1.一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)趣兄，那不論其職位有多高绽左，也只能算是別人的“下屬”。反過來說艇潭，一個重視貢獻(xiàn)的人拼窥，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小蹋凝，也應(yīng)該算是“高層管理人員”鲁纠，因為他能對整個機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。

2.多年以前我初次做管理顧問時仙粱，常常弄不清楚一個企業(yè)機(jī)構(gòu)管理的好壞區(qū)分——但并不是說我沒有生產(chǎn)方面的知識房交。后來我才發(fā)現(xiàn)：一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道伐割。如果一個工廠常是高潮迭現(xiàn)候味，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善隔心。管理好的工廠白群，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動人的事件硬霍。那是因為凡是可能發(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見帜慢，且已將解決辦法變成例行工作了。 同理，一個管理上了軌道的組織粱玲，常是一個令人覺得興味索然的組織躬柬。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策抽减，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題允青。

3.所謂會議，顧名思義卵沉，是靠集會來商議颠锉，是組織缺陷的一種補(bǔ)救措施。我們開會時就不能工作史汗，工作時就不能開會琼掠，誰也不能同時又開會又工作。一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織停撞，應(yīng)該沒有任何會議（在今天動態(tài)的世界中瓷蛙，這樣的組織當(dāng)然只是理想而已）。每個人應(yīng)該都能了解他工作所必須了解的事怜森，也應(yīng)該都能隨時獲得他工作所必須的資源速挑。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作副硅，要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)姥宝。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗恐疲，不能全部裝在一個人的頭腦里腊满，需要集思廣益。

4.有效的管理者知道他必須集中他的自由時間培己。他知道他需要集中整塊時間碳蛋，時間分割成許多段，等于沒有時間省咨。時間如果能集中肃弟，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事零蓉。反之笤受，零零碎碎的時間，縱然總數(shù)有3/4個工作日敌蜂，也是毫無用處箩兽。

5.美國的鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說得最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作章喉『蛊叮”

6.有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎身坐？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么落包？”他們問的是：“他能做些什么部蛇？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人咐蝇，而不是在各方面都過得去的人搪花。

7.卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力嘹害。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）吮便。

8.正因為管理者面對的事務(wù)太多太雜笔呀，才特別需要專心。一次只做好一件工作髓需，恰恰就是加快工作速度的最佳方法许师。越能集中我們的時間、努力和資源僚匆，我們所能完成的工作也就越多微渠。

9.有些人一事無成，而實際上他們卻做得很吃力咧擂。

第一逞盆，他們低估了完成一件任務(wù)所需的時間。他們總以為萬事順利松申，卻總不免有出乎意料的情況發(fā)生云芦。其實，所謂意料之外者贸桶，正應(yīng)該在我們意料之中舅逸。而所謂意料之中，往往從來沒有令人愉快的意外皇筛。所以琉历，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足水醋。

第二旗笔，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后离例。有效的管理者不愿賽跑换团，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)宫蛆。

第三艘包，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事的猛，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間想虎。只要任何一件事情受阻卦尊，全部事情也都跟著受阻了。

10.決策的以下五點特征：

1.要確實了解問題的性質(zhì)舌厨，如果問題是經(jīng)常性的岂却，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

2.要確實找出解決問題時必須滿足的界限裙椭，換言之躏哩，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

3.仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么揉燃，以及這些方案必須滿足哪些條件扫尺，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項炊汤，以期該決策能被接受正驻。

4.決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動抢腐。

5.在執(zhí)行的過程中重視反饋姑曙，以印證決策的正確性及有效性。 這就是有效決策的五個要素迈倍。

11.

1.要做到卓有成效伤靠，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況授瘦。這是一件“機(jī)械性”的工作醋界。時間的記錄，并不一定要由管理者本人自己動手提完，最好是交由秘書或助手來做形纺。但是，只要管理者確能這么去做徒欣，他就能有所收獲逐样。雖然不敢說能立竿見影，也一定進(jìn)步很快打肝。而且脂新，只要持之以恒，這樣做肯定能激發(fā)管理者進(jìn)一步求取有效性的興趣粗梭。 分析時間記錄争便，及消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動断医，需要管理者有初步的決策滞乙，也需要管理者在行為奏纪、人際關(guān)系和工作重心上做出一些改變。因此斩启，接著的問題序调，是衡量各項耗用時間的工作項目的輕重，及衡量各項工作目的的輕重兔簇。其結(jié)果发绢，必將改變管理者的工作水平和質(zhì)量。管理者也許得采用一種檢查表垄琐，每隔幾個月檢查一次边酒。這步工作著實攸關(guān)管理者對時間（管理者最稀缺的資源）運用的效率。

2.第二步狸窘，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上甚纲。著眼于貢獻(xiàn)，比第一步更深入了一層：由技術(shù)進(jìn)入到觀念朦前；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果鹃操。這一步是培養(yǎng)管理者的自示麓纭：為什么組織聘他為管理者？他應(yīng)該對組織有什么貢獻(xiàn)荆隘？要做到這一點并不復(fù)雜恩伺。管理者關(guān)于自省的問題，仍然是比較直截了當(dāng)?shù)膯栴}椰拒，而且多少是形式上的問題晶渠。但是管理者在得到自省的答案后，卻應(yīng)該對自己提出更高的要求燃观；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo)褒脯；應(yīng)該進(jìn)而關(guān)切個人及組織的價值。尤其重要的是缆毁，這些自省是要求管理者承擔(dān)起責(zé)任番川，而不是要求管理者單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行脊框。管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)颁督，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”浇雹。 3.第三步沉御，充分發(fā)揮人的長處。這個步驟昭灵，基本上是一種行為的態(tài)度問題吠裆。這是對人的尊重：尊重自己伐谈，也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn)硫痰。不過衩婚，充分發(fā)揮人的長處也需要“邊做邊學(xué)”，需要通過實踐才能掌握效斑。管理者如果能充分發(fā)揮人的長處非春，就能使個人目標(biāo)與組織需要相融合，使個人能力與組織成果相融合缓屠，也能使個人成就與組織機(jī)會相融合奇昙。

3.本書第5章“要事優(yōu)先”，可以與第2章“掌握自己的時間”互為呼應(yīng)敌完。我們說储耐，這兩章的內(nèi)容，實在是管理者有效性的兩大支柱滨溉，缺一不可什湘。但這一章討論的不是管理者的時間資源，而是管理者的終極產(chǎn)品——管理者和組織的績效晦攒。在這一章里闽撤，記錄和分析的對象不是“管理者周圍所發(fā)生的事情”，而是“管理者應(yīng)該努力促成的事情”脯颜。所以哟旗，這一章沒有討論“信息”，而是討論管理者的“性格特征”——諸如遠(yuǎn)見栋操、自信和勇氣闸餐。換句話說，這一章的主題是“領(lǐng)導(dǎo)力”矾芙，但所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”舍沙，并不是指智慧和天賦，而是指人人皆可達(dá)成的專心剔宪、決心和目標(biāo)场勤。