這本書通俗易懂侨核，簡單易學(xué)的績效管理入門指導(dǎo)書圣絮。
我覺得核心關(guān)鍵的東西和思考祈惶，記錄如下：
一、績效管理的組織設(shè)計(jì)
二扮匠、如何評價員工的優(yōu)劣：看他對公司的貢獻(xiàn)度捧请，如何看他完成的貢獻(xiàn)度，看他完成任務(wù)的程度棒搜。成果達(dá)成的周期疹蛉，就是決定了考核周期。
案例：曾經(jīng)有個企業(yè)安排司機(jī)送講師回家力麸，結(jié)果司機(jī)在路上接了幾個電話后可款，繞了大圈又接了幾個私人朋友，耽誤了老師的時間克蚂。像這個司機(jī)闺鲸，怎么考核呢？
如果這家公司發(fā)個表反饋給客戶陨舱，可能客戶不一定愿意回翠拣，因?yàn)檎加每蛻舻臅r間。那考核表怎樣才能收集到意見呢游盲？比如上車的時候就給乘客一個表误墓，讓乘客填寫：司機(jī)幾點(diǎn)離開公司？幾點(diǎn)下樓益缎，見面時有沒有問好?走的路線如何谜慌？路上有沒有帶其他人？這些就是規(guī)定了司機(jī)的行為規(guī)范莺奔。
這個案例是書上寫的欣范。我對此有點(diǎn)異議，這個表最后被誰拿著，怎么反饋給公司恼琼？客戶拿著不現(xiàn)實(shí)妨蛹，司機(jī)拿著會修改信息啊晴竞？如何反饋有沒有考慮蛙卤？我個人覺得控制結(jié)果點(diǎn)即可，比如按照路程大約多長時間回公司噩死，如未按時颤难，沒有特殊情況下，給予負(fù)激勵已维。這個可以探討行嗤。
三、績效管理的1-2-3法則
1個核心：績效管理的指標(biāo)垛耳，來自指標(biāo)庫和績效合同栅屏。
2個前提：建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系（如核心價值觀、診斷）堂鲜、確定職責(zé)既琴，分配任務(wù)，制定目標(biāo)泡嘴、流程甫恩。
職能部門怎么考核，就是需要明確職責(zé)酌予，把職責(zé)轉(zhuǎn)換為任務(wù)考核磺箕。
3大關(guān)鍵：1 董事長 績效管理第一責(zé)任人（戰(zhàn)略方向、目標(biāo)的確定和調(diào)整抛虫；主導(dǎo)企業(yè)級關(guān)鍵目標(biāo)體系的建立松靡，參加績效管理的全過程；提供資源和政策） 2 各級經(jīng)理：績效管理的主體? 3 人力資源部：績效管理專家
不是所有的公司都可以做績效管理建椰，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確雕欺，部門職責(zé)不清晰、組織結(jié)構(gòu)不完整棉姐，績效管理反而會變差蛇尚。
四蛇捌、平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡適合公司和事業(yè)部所有獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)單元臀玄，不適合職能部門和具體的崗位尽纽。
當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團(tuán)，面對大規(guī)模乃坤、多層次苛让、多地域帶來的管控挑戰(zhàn)時沟蔑，需要掌握一個簡單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)狱杰，平衡計(jì)分卡的主要功能是通過戰(zhàn)略地圖來實(shí)現(xiàn)描述瘦材、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖仿畸、卡宇色、表”。所謂是“圖颁湖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》例隆、《平衡計(jì)分卡》甥捺、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件镀层。
案例：廣東某企業(yè)把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度镰禾，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施唱逢，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜吴侦。然而，將近一年的時間過去了坞古，平衡計(jì)分卡的推行并沒有順利實(shí)施备韧，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說“原來的考核辦法就像是一根繩子痪枫，現(xiàn)在想用四根繩子织堂，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口奶陈？”易阳。“其實(shí)吃粒，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多潦俺。因此，不知道這到底是什么問題徐勃，是不是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國企業(yè)事示。”張小姐說起這些僻肖，顯得頗有些無奈很魂。
分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題檐涝。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見的錯誤遏匆。
僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡法挨，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬幅聘、金錢獎勵凡纳，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：考什么才做什么帝蒿。因任何考核不可能窮盡所有的工作荐糜，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生葛超。不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時暴氏，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任绣张，繼之便是提出質(zhì)疑：方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平答渔，多干了為什么不算成績？不論再換什么卡侥涵，到此都還會失靈沼撕。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果芜飘，不想承認(rèn)自己做的不好务豺，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)嗦明，一年到頭笼沥，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)娶牌、經(jīng)理敬拓、員工仍然深陷考核泥潭。
針對這種情況裙戏，應(yīng)該怎么做：
(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)/組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩乘凸，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)累榜；
(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)营勤，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命壹罚、價值觀等來引導(dǎo)葛作，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；
(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策猖凛，不能發(fā)揮員工的所有潛能赂蠢，反而致使優(yōu)秀員工的流失。
五辨泳、建立指標(biāo)庫與簽訂績效合同的方法
1虱岂、好的KPI特點(diǎn)
指標(biāo)庫的建立
六玖院、績效方程式
還有很多做績效管理的誤區(qū)等等。
整體看下來第岖，是經(jīng)常中小型公司發(fā)現(xiàn)的錯誤难菌。可能有些人看了覺得蔑滓，不都去掉KPI了嗎郊酒，為什么還學(xué)習(xí)這些。我覺得績效管理是基礎(chǔ)键袱，應(yīng)該研究戰(zhàn)略燎窘、業(yè)務(wù)模式、公司屬性蹄咖，再去考慮如何去做績效管理褐健。
這本書都是基礎(chǔ)的操作，剛做績效管理的小白比藻，比較適用√纫伲可以邊學(xué)邊干银亲。
