源投入的問題（工作量不平衡）段多，這個除了團(tuán)隊成員之間還有項目與日常任務(wù)的分配不平衡，特別是在跨部門的項目中壮吩，需要成員直接領(lǐng)導(dǎo)給出承諾进苍。
3）沒有對整個方案進(jìn)行過全方位地驗證加缘，我碰到過非常多的閉門造車項目，從總部來的方案觉啊，到了地方水土不服拣宏，最后除了浪費人力物力外，沒有什么收獲杠人。
二勋乾、分工執(zhí)行的規(guī)則
很多時候，項目經(jīng)理沒有仔細(xì)考慮過分工嗡善，隨意地指派任務(wù)辑莫，然后直接開始進(jìn)入收集數(shù)據(jù)，其實分工過程本身也是制定工作計劃的過程滤奈。
1）構(gòu)建總體流程圖
這是在項目管理層面上的工作計劃摆昧，大概需要回答以下問題：
A.總體上需要完成哪些工作？
B.由誰負(fù)責(zé)完成蜒程？
C.交付內(nèi)容是什么绅你？
D.什么時候完成？
2）制定內(nèi)容計劃
這個地方我認(rèn)為是將方案的內(nèi)容細(xì)化昭躺，來檢驗整個方案的正確性忌锯，為將來方案的執(zhí)行做好準(zhǔn)備。例：方案要將貨物直接從中國工廠發(fā)到國外客戶领炫，而不是通過國外的DC來中轉(zhuǎn)偶垮。那對于這樣的方案，需要定義詳細(xì)的計劃帝洪，來驗證這個方案是可行的似舵，并且能達(dá)到項目啟動時的目標(biāo)要求〈邢浚可能的內(nèi)容計劃是收集客戶信息砚哗，產(chǎn)品信息，生產(chǎn)工廠砰奕，進(jìn)出口岸蛛芥，運輸路線，費用等军援。
3）設(shè)計故事線索
故事線索是項目結(jié)束時項目組要提交的最終匯報的大綱仅淑，其實不僅僅是最終的匯報，可能每次向掌舵人匯報時就需要在這個故事線上來闡述項目的進(jìn)展與狀態(tài)胸哥。（這個也是我在分工的時候沒有考慮到的）對于每個成員來講涯竟，如果一開始大家都有一條故事主線，那每個人都能夠了解自己在其中的位置，對于互相的配合也是有很大幫助的昆禽。
三蝗蛙、做好分工的原則
1）對方案進(jìn)行驗證時要客觀，在企業(yè)里經(jīng)常要把方案做成領(lǐng)導(dǎo)要的結(jié)果醉鳖，這樣導(dǎo)致的問題是最后無法落地捡硅，對團(tuán)隊成員的工作造成浪費。
2）詳細(xì)列出要分析的問題類型與相關(guān)數(shù)據(jù)要求盗棵。
3）如果方案有所調(diào)整壮韭，需要重新修改議題樹和內(nèi)容計劃。
四纹因、總結(jié)
分工不僅僅是把工作指派一下喷屋，它更涉及到整體的項目計劃與內(nèi)容計劃，使得分工的效率與效果能達(dá)到最優(yōu)瞭恰，而且要幫助成員形成對項目的全局觀屯曹。
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