【江湖說?學(xué)習(xí)日記? 178 PDCA循環(huán)】
[打卡寶寶]：嘿黑~
[打卡日期]：2019/07/03
[累計堅持]：這是我堅持學(xué)習(xí)的第178 天?
[學(xué)習(xí)內(nèi)容]：工具 PDCA循環(huán)：交待給你的事辦完了，就不能回個話么简软？
[學(xué)習(xí)筆記]：
你是一家嬰兒車公司的CEO。前幾天痹升，你接到了一個嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量問題投訴，句句在理疼蛾，針針見血。你非常重視察郁，緊急召開高管會議，研究對策绳锅。討論了幾小時后，各部門都有了不少改進(jìn)的提議鳞芙，你也給出了很多要求。最后你說：我不看廣告原朝，看療效。立刻行動起來喳坠。散會。
你對大家的態(tài)度都很滿意壕鹉。直到有一天剃幌，你找來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的副總裁负乡，問：“對了，上次開會時脊凰，我讓你派人去德國考查一下他們的質(zhì)量管理體系，你們?nèi)チ藛崂暧浚扛杏X怎么樣？”他說：“芭恋ā？我正在忙質(zhì)量改進(jìn)的事惶楼，還沒空想這件事，真要去考查凹呔琛？”
你一口鮮血噴在鍵盤上豹储。這么重要的事情，副總裁沒放在心上剥扣。為什么會這樣？是因為副總裁笨嗎钠怯？是因為他缺乏執(zhí)行力嗎？
都不是晦炊。這是因為你的公司缺少一種叫做“PDCA循環(huán)”的管理文化宁脊。
?一、概念：PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)榆苞，又稱戴明循環(huán)。P-D-C-A這四個字母坐漏，分別代表：Plan（計劃），Do（行動）赊琳，Check（檢查），Act（處理）慨畸。戴明是一位美國的質(zhì)量管理大師，卻成名于日本。在他的幫助下檐什，豐田公司獲得了巨大的成功。豐田喜一郎說：戴明是我們管理的核心乃正。日本甚至為戴明設(shè)立了質(zhì)量管理領(lǐng)域全國性的最高獎: 戴明獎。1980年瓮具，他的文章《如果日本可以，為什么我們不能名党？》，被美國國家廣播電臺（NBC）廣播传睹，戴明終于在美國本土一舉成名。
這是一位真正的大神欧啤。他認(rèn)為睛藻，高質(zhì)量店印，不是來自基于結(jié)果的產(chǎn)品檢驗，而是來自于基于過程的不斷改善按摘。后來包券，他的理念不但被用于質(zhì)量管理院峡，更被廣泛地用于企業(yè)管理領(lǐng)域。
回到最開始的案例照激。你的問題不是沒有計劃，不是沒有行動俩垃，而是沒有檢查，更沒有處理口柳。如果用PDCA循環(huán)，你應(yīng)該這么做跃闹。
二、運(yùn)用場景：
PDCA循環(huán)的四個過程
第一望艺，Plan（計劃）
你的緊急會議，其實就是一次計劃會議找默。嚴(yán)格來說，一個“戴明循環(huán)”式的計劃會議惩激，有四步：1、根據(jù)現(xiàn)狀找出問題风钻；2、根據(jù)問題找出原因魄咕、3、確定主要原因哮兰；4、針對主要原因喝滞，提出計劃阁将。
這一部分做盅，是大部分同學(xué)們最熟悉的缤削。但是吹榴，一個PDCA循環(huán)式的“計劃”，一定要有“Who do what by when”图筹，也就是：“誰在什么時間之前做什么”，發(fā)給大家远剩，而不是口頭布置。
對于IT水平比較高的同學(xué)瓜晤，強(qiáng)烈建議嘗試使用一些基于小組的任務(wù)管理工具，比如Teambition痢掠，釘釘，或者Outlook等足画，把每一條Who do what by when拆解，并發(fā)到他們的任務(wù)欄里锌云。
第二吁脱，Do（行動）
行動，是最占用時間兼贡，也是最重要的部分。因為有了計劃遍希，以及基于計劃分解的，分配到每個人任務(wù)欄里的凿蒜，有時間限制的具體任務(wù)，執(zhí)行就變得責(zé)任明確废封、優(yōu)先級清晰。
第三漂洋，Check（檢查）
每一件交代出去的任務(wù)力喷，就像一個扔出去的回行鏢，最終必須回到你的手上弟孟。這是PDCA的關(guān)鍵。
