崗位激勵

企業(yè)給員工最好的激勵是工作本身

晉升激勵

晉升做好了可能達到激勵的效果再层，晉升沒做好贸铜，就會產(chǎn)生二個負面效果，被晉升的員工沒有辦法順利的開展工作聂受，第二蒿秦，其它員工覺得晉升不公平，開始消極怠工蛋济。晉升沒有建立一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)棍鳖，單憑個人的主觀經(jīng)驗和感受在判斷。在決定晉升員工之前碗旅，并沒有把這個消息在團隊里公布渡处，沒有明確的崗位晉升路線。

晉升路徑要清晰祟辟，每一個崗位都有一個清晰的晉升階梯医瘫。有哪些層級，每個層級的要求是什么旧困，不同層級對應(yīng)怎么樣的待遇醇份，要一目了然。讓晉升路徑本身成為一種激勵吼具。有目標(biāo)有想法的員工自然就會往這個方向努力了被芳。優(yōu)秀的員工就不會被限制。日常的溝通馍悟。入職的時候跟他一起來規(guī)劃一下自己的發(fā)展目標(biāo)畔濒。你希望在咱們公司成長為什么樣的員工，你打算用幾年時間來實現(xiàn)你的目標(biāo)锣咒，當(dāng)下你的小目標(biāo)是什么侵状。讓新員工入職的時候就將個人目標(biāo)跟崗位晉升匹配起來赞弥。員工轉(zhuǎn)崗的時候，就可以幫助他梳理一下發(fā)展方向趣兄，在這個職位上你需要學(xué)習(xí)什么的新的知識和技能绽左，在績效面談的時候可以用來鼓勵員工往更高級別努力。你看你現(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)獨當(dāng)一面了艇潭，下一個項目就可以留意一下項目管理的事情拼窥，往后就可以挑戰(zhàn)項目管理的工作了。

明確晉升的標(biāo)準(zhǔn)蹋凝。四個維度進行考核鲁纠。第一，價值觀是否跟企業(yè)匹配鳍寂。第二改含，績效業(yè)績。第三迄汛，工作的內(nèi)驅(qū)力捍壤。第四，他的專業(yè)能力鞍爱。能力越強鹃觉，與價值觀不符，對公司的損害越大睹逃。不能提拔到主管以上的職位盗扇。晉升要有評估，評估要有標(biāo)準(zhǔn)唯卖。這樣才能擺脫暗箱操作的嫌疑粱玲。

任命之后要培養(yǎng)躬柬。扶上馬拜轨，送一程。好的任務(wù)應(yīng)該是怎樣的允青。小張橄碾，你干的不錯，以后你就是我們部門負責(zé)人了颠锉，但我希望你注意啊法牲，你這個人在什么地方不足，你要加強一下這方面的能力琼掠，要不然會影響到你的發(fā)展拒垃。另外一種話術(shù)，小張干的不錯瓷蛙，我知道當(dāng)部長對你來說是個挑戰(zhàn)悼瓮，但是我要提醒你戈毒，你一定要盡全力繼續(xù)發(fā)揮你在某某方面的優(yōu)勢。任命時的溝通横堡，明確發(fā)展方向埋市，清楚找到自己的定位，找到最能發(fā)揮價值的地方命贴，在優(yōu)勢上額外進行投入道宅。

第一件，幫忙下屬看到自己的優(yōu)勢胸蛛，看到自己最為擅長污茵，最為高效的工作方式，有的下屬對人很敏感胚泌，有很強的同理心省咨，溝通能力強，有的下屬對事情的敏感玷室，能準(zhǔn)確的判斷事情的本質(zhì)分析能力強零蓉。

第二件，時刻提醒他注意三七原則穷缤。至少要保證百分之六七十的時間是在用他自己擅長的方式來工作敌蜂，否則他就是在浪費自己的天賦，而且不會做的很成功津肛。保證一個人在工作中章喉，用對了自己。

第三件身坐，幫助下屬在弱點上打造支持系統(tǒng)秸脱。不擅長分析戰(zhàn)略，但他非常擅長識人部蛇。請團隊中的某一個伙伴來幫他進行策略分析摊唇，讓他形成榫卯結(jié)構(gòu)，在他的弱點上給予支持涯鲁。幫助下屬在新的崗位上成功巷查，是你的責(zé)任，而支持系統(tǒng)抹腿，是其中非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)岛请。支持系統(tǒng)的目的并不是促進他改正弱點而是管理弱點，用最小的成本不讓他造成傷害警绩。讓他的才能為組織創(chuàng)造最大的價值崇败，也就能夠成為更好的自己了。

多階梯晉升肩祥，怎么滿足員工多樣化發(fā)展需求

管理崗位是有限的后室，晉升路徑太單一微渠，大家職業(yè)發(fā)展的選擇太少，空間太小咧擂。狼多肉小逞盆，職位供不應(yīng)求。一個人被晉升松申，同級別的人看不到希望就會離開云芦，公司用心培養(yǎng)了幾年的人才，如果沒有發(fā)展空間而選擇離開贸桶，這對于很多公司來說是巨大的損失舅逸。還有一種情況是，這個人做業(yè)務(wù)非常優(yōu)秀皇筛，因為業(yè)績突出或者技術(shù)能力強被提拔成管理者琉历，但還管理卻不是他擅長的事情，也不是他感興趣的事情水醋，把團隊帶的一團糟旗笔，不僅大家怨聲載道，之前做業(yè)務(wù)時的那種成就感一掃而空拄踪，自己也很有挫敗感蝇恶。多條平等的晉升路徑。

