曾經(jīng)有一次被有一次到企業(yè)中培訓(xùn)缸沃，客戶高層在培訓(xùn)前專門找我談培訓(xùn)需求恰起，特別強(qiáng)調(diào)：務(wù)必讓他的各級(jí)干部弄明白什么是“項(xiàng)目”工作。因?yàn)樵谶@位高層看來趾牧，他的那些經(jīng)理們根本不會(huì)定目標(biāo)检盼，不會(huì)立項(xiàng)，搞不清楚什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目翘单，什么工作是日常工作吨枉。作為項(xiàng)目管理從業(yè)者來說，“什么是項(xiàng)目”這樣的問題已經(jīng)是如空氣和水一樣事物了哄芜，但現(xiàn)實(shí)再一次教訓(xùn)了我貌亭，企業(yè)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)并不是如我們想象的那樣，甚至連一些基本的概念和術(shù)語也是混沌不清认臊。終于在一次深刻理解了《PMBOK指南》的目的之一“提供和推廣一套項(xiàng)目管理專業(yè)的通用詞匯”圃庭，對于現(xiàn)實(shí)來講是多么的重要。

本文從項(xiàng)目的定義開始分析失晴，梳理與項(xiàng)目相關(guān)的諸如組織剧腻、使命、愿景涂屁、戰(zhàn)略基本概念书在，從項(xiàng)目的角度厘清這些概念的相關(guān)關(guān)系。關(guān)于什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做提出了“三個(gè)有一定”的判斷方法拆又；關(guān)于如何裁剪項(xiàng)目管理過程提出了“三個(gè)有利于”的原則儒旬。另外還分析了組織項(xiàng)目的來源與創(chuàng)新的推動(dòng)力，通過分析項(xiàng)目的類型帖族，為發(fā)展項(xiàng)目管理方法論提供了指南栈源。

1. 什么是項(xiàng)目

PMI在《PMBOK指南》中給項(xiàng)目下了一個(gè)簡潔但不簡單的定義：“項(xiàng)目是為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)和成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作”竖般。PRINCE2給項(xiàng)目的定義是：“項(xiàng)目是按照一個(gè)被批準(zhǔn)的商業(yè)論證凉翻，為了交付一個(gè)或多個(gè)商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個(gè)臨時(shí)性組織∧砑ぃ”。IMPA給項(xiàng)目的定義是：“項(xiàng)目是為了在一定的時(shí)間和成本制約下前计，按一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)既定的可交付成果而開展的工作”胞谭。質(zhì)量專家朱蘭認(rèn)為：“項(xiàng)目就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問題”。

圖1 項(xiàng)目的基本特性

綜合權(quán)威觀點(diǎn)男杈，可以概括出項(xiàng)目的幾個(gè)基本特性：

（1）獨(dú)特性丈屹。獨(dú)特性體現(xiàn)在項(xiàng)目的結(jié)果上，即產(chǎn)品、服務(wù)或成果旺垒，統(tǒng)稱為可交付成果彩库，因此項(xiàng)目是結(jié)果導(dǎo)向的。

（2）目標(biāo)性或目的性先蒋。項(xiàng)目是一個(gè)被組織系統(tǒng)骇钦，系統(tǒng)的特性之一就是目的性，所謂“目標(biāo)或目的”是對可交付成果的定性或定量的描述竞漾。

（3）臨時(shí)性眯搭。項(xiàng)目從工作角度講是臨時(shí)的，外推到為完成臨時(shí)性工作的項(xiàng)目組織（團(tuán)隊(duì)）上业岁，也將具備臨時(shí)性的特點(diǎn)鳞仙，即有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。

（4）漸進(jìn)明細(xì)性笔时。獨(dú)特性的目標(biāo)往往與不確定和復(fù)雜性相聯(lián)系棍好，需要逐漸地認(rèn)識(shí)和解決。項(xiàng)目的目標(biāo)允耿、成果借笙、范圍都具有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

（5）開放性右犹。項(xiàng)目要?jiǎng)?chuàng)造結(jié)果提澎，就需要消耗時(shí)間、成本念链、資源盼忌，需要與項(xiàng)目所處的環(huán)境發(fā)生各種各樣的聯(lián)系；開放性也決定了項(xiàng)目是跨職能的掂墓，組織內(nèi)的各組成部分是有機(jī)聯(lián)系在一起的谦纱。雖然從技術(shù)上可以主要由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，但是不與其它職能部門發(fā)生聯(lián)系是不可能的君编，因此單一職能的封閉的項(xiàng)目不存在跨嘉。

