用人應該看重的是能力還是態(tài)度奶甘？這個問題不但是HR經(jīng)常碰到的問題赛蔫，也是許多創(chuàng)業(yè)公司的老板會碰到的問題裤唠。

舉個實際例子：一位態(tài)度很好的同事挤牛，做事相當認真、配合种蘸、主動墓赴，而且對于自己經(jīng)驗不足之處，非常謙虛航瞭。在多數(shù)人眼中诫硕，他是一位態(tài)度很好的同事，給人一種親切溫暖感沧奴。不過痘括，他的能力卻普通，甚至在公司要求之下滔吠，離達到標準還有一定的距離纲菌，也因此他的工作只要有協(xié)同作業(yè)之處，總偶爾會聽到其他人對于該人工作表現(xiàn)不適當之評論疮绷。

他因為能力還有待加強翰舌，加上職場經(jīng)驗不夠，導致工作中很多問題無法被解決冬骚，可能更多問題到了他身上反而被放大椅贱。這位同事在公司工作的這段時間，其產(chǎn)出相當有限只冻，不僅沒辦法達到公司的期望庇麦，可能也造成整個項目進度與發(fā)展的落后。所以喜德，他逐漸被調離一些重要項目山橄，即便他態(tài)度很好，可卻因為能力不好舍悯，導致最后壓力反饋到他身上航棱。

態(tài)度好但是做不好睡雇，隨著挫折與壓力日增，反而回頭影響態(tài)度饮醇，從積極轉消極它抱。 因為一直無法達到公司的要求，又或者是無法做到跨部門之間工作配合的水平朴艰，結果不到半年的時間观蓄，被外在環(huán)境持續(xù)影響、改變呵晚，進而原本他那好的態(tài)度慢慢消失蜘腌，轉而變得被動，本來就做不好的工作饵隙，做得更差撮珠，最后他自己無法繼續(xù)承受，沒辦法面對自己金矛，終究選擇離開這份工作芯急。

一、難道他不具備基本能力嗎驶俊？

問題又回到了：用人到底是應該態(tài)度重要還是能力重要娶耍？其實最理想的情況當然是德才兼?zhèn)淞恕５钱斘覀兲岢鲞@個問題的時候饼酿，難道就代表著在能力和態(tài)度兩個維度只能選擇一個了嗎榕酒？

其實有能力的人很難招的到，態(tài)度看起來還不錯的人倒是挺多的故俐，因為不會有一個過來面試的時候就裝的很牛逼想鹰，一副不可一世模樣，如果真的碰到這種的人話大概也不會真的錄取了药版。

二辑舷、誰會刻意假裝態(tài)度好？

沒錯槽片，沒人會刻意去裝何缓，但那卻是一種社會道德標準以及價值觀、認知觀的基礎養(yǎng)成还栓。簡單的說碌廓，在群體當中生活，當我們要融入到這個群體之中的時候剩盒，一般會做出能迎合群體能接受之事谷婆，好比態(tài)度。

更嚴肅地來說，品性波材、品德養(yǎng)成的過程中所產(chǎn)出的態(tài)度。這種態(tài)度令人們在人際關系相處之上身隐，有了很簡單的原則與標準可以依循廷区、遵守。態(tài)度依附著人贾铝，進入所謂的本能之中隙轻，可卻不代表成為本質、本性垢揩。

一個員工只要撇開工作之外的事情玖绿，都相當備受同事們的喜愛，不論是個性或是脾氣叁巨，問題出在他所負責的工作其設定之目標門坎本來就不高斑匪，但該工作任務是公司一項關注指標，連不是太高的門坎都達不到锋勺，更不要說這個公司以后的項目在未來發(fā)展上能有什么期待了蚀瘸。公司依舊得看員工表現(xiàn)評斷適性，他還是得離開庶橱。

這段時間贮勃，他所負責的項目，致使公司少掉了什么苏章？少掉一些競爭優(yōu)勢寂嘉、少掉一些發(fā)展機會、少掉一些布局可能枫绅、少掉一些信息接軌泉孩。說多不多，不過就少了這個人在該段時間所做的事情沒有結果罷了撑瞧，即便這件事情有可能會發(fā)生在每個人身上棵譬，但在他身上因能力不足而無法輕易完成被交辦的事項，連帶讓許多工作延遲预伺、停滯订咸、消失。