你有沒有遇到過這樣的同事拂募，你交代一個任務(wù)給他。他說好的乌奇，但是從此就杳無音信了。有一天你實在受不了去問他進(jìn)展如何礁苗，他說：我早就完成了啊。你心里想：交待給你的事辦完了试伙，就不能回個話么？
“就不能回個話么”就是收回那只回行鏢疏叨。
同樣，對IT水平比較高的同學(xué)蚤蔓，可以借助我提到的工具，自動提醒任務(wù)發(fā)出者秀又、接收者雙方，確保每件事情吐辙，都要接受檢查。它們最終只有“完成昏苏，放棄”這兩種可能，不存在“然后贤惯，就沒有然后了”這種狀態(tài)。
第四救巷，Act（處理）
把Act翻譯成“處理”有點別扭，但這是為了區(qū)別于Do（行動）的浦译。處理不是行動溯职，而是總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)谜酒，或者把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。
總結(jié)成功經(jīng)驗僻族，是“處理”這個環(huán)節(jié)極其重要的工作。比如得到有一個產(chǎn)品屡谐，叫“得到品控手冊”，就是把得到團(tuán)隊愕掏，和專欄作者，各個知識生產(chǎn)運(yùn)營的“戴明循環(huán)”產(chǎn)生的成功經(jīng)驗饵撑，變成運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)』耍“得到品控手冊”每更新一次，整個得到平臺就滾動上了一個臺階语卤。
把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)，也很重要粹舵。這將保證，問題一旦出鞘齐婴，最終一定會被解決稠茂。除非大家決定主動放棄，否則不可能出現(xiàn)做著做著睬关，這個問題再也沒人關(guān)心，從此不了了之的情況电爹。
三、小結(jié)：認(rèn)識PDCA循環(huán)
戴明認(rèn)為丐箩，質(zhì)量管理恤煞，企業(yè)管理的關(guān)鍵，是持續(xù)改進(jìn)居扒；持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵，是Plan（計劃）丑慎，Do（行動），Check（檢查）竿裂，Act（處理）這四個流程組成的循環(huán)。
一旦發(fā)現(xiàn)問題腻异，就啟動一個PDCA的循環(huán)，直到問題最終解決捂掰。這個一環(huán)接一環(huán)，大環(huán)套小環(huán)这嚣，階梯式上升的PDCA循環(huán)，幫到了豐田姐帚，也能幫到你嗎？
[思考應(yīng)用]：
① 高質(zhì)量罐旗，不是來自基于結(jié)果的產(chǎn)品檢驗，而是來自于基于過程的不斷改善
一定要有“Who do what by when”九秀，也是：“誰在什么時間之前做什么”，發(fā)給大家鼓蜒，而不是口頭布置痹换。
② 有效溝通有一條原則:要求反饋;我必須要清楚你已經(jīng)理解我的意思都弹，我才能保證我們的溝通結(jié)果是有價值的。同樣畅厢，對于企業(yè)管理，及時反饋對于團(tuán)隊是非常重要的原則。作為員工浦楣，最重要的任務(wù)就是幫助領(lǐng)導(dǎo)節(jié)省時間，所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)的時候椒振，做完了并不代表做完了，還要反饋給領(lǐng)導(dǎo)澎迎。
③ 工作安排下去沒有反饋的主要原因，還是溝通沒有到位夹供，很多時候以為自己已經(jīng)說得很清楚灵份，但是去落實的人可能是一知半解填渠，很容易就拋到腦后，所以重要任務(wù)一定要員工復(fù)述鸟辅，強(qiáng)調(diào)及時反饋，甚至讓其承諾最晚完成時間匪凉。然后按PDCA的要求，多檢查行動進(jìn)展和總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)再层，對于不靠譜、屢教不改者聂受，必須果斷處理蒿秦，這樣才能真正發(fā)揮作用棍鳖。
[堅持習(xí)慣]：
學(xué)習(xí)+早餐+八杯水
[今日感悟]：
凡事有交代，件件有著落鹊杖，事事有回音?