（6）變革性。項(xiàng)目是引入變革的手段吃嘿，通過創(chuàng)造獨(dú)特的成果祠乃，試圖改變所屬組織現(xiàn)有的狀態(tài)，使之達(dá)到未來新的狀態(tài)兑燥。項(xiàng)目是推動(dòng)所屬組織演化優(yōu)化的內(nèi)生動(dòng)力亮瓷。

以上六個(gè)特性中，最根本的特性是獨(dú)特性和臨時(shí)性降瞳，其它特性都是這兩個(gè)特性的延伸嘱支。

2. 什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做蚓胸？

那么現(xiàn)實(shí)中什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做呢？如果按照項(xiàng)目化的思維：任何一項(xiàng)工作除师，如果你更看重它的臨時(shí)性沛膳、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)性，它就是“項(xiàng)目”汛聚。如果你更看重它的永久性锹安、重復(fù)性，以及一開始就能明確全部細(xì)節(jié)贞岭，它就是“日常運(yùn)營”八毯。但是如果我們這么說，企業(yè)的經(jīng)理們可能一臉懵逼的問：“去車站買個(gè)票瞄桨，也能算是項(xiàng)目话速？”，“部門組織個(gè)活動(dòng)芯侥，也算項(xiàng)目泊交？”

在這里我們似乎犯了一個(gè)錯(cuò)誤，把項(xiàng)目工作和項(xiàng)目化思維給混淆了柱查，誠然我們可以按照主觀意愿廓俭，把任何我們認(rèn)為具有獨(dú)特性、臨時(shí)性和漸進(jìn)性的工作當(dāng)作項(xiàng)目來應(yīng)對唉工，但是從組織（公司研乒、企業(yè)、事業(yè)單位）層面上淋硝，不可能把那些雞毛蒜皮的事雹熬，成立一個(gè)所謂專門的項(xiàng)目來做。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)理們問“什么工作可以當(dāng)作項(xiàng)目來做”的時(shí)候谣膳，其實(shí)他們真正想知道的是：站在組織的角度竿报，什么類型的工作才值得啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目來做？

雖然按照《PMBOK指南》中所說：“項(xiàng)目可以在組織的任何層面上開展继谚。一個(gè)項(xiàng)目可能只涉及一個(gè)人烈菌，也可能涉及一組人；可能只涉及一個(gè)組織單元花履，也可能涉及多個(gè)組織的多個(gè)單元芽世。”但是我們不得不給實(shí)踐一個(gè)更簡單诡壁、更容易把握的指導(dǎo)建議济瓢，畢竟我們所服務(wù)的客戶，并不是要從理論上研究什么是項(xiàng)目欢峰，而是從實(shí)踐上實(shí)施項(xiàng)目。筆者根據(jù)自己教學(xué)咨詢實(shí)踐和總結(jié)出如下的指導(dǎo)建議：

圖2 三個(gè)“有一定”

在組織中，一項(xiàng)工作是否值得上升到組織層面成立一個(gè)項(xiàng)目纽帖，首先需要符合獨(dú)特性和臨時(shí)性宠漩，然后從工作的體量上再判斷如下三個(gè)指標(biāo)：

（1）有一定的時(shí)間跨度，例如1個(gè)月以上懊直；

（2）有一定的組織規(guī)模扒吁，例如3人以上；

（3）有一定的職能交叉室囊，例如至少要2個(gè)以上職能配合才能完成雕崩。

注意第三條用的是“職能”而非部門，因?yàn)槎卟⒉皇且灰粚?yīng)關(guān)系融撞，一個(gè)部門至少具備一種職能盼铁，往往是具備多種職能。

以上三個(gè)指標(biāo)尝偎，又稱作“三個(gè)有一定”饶火，需同時(shí)滿足，否則這種工作就不值得上升到組織層面立項(xiàng)致扯，只需要當(dāng)作“日常工作”分配責(zé)任人進(jìn)行跟蹤處理肤寝，當(dāng)然在處理時(shí)是否使用項(xiàng)目化化的思維模式是另外一回事。

注：無論是日常工作還是項(xiàng)目工作抖僵，都需要管理鲤看，管理的五種基本職能（計(jì)劃、組織耍群、指揮义桂、控制和協(xié)調(diào)）都是相通的，只不過在應(yīng)用時(shí)需要根據(jù)工作的特性靈活對待世吨。

