近來公司開始推進(jìn)“劃小核算單元”钥平，將市場(chǎng)主體劃分成若干區(qū)域实撒，由員工承包區(qū)域，針對(duì)區(qū)域考核收入帖池、利潤奈惑、業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)將資源分配睡汹、人事任免權(quán)往下沉肴甸。
顯然，這一計(jì)劃很可能來源于稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營囚巴，所以拜讀了一下《阿米巴經(jīng)營》原在，按照稻盛和夫的經(jīng)營理念，將公司分成若干阿米巴彤叉，阿米巴的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”庶柿，而阿米巴之間進(jìn)行半成品內(nèi)部購銷，以此形成“質(zhì)量關(guān)口”秽浇。對(duì)阿米巴經(jīng)營的支撐浮庐，有一個(gè)很重要的點(diǎn)：及時(shí)、透明柬焕、簡單的部門核算审残。當(dāng)然隱形的還有很重要的企業(yè)文化部分，有經(jīng)營意識(shí)的人才擔(dān)任阿米巴領(lǐng)導(dǎo)斑举，促進(jìn)全員參與的經(jīng)營搅轿，調(diào)動(dòng)經(jīng)營激情。
根據(jù)拜讀之后的感受富玷，再看看公司的劃小核算單元璧坟，存在的問題不少既穆，推進(jìn)也頗難：
1.劃分區(qū)域這項(xiàng)工作極其重要，但實(shí)際執(zhí)行中對(duì)此的重視還比較欠缺雀鹃，我認(rèn)為這項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)由目前的最靠近一線的管理者和劃小后經(jīng)營單元的總管理者共同協(xié)商幻工，均衡劃分；
2.劃小核算單元并沒有將成本算進(jìn)去褐澎，以目前的情況会钝，對(duì)經(jīng)營成本的計(jì)劃、分配工三、控制相當(dāng)不合理迁酸，該提供的不及時(shí)提供，浪費(fèi)著的卻沒得到管控俭正，影響了工作效率和員工情緒奸鬓；
3.KPI是由上制定由下認(rèn)領(lǐng)，而非由下計(jì)劃由上審核掸读，因此KPI之惡依舊無法避免串远，若KPI依舊過高，那么“促進(jìn)全員參與儿惫、提高工作激情”這一劃小的目的就無從達(dá)到了澡罚；
我的一個(gè)未成型的想法，以利潤來考核經(jīng)營單元肾请，按比例作為激勵(lì)給與經(jīng)營單元留搔，此部分激勵(lì)再進(jìn)行內(nèi)部二次分配，達(dá)到類似持股分紅的效果铛铁。