三酬诀、明知道他能力不強脏嚷，就不要了他負擔太重要的工作了？

每個人進到公司多少是要達成某些目標瞒御，依循某些目的父叙。不論重不重要，公司付出去的每一分錢，多少都會期望人均效能的增加趾唱。這不是大公司涌乳、小公司之間的差異才會去計較之事，是因每個人每個月公司都得付出相對成本甜癞，不論該人在公司做多久夕晓，公司就得給付相對應的工資。公司給工資的目的不外乎就是為了穩(wěn)定發(fā)展悠咱、持續(xù)前進蒸辆。每位員工都是為了推動公司前進而存在。

有一位人力資源專家說：能力好態(tài)度差的人相對糟糕析既，影響公司層面更大躬贡。 剛開始，我認同他這樣評斷眼坏。不過仔細想想拂玻，難道他這樣的講法客觀、科學空骚、理性嗎纺讲？因為他并沒有清楚定義或解釋所謂的態(tài)度差是什么，卻扣上帽子說能力好態(tài)度差的人會造成公司較大影響囤屹。乍聽之下不會直覺反應有什么問題熬甚，不過仔細推敲之后，其實他已經(jīng)先入為主的設定主觀力場來評斷所謂的態(tài)度差與能力好之間的相對條件肋坚。 沒有人知道他的條件是什么乡括，但被引導到態(tài)度差是指品性不良之人。

那時候我之所以認同人力資源專家的意見是因為剛好了遇見了明星員工智厌，他們能力非常好诲泌，被公司相當倚重，在行業(yè)內可能因他們的能力突出铣鹏，所以公司對待他們特別待遇敷扫，給出的工資也很高。但是卻問題來了诚卸，明星員工在工作之中非常難搞葵第，要求特別多，很多地方要配合的麻煩事也一如他們被特別對待一般的特別復雜合溺。當時跟他們工作壓力之大卒密，為了不意外擦槍走火，講話或是互動都會小心謹慎棠赛。

即使要盡量避開對方的地雷哮奇，難免會有意外發(fā)生膛腐。有一次，我去關心一位明星員工的出勤情況鼎俘，沒想到卻觸及那條不可碰的底線哲身，令他怒火中燒，一股腦直接往老板告狀贸伐，這一告事情就鬧大了律罢。因為他不想干了。老板得在我與他之間做出選擇棍丐，不做選擇的話，那他立刻離開公司沧踏，想要他去的公司大有人在歌逢。

這一宣言，老板緊張了翘狱，立刻把我叫過去秘案，在那房間里足足罵我將近快要40分鐘，最后要我出去跟他賠不是潦匈，說著以后不再主動干涉阱高、不再過問。 他勉為其難的接受茬缩，彼此回到工作崗位上繼續(xù)原本的事情赤惊。

在公司里，常會聽到能力非常強的同事抱怨公司哪里不好凰锡、誰做的不當未舟、哪些事情看不慣，不管他們怎么說掂为，我只能靜靜的聽裕膀、靜靜的想，不能隨便亂響應勇哗，因為要是一個不小心昼扛，他們離開公司可能某些重要的事情就因此而停滯不動，期望的結果就因而落空欲诺。

雖然心里有點不爽抄谐，但是他們在工作上能力上著實令人驚艷。 一個人要做15天的項目瞧栗，在他們手上可能3天就有答案斯稳，5天就能完成整個項目。工作效率以及工作表現(xiàn)非常高迹恐，一個人負責的項目可能就是一般人負責的兩到三倍挣惰，即便如此，工作結果產(chǎn)出仍具高水平。這是所謂的天才憎茂，脾氣古怪但是是有著再多人都比不過的天份與能力珍语。公司無法突破的障礙或困難，找他們通常迎刃而解竖幔。

有的時候會很糾結于這種情況板乙。因為他們的表現(xiàn)非常搞笑，但是態(tài)度不一定會很好拳氢。 我以為用正規(guī)化的管理方式能改變一個人的態(tài)度募逞，不過卻沒有想過與這些人的配合過程中，問題不一定是在某些特定的癥結點中馋评，反而可能會是因為我本身的不適應或不習慣才無法有效找出適當作法來與對方互動放接、溝通。