3澡刹、什么樣的項(xiàng)目管理過程是有效的？

眾所周知耘婚，《PMBOK指南》屬于項(xiàng)目管理的知識(shí)體系罢浇，不屬于方法論。說得簡單一點(diǎn)就是要掌握管理項(xiàng)目的知識(shí)可以學(xué)習(xí)《PMBOK指南》沐祷，但是你無法直接使用《PMBOK指南》的知識(shí)直接管理項(xiàng)目嚷闭。《PRINCE2》雖然是項(xiàng)目管理方法論赖临，但是也不是能不管企業(yè)實(shí)際情況就照搬照抄的胞锰。每一個(gè)企業(yè)都有每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)，顯然從項(xiàng)目管理方法論層次上兢榨，沒有放之四海皆準(zhǔn)的方法嗅榕，我都需要進(jìn)行“裁剪”顺饮。注意“裁剪”一詞的含義比較豐富，含有減少凌那、增加和調(diào)整的意思兼雄，不僅僅是減少。

那么問題來了帽蝶，那么多過程赦肋、工具和文件，我怎么知道怎樣裁剪才合適励稳，《PMBOK指南》中給出了一些注意事項(xiàng)：

（1）裁剪應(yīng)處理關(guān)于范圍佃乘、進(jìn)度、成本驹尼、資源趣避、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)的相互競爭的制約因素。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目環(huán)境扶欣、組織文化鹅巍、相關(guān)方需求和其它變量裁剪管理這些制約因素的方法。

（3）對某一特定項(xiàng)目而言料祠，方法論中的裁剪方法本身可能也需要進(jìn)行裁剪骆捧。

這些注意事項(xiàng)，總結(jié)一下可以作為總的指導(dǎo)原則髓绽，即：“實(shí)事求是敛苇、靈活機(jī)動(dòng)”。另外盡管從方法論層面是多樣性的顺呕，但是不代表背后沒有統(tǒng)一的規(guī)律枫攀，總結(jié)這些規(guī)律，筆者提出可以用 “三個(gè)有利于”的原則來對裁剪后的項(xiàng)目管理過程是否有效進(jìn)行判別株茶，即：

（1）是否有利于提高工作效率来涨，

（2）是否有利于達(dá)成正確效果，

（3）是否有利于增加組織的商業(yè)價(jià)值启盛。

圖3 三個(gè)“有利于”

所謂效率是指項(xiàng)目執(zhí)行的成本效率和進(jìn)度效率蹦掐；所謂效果是指項(xiàng)目的可交付成果和質(zhì)量；所謂商業(yè)價(jià)值僵闯，即是否可以增加組織的有形和無形資產(chǎn)卧抗。裁剪前可以用這三個(gè)原則進(jìn)行分析，裁剪后可以用這個(gè)三個(gè)原則進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)偏差持續(xù)改進(jìn)。

4灼芭、什么是愿景、使命、戰(zhàn)略

組織存在的目的是創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值（有形或無形收擦、盈利或非營利）哆键，那么組織就不得不回答諸如愿景苞轿、使命嗜傅、戰(zhàn)略這些基礎(chǔ)問題谨娜，因?yàn)閷@些基礎(chǔ)問題的定義，決定著組織將成為什么樣的組織磺陡，如何才能成為這樣的組織，體現(xiàn)在具體行動(dòng)上漠畜，也就決定了組織會(huì)發(fā)起何種類型的項(xiàng)目币他。

好比一個(gè)人，先要有一些對未來的憧憬和愿望（愿景：過上好日子）憔狞，然后進(jìn)行人生定位（使命：當(dāng)科學(xué)家蝴悉、演員、企業(yè)家等）瘾敢，然后制定策略和目標(biāo)（戰(zhàn)略：分三步走）拍冠。因?yàn)樵妇暗拈L期性，為了實(shí)現(xiàn)它并不是一步就能完成的庆杜，我們需要腳踏實(shí)地的完成學(xué)習(xí)、就業(yè)碟摆、工作晃财、創(chuàng)業(yè)等等一個(gè)個(gè)具體的工作（項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目）才能達(dá)成我們的愿景典蜕，當(dāng)然隨著對實(shí)際情況的深入了解（理想的豐滿與現(xiàn)實(shí)的骨干）断盛，我們會(huì)不斷的調(diào)整我們的愿景（提高和降低期望），調(diào)整或重新選擇方向（調(diào)整或變更使命）愉舔，優(yōu)化我們的總體策略（戰(zhàn)略調(diào)整或優(yōu)化）钢猛，進(jìn)一步又催生出新的項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目轩缤。

