企管隨筆10：直線職能制組織架構(gòu)設(shè)計的重大缺陷
先看一些場景：
一個和尚挑水喝澈蝙，兩個和尚抬水喝，三個和尚呢撵幽？
本來灯荧，一個人做事做得好好的，非要找個人來管理盐杂，管理不放心逗载，結(jié)果又找個人來監(jiān)督，如果對監(jiān)督的人再不放心呢链烈？
一個客戶厉斟，從客戶開發(fā)、維護(hù)强衡、成交擦秽、再維護(hù)、續(xù)單漩勤、換購感挥，等等，早期都是一個業(yè)務(wù)員來完成锯七。但后來說一個人掌握客戶有風(fēng)險链快，或者說分工協(xié)作效率更高，于是就有了售前眉尸、售后域蜗，有了業(yè)務(wù)員巨双、客服等崗位，甚至有專門的續(xù)單崗位霉祸，一個人的事變成了幾個人干筑累。
等等。
這些都可以稱之為“企業(yè)管理”丝蹭，屬于定崗定編定責(zé)慢宗，依托于組織架構(gòu)的設(shè)計。而組織架構(gòu)的設(shè)計奔穿，最常用的技術(shù)是“直線職能制”镜沽。
直線是指垂直的領(lǐng)導(dǎo)與部屬關(guān)系，而職能則是指直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀人員贱田，對直線部屬進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)缅茉，而不能直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)。因此男摧，直線職能制也被稱為“直線參謀制”蔬墩。
在我國，多數(shù)的企業(yè)組織耗拓、機(jī)關(guān)單位拇颅，基本是采用直線職能制進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計。
其核心優(yōu)點(diǎn)是集中指揮乔询、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定樟插，其核心缺點(diǎn)是反應(yīng)慢、應(yīng)對市場變化能力弱哥谷。對于機(jī)關(guān)單位而言岸夯，也許是適合的麻献，但對于企業(yè)組織而言们妥，已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。
我們展開來說一說直線職能制的重大缺陷：
一）管理層級較多勉吻，職責(zé)劃分過細(xì)监婶，組織臃腫：
直線職能講究一級一級管理，比方說一個老總管三個副總齿桃，每個副總管三個經(jīng)理惑惶，每個經(jīng)理再管三個主管，每個主管再管多少人短纵，形成了一個金字塔形的結(jié)構(gòu)带污。
所以，直接職能制也被稱為金字塔形結(jié)構(gòu)香到。
而且鱼冀，由于管理需要時間报破、精力，領(lǐng)導(dǎo)還需要掌握每個部門的專業(yè)千绪，所以配備了很多的職能部門輔助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理充易。
且職能劃分得非常細(xì)，如果公司較大荸型，每個部分又會再細(xì)分很多部門盹靴、崗位，導(dǎo)致人員過多瑞妇，人力成本較大稿静。
這樣做表面來看權(quán)責(zé)清晰、分工明確辕狰，但實(shí)際上會導(dǎo)致組織臃腫自赔，也會因此產(chǎn)生官僚主義、腐敗柳琢、人浮于事绍妨，且容易形成部門墻，有事還會推諉扯皮柬脸。
所以直線職能制也經(jīng)常被稱為“科層制”或者“官僚制”他去。
（請思考：
職責(zé)劃分具體細(xì)致，部門倒堕、崗位匹配職責(zé)而設(shè)立灾测，必然會增加很多的人員，同時各個部門之間會有很多的類似性崗位垦巴。
缺點(diǎn)是明顯的媳搪，人力成本增加、工作效率下降骤宣，但從邏輯上來看秦爆，優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)更清晰，分工更明確憔披，然而實(shí)際上是更容易導(dǎo)致推諉扯皮等限。
為什么？）
二）權(quán)力過于集中芬膝，決策效率低望门，應(yīng)對市場變化的能力較弱：
直線職能制的結(jié)構(gòu)是金字塔形、三角形锰霜，權(quán)力集中筹误，結(jié)構(gòu)也是非常穩(wěn)定的，對于一些機(jī)關(guān)單位來說癣缅，是適用的厨剪，但對企業(yè)組織來說勘畔，有可能是致命的。
先看一個早期案例：
具體事件：1996年丽惶，一位老漢在服用三株口服液后出現(xiàn)異常情況并最終去世暑中，其家人將三株集團(tuán)告上法庭券盅。盡管最終法院判決三株集團(tuán)賠償?shù)慕痤~對集團(tuán)來說并非巨大負(fù)擔(dān)囱桨，但這一事件引發(fā)了廣泛的社會關(guān)注和信任危機(jī)偏化。
影響：“三株口服液喝死人”的消息迅速傳播，嚴(yán)重?fù)p害了三株集團(tuán)的品牌形象和消費(fèi)者信任抡秆。盡管最終證明三株口服液并非直接致死原因奕巍，但這一事件已足以動搖消費(fèi)者的信心。
其實(shí)儒士，這件事發(fā)生后并未產(chǎn)生全國性的影響的止，而是在1998年3月，常德市中級人民法院作出三株公司敗訴的一審判決着撩，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元诅福，這一事件才引起了國內(nèi)媒體的普遍關(guān)注。
從四月開始拖叙，三株口服液的業(yè)績斷崖式下滑氓润，從一個月幾個億的銷售額下跌至不到一千萬。
這件事前后時間近兩年薯鳍，而三株口服液決策層對此事的處理善后存在較大的問題咖气，危機(jī)處置應(yīng)變能力嚴(yán)重不足。
應(yīng)該說挖滤，三株的倒下有很多的原因崩溪，其中有一個原因就是組織決策效率低下，對市場反應(yīng)較慢斩松。
就我們咨詢項目的工作經(jīng)驗來看伶唯，有不少企業(yè)的審批流程比較復(fù)雜，審批時間過長砸民，就是一種決策效率低下的表現(xiàn)抵怎。
決策效率低一般有幾個原因：
1）一線組織沒有決策權(quán)奋救，無權(quán)迅速對市場變化做出反應(yīng)岭参；
2）層級較多，審批時間自然長尝艘；
3）權(quán)力過于集中演侯，企業(yè)多數(shù)事務(wù)需要最高層同意才能實(shí)行；
4）等級多背亥、權(quán)力集中秒际，這種機(jī)制設(shè)計容易導(dǎo)致官僚腐敗悬赏，也會導(dǎo)致決策周期長、失誤多娄徊。
而直線職能制的所謂優(yōu)點(diǎn)恰恰是：集權(quán)辦大事闽颇，金字塔形管理，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定寄锐，分工明確兵多。而這些所謂的優(yōu)點(diǎn)恰恰是致命的缺陷，對于當(dāng)今社會的企業(yè)組織而言橄仆，組織敏捷尤為重要剩膘。
如何組織敏捷？
1）組織扁平化盆顾，減少決策層級怠褐；
2）對一線組織進(jìn)行部分授權(quán)，能夠迅速對市場變化做出反應(yīng)您宪；
3）匹配合理的激勵機(jī)制奈懒，將一線組織人員變成“自己人”（如合伙人）。
如何操作宪巨？建議采取阿米巴經(jīng)營模式+合伙人制度的方式筐赔。
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