在這個過程中我不斷告訴自己他們態(tài)度是錯的留特，先入為主立場讓我看他們的眼光也變調纠脾，以致于我用那種眼光相應之行為來應對他們。 綜合前述兩個例子蜕青，我認為這答案因人而異苟蹈，但要是現(xiàn)在的我，我會選擇能力好過于態(tài)度右核。因為慧脱，有能力的人難找，專業(yè)度足夠的人難尋贺喝，但態(tài)度好能力普普的人很多磷瘤。

四、能力不強的招聘進來培養(yǎng)不就好了嗎搜变？

只要態(tài)度夠好的話采缚。公子量認為這會有幾個隱性沒有辦法被解釋的問題存在：

1、每個人能力不一樣挠他，無法有效確保這人在多少時間內培養(yǎng)到相應的能力扳抽。

2、 ?即使培養(yǎng)起來了能力殖侵，不代表以后態(tài)度就不會變差贸呢，在這個過程中有很多不確定性

3、 辛苦耗費時間把能力提升了拢军，結果說走就走的人不是沒有

4楞陷、每個人每個階段想要的目標都不一樣，特別能力提升的時候

五茉唉、錢沒到位固蛾，心委屈了结执，能力強的怎么來？

光是用這句話來形容這種處境艾凯，基本上已經(jīng)有點不恰當献幔，畢竟在他能力不足的時候，公司愿意花心思培養(yǎng)趾诗，給時間蜡感、給資源、給機會來去成長恃泪，直到成長之后郑兴，因為公司在內部培養(yǎng)能力的過程中，導致發(fā)展變得緩慢贝乎，前進速度趨緩杈笔，能夠贏得市場的競爭相對有限，到頭來有怪罪公司后期給的不夠糕非。

一間總是在培養(yǎng)員工能力的公司，那就會一直停留在那個培養(yǎng)之前的水平球榆，因為公司靠的是消耗既有有能力員工的時間朽肥、精神以及客戶服務的機會與質量來換取一個人的成長，在整個過程中公司的整體競爭力不是等比成長持钉，而是緩步衰退衡招。能力好的人會因為帶能力不好的人耗費心思，可卻同時得兼顧公司整體發(fā)展與成長每强，一個沒做好始腾，能力好的人反倒被淘汰。

同時空执，能力不好的人雖然日漸成長浪箭，可卻不代表他的狀態(tài)一定比原本能力好的人要來得更好，也許可以去期待他在能力增長上能夠彌補或解決某些問題辨绊，而事實是能到達能力好的人的某種相對程度奶栖，不過卻很難在能力好的人因為被過度消耗過后，肩負起重任銜接原本的重要工作繼續(xù)下去门坷。

這會形成幾種狀況宣鄙，一是能力好的人離開了，能力不好的人起來默蚌，可卻承擔不住也跟著離開冻晤，惡性循環(huán)。另一種情況是好的人原本態(tài)度還好绸吸，可卻因為得承擔能力不好的人被雇用進來時的責任以及培養(yǎng)對方鼻弧，導致該專心做好的事情沒有辦法做好设江，態(tài)度逐漸變差，后來在企業(yè)之中邊緣化温数，進而還是離開绣硝。又或者是被培養(yǎng)起來的人，開始要培養(yǎng)下一代撑刺，這才發(fā)現(xiàn)太困難也離開鹉胖。

六、總會有被培養(yǎng)起來的人的好嗎够傍？

有甫菠，但是相對來說比例不高，而且這是個看不見的隱性投資冕屯。企業(yè)應該投資在人才的成長與培育之中寂诱，我非常認同，至今我所從事的工作也是如此安聘，不過前面所說的都是建立在創(chuàng)業(yè)公司的情況下痰洒，因為創(chuàng)業(yè)公司想要獲得生存還發(fā)展，團隊當中的每個人都應該具備相應的能力浴韭。因為招聘之后能用的人很少丘喻，每個人負責的事情都會影響著公司的生存，公司一天沒有收入但是卻要付出相應的工資念颈。能力比較強的人得培養(yǎng)員工泉粉，同時還肩負這公司收入和發(fā)展的責任，如果是能力不強的人就會消耗創(chuàng)業(yè)團隊在市場當中獲得生存的機會榴芳。

而且問題就在于嗡靡，當創(chuàng)業(yè)公司得面對能力強的人沒辦法花足夠心思把能力不好的人帶起來，這樣能力不是很強的人的先做好原先被交付的工作窟感，能力不好的人無法被有效的訓練讨彼、培養(yǎng)，這樣一來公司就陷入了惡性循環(huán)柿祈。