鑒于愿景命迈、使命和戰(zhàn)略對于項(xiàng)目的影響是如此之大，有必要對這三個(gè)概念進(jìn)行梳理典奉。

圖4 WWH模型

組織愿景躺翻，即組織將來是什么樣子？

是組織對未來發(fā)展的構(gòu)想和設(shè)想卫玖，以及對未來的憧憬及展望公你。或者說是一個(gè)組織的遠(yuǎn)期愿望及長遠(yuǎn)目標(biāo)假瞬。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的組織陕靠？”的持久性回答和承諾迂尝。

例如：微軟公司愿景（使命）：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上剪芥，使用微軟的軟件垄开。迪斯尼公司愿景：成為全球的超級(jí)娛樂公司。

當(dāng)然我們也可以說“項(xiàng)目愿景”税肪，項(xiàng)目愿景其實(shí)就是項(xiàng)目的總體目標(biāo)溉躲。

組織使命，即企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么益兄？怎樣去實(shí)現(xiàn)愿景锻梳？

是一個(gè)企業(yè)之所以存在的根本目的和理由。企業(yè)要回答為誰净捅、做什么這樣一些問題疑枯。企業(yè)使命決定著企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營理念和發(fā)展方向蛔六。它闡述了：企業(yè)的任務(wù)是什么荆永； 這些任務(wù)的必要性；企業(yè)能為社會(huì)做出怎樣的獨(dú)特貢獻(xiàn)国章；說明了企業(yè)的價(jià)值觀具钥、信念、原則液兽。

例如：微軟公司——致力于提供使工作氓拼、學(xué)習(xí)、生活更加方便抵碟、豐富的個(gè)人電腦軟件桃漾。迪斯尼公司使命：使人們過得快活。

組織戰(zhàn)略拟逮，如何做才能完成使命實(shí)現(xiàn)愿景撬统？設(shè)定什么樣的目標(biāo)？

戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍敦迄，通過在不斷變化的環(huán)境中挑戰(zhàn)資源配置來取得競爭優(yōu)勢從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)方的期望恋追。

戰(zhàn)略目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)預(yù)期取得的主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定罚屋，同時(shí)也是組織使命的展開和具體化苦囱，是企業(yè)使命中確認(rèn)的組織經(jīng)營目的、社會(huì)使命的進(jìn)一步闡明和界定脾猛，也是組織在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的水平的具體規(guī)定撕彤。

企業(yè)戰(zhàn)略具有層次性的特點(diǎn)，一般可以分為: 公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和組織運(yùn)營戰(zhàn)略羹铅。

(1)公司戰(zhàn)略蚀狰，又叫總體戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略职员，包含三種戰(zhàn)略類型麻蹋，分別為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略焊切、收縮型戰(zhàn)略扮授。公司戰(zhàn)略目標(biāo)定義的公司總體目標(biāo)。

(2)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略专肪，又叫競爭戰(zhàn)略糙箍，包含三種戰(zhàn)略類型，分別為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略牵祟、差異化戰(zhàn)略和集中化（業(yè)務(wù)聚焦）戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)是對公司總體目標(biāo)的業(yè)務(wù)角度的分解抖格。

(3)職能戰(zhàn)略诺苹，又叫運(yùn)營戰(zhàn)略，是指組織的各個(gè)組成部分如何有效地利用組織的資源雹拄、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司層面戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略收奔。職能戰(zhàn)略是從經(jīng)營角度對公司目標(biāo)的分解。

圖5 戰(zhàn)略與項(xiàng)目的關(guān)系

戰(zhàn)略的決策是在復(fù)雜滓玖、不確定的環(huán)境下制定的坪哄，戰(zhàn)略決策往往會(huì)直接導(dǎo)致組織的變革，無論哪一個(gè)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)势篡，都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目組合翩肌、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的產(chǎn)生。

戰(zhàn)略（strategy）有時(shí)會(huì)被用在其它方面禁悠，例如談判戰(zhàn)略（策略）念祭、項(xiàng)目戰(zhàn)略、技術(shù)策略……碍侦。在這些場合的“戰(zhàn)略”粱坤，如果是描述行動(dòng)步驟的我們可以理解為：總體（高層次）計(jì)劃，如果是描述目標(biāo)的我們可以理解為：總體目標(biāo)瓷产、高層次目標(biāo)站玄、主要目標(biāo)。