正常的人一天能做好的事情点骑，能力不強的人可能要拖上五天，這也就以為創(chuàng)業(yè)團隊也得消耗五天的時間谍夭，競爭力也落后五天黑滴，團隊之中有太多這樣的人，整體團隊的發(fā)展會非常緩慢紧索，每件事情都會拖很久袁辈，甚至久久沒有下文，最后公司不了了之珠漂，終末得面臨業(yè)績不佳晚缩，公司也面臨著生存的困境尾膊，這這種情況下老板還有時間去想態(tài)度好還是能力強的人嗎？

因此創(chuàng)業(yè)公司要的就是那種能力強或者值得培養(yǎng)而且長期愿意配合的人荞彼。在這個問題上我之所以刻意避開態(tài)度這件事冈敛，是因為態(tài)度可以溝通，即使不能溝通鸣皂，只要能力強的人能不斷地貢獻業(yè)績抓谴，好過公司再也生存不下去了。

七寞缝、能力不好態(tài)度很好的人難道就沒有產(chǎn)值嗎癌压？

如果說是能力好態(tài)度不好的人其產(chǎn)值從1到100可能是60，但能力不好態(tài)度好的人做得要死要活可能只有20荆陆，這中間的斷層滩届，很明顯會在公司的績效表現(xiàn)的非常明顯。

能力好態(tài)度差又沒產(chǎn)值的人難道沒有被啼？當然是沒有帜消，因為這種人根本就不應該存在于任何企業(yè)之中。 曾有人問我：創(chuàng)業(yè)公司不就應該具備培養(yǎng)人才提攜后進的功能嗎浓体？只要企業(yè)能夠穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展泡挺，并具備足夠收入前提下，為了后續(xù)規(guī)男诩睿化發(fā)展，適度培養(yǎng)人才訓練人員是必經(jīng)之路荞估。甚至咳促，企業(yè)有其社會責任，將經(jīng)驗與知識傳承下去是相當重要之事勘伺。

八跪腹、培養(yǎng)人才的前提是什么？

培養(yǎng)人才這件事情重要性飞醉，有一個前提是要看這個公司生存的條件具備不具備冲茸，而創(chuàng)業(yè)公司最大的問題就是找不到有能力的人，無法吸引有能力的人加入缅帘，因此選擇堪用之人轴术，用得好企業(yè)就活得久，用不好公司就會非常短命钦无，想要在這個過程中找到一個平衡點逗栽，要是平衡點沒有出現(xiàn)時，環(huán)境會逐漸崩解失暂，經(jīng)營壓力一樣會從內部開始潰散彼宠。

想要什么樣的結果就得用什么樣的人鳄虱，不同能力的人會產(chǎn)出相對不同結果，這是多種組合設計凭峡，非為簡單二分法就可以解開之答案拙已。我們公司的人普遍專業(yè)能力都不夠，現(xiàn)在我一個人做得要死摧冀，該怎么辦倍踪？

其實我的問題是你都知道問這個問題，難道不清楚心之所向嗎按价？這些人不都你請進來的惭适，肯定是礙于什么理由沒辦法請他們走，必須提升能力所以我才會在這不是嗎楼镐？但這是治標不治本癞志，你知道問題是什么，面對它并且解決它框产。千萬不要將就于現(xiàn)實而妥協(xié)凄杯，因為培養(yǎng)一個人需要時間，企業(yè)最缺的也是時間秉宿。

時間戒突，決定了一間企業(yè)在市場生存的籌碼，一間可以在越短時間內搶占越多資源的企業(yè)描睦，其生存力量越強膊存，決定企業(yè)反應速度的快慢，看得是內部人員能力的平均水平忱叭。

總結：

公子量認為在一個團隊里隔崎，當遇到一個人的能力是零分時，那只要跟他有所交集的人韵丑，在該領域都有可能會得零分爵卒。 選能力還是選態(tài)度？站在老板的角度撵彻，面對業(yè)績的壓力钓株，我會選擇能力，并調整我自己去適度習慣對方的態(tài)度陌僵。至于態(tài)度好可能力不好的轴合，只能視公司實際現(xiàn)況來做分配與調整，要是公司有足夠的資源與本錢碗短，有計劃性的能夠耗費心神值桩、心力在培養(yǎng)人員的能力，這當然沒什么不做的理由豪椿，唯一就是期望值管理得做好奔坟、做到位携栋。

文|公子量