5. 項(xiàng)目的來源與推動(dòng)力

項(xiàng)目是組織引入變革的手段濒旦，變革意味著創(chuàng)新株旷，關(guān)于創(chuàng)新可能有千百種的定義，如果不限制使用的語境的話尔邓，共通的特點(diǎn)是“做點(diǎn)跟以前不一樣的事”灾常。

如果從企業(yè)競爭戰(zhàn)略的角度上講霎冯，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的差異化上。邁克爾?波特教授在它著名的《競爭戰(zhàn)略》一書中指出企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：差異化和降低成本钞瀑。最終企業(yè)是否能生存下去沈撞，差異化起著決定性的作用。要做到競爭的差異化雕什，唯一的解決思路就是創(chuàng)新缠俺。項(xiàng)目正是來源于組織參與競爭的需要，競爭越多贷岸、越激烈壹士、越多廣泛，催生的項(xiàng)目就會(huì)越多偿警。

圖6 創(chuàng)新鏈

一般認(rèn)為差異化主要體現(xiàn)在產(chǎn)品上躏救，但這是不全面的，企業(yè)競爭的差異化體現(xiàn)在交付價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)上螟蒸，至少在如圖6所示的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以實(shí)現(xiàn)差異化盒使，筆者稱之為 “創(chuàng)新鏈”。在這個(gè)鏈條上產(chǎn)品的差異化七嫌，只不過是整個(gè)價(jià)值鏈條的中間一環(huán)少办，是承載差異化的中間載體而已，商業(yè)策略和服務(wù)也是承載差異化的載體诵原。推動(dòng)創(chuàng)新的動(dòng)力不是這些載體英妓，而是團(tuán)隊(duì)。沒有創(chuàng)新型的團(tuán)隊(duì)绍赛，產(chǎn)品的差異化只能停留在夢想的階段蔓纠，甚至連種子都稱不上。而管理的差異化在于改善組織分為吗蚌，提高組織效率贺纲，激發(fā)團(tuán)隊(duì)有效的創(chuàng)新。

在多年的產(chǎn)品研發(fā)中褪测，作者也經(jīng)常思考這一類的問題猴誊，并發(fā)覺一切的追問，最后都會(huì)指向到創(chuàng)造產(chǎn)品的人侮措。而在企業(yè)項(xiàng)目中懈叹，往往都是特別關(guān)心產(chǎn)品的差異化，而忽略了人的差異化分扎，這就好比我們都期望獲得金蛋澄成，但我們經(jīng)常忽略了下金蛋的雞。我們經(jīng)常著眼于這個(gè)金蛋怎么才能差異化，怎么才更棒墨状，但是卻忽略了我們自己有沒有—只能下金蛋的雞卫漫。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，獲取信息肾砂、激發(fā)創(chuàng)意變成了一件并不困難的事情列赎，隨便一個(gè)智商正常的人都可以短時(shí)間內(nèi)給出數(shù)十個(gè)有創(chuàng)意的點(diǎn)子，在這個(gè)時(shí)代真正缺乏的不是“創(chuàng)意”镐确，真正缺乏的出能夠把創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)的人包吝，以及由這樣的人組成的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。

6. 四類項(xiàng)目要分開

現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目中源葫，真正能夠理想化地將工期诗越、成本和質(zhì)量目標(biāo)在啟動(dòng)前就能夠定義清楚的項(xiàng)目，能夠完全按照商業(yè)合同來規(guī)范啟動(dòng)的項(xiàng)目只是少數(shù)息堂，有學(xué)者把“不能預(yù)先將項(xiàng)目目標(biāo)嚷狞、范圍等定義清晰、而只能大致明確其目的的項(xiàng)目”荣堰，命名為“泛項(xiàng)目”床未，例如“唐僧取經(jīng)”、“致加西亞的信”等持隧。“泛項(xiàng)目”也是項(xiàng)目逃片，是現(xiàn)實(shí)存在的屡拨，不同類型的項(xiàng)目，其內(nèi)在發(fā)展的規(guī)律不同褥实，組織層面項(xiàng)目實(shí)施的策略也應(yīng)不同呀狼，項(xiàng)目的利益相關(guān)方對項(xiàng)目的期望設(shè)定也應(yīng)該不同，項(xiàng)目方法論上损离，不能一刀切使用相同的方法論哥艇。

筆者從技術(shù)不確定性和需求不確定性這個(gè)兩個(gè)關(guān)鍵角度對項(xiàng)目做了分類，如圖7所示僻澎。

圖7 項(xiàng)目分類

第一類：技術(shù)確定貌踏、需求確定，屬于預(yù)測型開發(fā)項(xiàng)目窟勃，即一般可以采用預(yù)測型的生命周期模型（瀑布）實(shí)施祖乳，例如一般的工程建設(shè)項(xiàng)目。

第二類：技術(shù)不確定秉氧，需求確定眷昆，屬于技術(shù)型研究項(xiàng)目，一般可以采用迭代或增量的生命周期實(shí)施，例如創(chuàng)新性的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目亚斋。

第三類：技術(shù)確定作媚，需求不確定，屬于適應(yīng)型開發(fā)項(xiàng)目帅刊，一般采用適應(yīng)型（敏捷）生命周期實(shí)施纸泡，即快速迭代，例如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品項(xiàng)目厚掷。

第四類：技術(shù)不確定弟灼，需求不確定，屬于科學(xué)研究項(xiàng)目冒黑，一般采用嚴(yán)格且規(guī)范的方法進(jìn)行實(shí)施田绑。生命周期形式上：短期（一年以上）嚴(yán)格按步驟實(shí)施，類似預(yù)測型生命周期抡爹，我們可以稱作線性生命周期掩驱；長期則是迭代或增量模型，迭代周期長（數(shù)年以上）冬竟。例如欧穴，航空航天項(xiàng)目，探月項(xiàng)目等泵殴。

因此涮帘，如果從技術(shù)不確定性角度看，項(xiàng)目可以分為研究類（Research）項(xiàng)目和開發(fā)(Develop)類項(xiàng)目笑诅。對于研究型項(xiàng)目主要目的是驗(yàn)證項(xiàng)目的范圍（技術(shù)）是否可行调缨，當(dāng)范圍、進(jìn)度和成本出現(xiàn)矛盾時(shí)吆你，通常犧牲進(jìn)度和成本弦叶。對于開發(fā)型項(xiàng)目需要同時(shí)承諾范圍、成本和進(jìn)度目標(biāo)妇多，當(dāng)三者出現(xiàn)矛盾時(shí)通常犧牲范圍伤哺。從組織戰(zhàn)略角度看，組織應(yīng)該先解決技術(shù)不確定者祖，再進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)立莉，否則產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的成本和進(jìn)度將不可控，這兩類項(xiàng)目的關(guān)系如圖8所示七问。

圖8 研究類項(xiàng)目與開發(fā)項(xiàng)目的關(guān)系

對于原理或理論尚未突破的項(xiàng)目桃序，屬于第五類項(xiàng)目，可以稱作理論研究項(xiàng)目烂瘫，一般在企業(yè)這個(gè)層次不會(huì)開展（除了有實(shí)力媒熊，有情懷的企業(yè)）奇适，博士、學(xué)者們做的項(xiàng)目往往屬于這一類芦鳍。

根據(jù)項(xiàng)目的分類嚷往，我們可以提出一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的指導(dǎo)方法，如圖9所示柠衅。

圖9 產(chǎn)品創(chuàng)新方法

低端的產(chǎn)品創(chuàng)新一般停留在產(chǎn)品模仿可改進(jìn)階段皮仁，高端產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)該往原理方向回溯。最高端的創(chuàng)新是原理階段的突破菲宴，但是原理突破產(chǎn)出的結(jié)果一般是論文贷祈，還無法直接變成消費(fèi)者可以使用的產(chǎn)品。企業(yè)可以組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)篩選行業(yè)相關(guān)的論文喝峦，投入資源將論文工程技術(shù)化势誊，進(jìn)一步把技術(shù)模塊化、成果化谣蠢，然后根據(jù)市場的具體需求完成技術(shù)成果的排列組合粟耻，交付商業(yè)化的產(chǎn)品。

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后記：

之所以列出參考文獻(xiàn)的原因在于趾撵，本來只想寫一篇普通的網(wǎng)絡(luò)文章侄柔，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些基礎(chǔ)性的問題共啃，并不是那么容易回答，于是查閱資料和論文暂题，仔細(xì)分辨和思考移剪，最終普通文章變成了“論文”。