首先惶桐，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的運營需要撮弧，確定企業(yè)應(yīng)該有哪幾種階梯晉升路徑。阿里姚糊，雙序列職業(yè)發(fā)展體系P序列和M序列贿衍。14個級別。老師救恨，銷售贸辈，管理，足夠長忿薇。晉升級別裙椭，薪酬標(biāo)準(zhǔn)躏哩。情緒的內(nèi)耗署浩。

第一，多階梯晉升激勵的前提扫尺，是員工的各人興趣和個人意愿筋栋，因此在晉升之前，需要跟員工進行充分的溝通正驻。確認他的發(fā)展路徑弊攘，如果不符合員工的意愿的晉升抢腐，是達不到激勵效果的。

第二襟交，要確保各各路徑體系是基本平等的迈倍。不能夠明顯側(cè)重于管理崗位，也不能明顯側(cè)重于技術(shù)崗位或者其它崗位捣域。企業(yè)的發(fā)展離不開多個崗位得通力配合啼染，不能在設(shè)計晉升路徑的時候就已經(jīng)把不同的體系分為三六九等。

第三焕梅，當(dāng)員工出現(xiàn)不同序列之間的這種轉(zhuǎn)換的時候迹鹅，需要你更多的關(guān)注，如果管理者發(fā)現(xiàn)員工不適應(yīng)新的崗位要及時找員工談話贞言，了解員工不適應(yīng)新崗位的原因斜棚，幫忙她解決相關(guān)的困惑，目的就是讓員工能夠以最佳的狀態(tài)來工作该窗。如果員工確實不能適應(yīng)新崗位弟蚀，還可以讓員工選擇調(diào)換崗位。以掛職鍛煉的名義酗失，讓技術(shù)型員工從事管理工作粗梭，工作周期半年為佳，在這個期間考察員工的工作能力和適應(yīng)狀況级零，然后再正式調(diào)換崗位断医。先有再優(yōu)。

破格晉升

限定的框架里奏纪，總會有出格的情況發(fā)生鉴嗤。突出的人，突發(fā)的狀況序调，突然產(chǎn)生的機遇等醉锅。破格提拔。所謂破格就是打破常規(guī)的用人和替別人的方式发绢，把那些本該沒有資格或資歷的人硬耍，給予提拔和晉升的機會。特殊的事情边酒，創(chuàng)業(yè)時期经柴，開拓新市場，開展新項目的事情墩朦。取得業(yè)績坯认，活下來。

能夠打勝仗，拿到結(jié)果的人牛哺，績效貢獻大陋气，是獲得破格晉升最基本的前提條件。

與公司倡導(dǎo)的價值觀高度一致的人引润。無形的價值觀變成有形的行為巩趁，有形的故事。

要重點關(guān)注入職1-3年的新人淳附。優(yōu)秀的人在基層的時候很容易受氣晶渠，因為當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)他也不是將軍，不一定有慧眼識英雄的能力燃观，所有你首先要在這個環(huán)境當(dāng)中生存下來褒脯，如果你在第一個環(huán)境生存不下來，換二個環(huán)境缆毁，第三個環(huán)境番川，第四個環(huán)境，你的青春就全浪費了脊框，還不如把腳用刀子削一削颁督，適合這雙鞋，穿上鞋跑快一點浇雹，就能跑出那個圈了沉御。

第一，確定破格晉升的標(biāo)準(zhǔn)昭灵，實行破格晉升的前提是要有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)吠裆，千萬不能憑個人的喜好拍腦袋決定。用標(biāo)準(zhǔn)作為晉升依據(jù)烂完，就可以讓未被破格晉升的員工無話可說试疙。越級晉升，標(biāo)準(zhǔn)要高抠蚣。這樣才能讓所有員工心服口服祝旷。

第二，候選人要公示和考核嘶窄。在晉升之前怀跛，管理者要找到候選人談話，看看她自己是否有升職的愿望柄冲，不排除有些員工只想搞好自己的業(yè)績吻谋，并不想升任更高的職位。承擔(dān)更大的責(zé)任羊初。如果對方有這個意愿滨溉，互相確認了，然后才能成為候選人长赞。候選人的信息要進行公示晦攒，必須要做到公開透明。這樣可以給候選人一些壓力得哆，激勵她努力工作脯颜，同事如果員工達到了晉升標(biāo)準(zhǔn)，也可以堵住未被破格晉升員工的悠悠之口贩据，另外栋操，那些被破格晉升的員工進行考核，考核的時間依據(jù)崗位的特性不同饱亮，而長短不同矾芙。一般1-6個月不等。在員工考核期間近上，管理者必須要做好監(jiān)督工作剔宪，防止員工為了晉升，而采取一些違背公司原則的手段壹无，必須確保員工的業(yè)績是考自身的能力做出來的葱绒。

第三，就是執(zhí)行晉升斗锭，考核期結(jié)束后管理者要對候選人在考核期間的表現(xiàn)進行評分地淀，如果候選人評分過低，達不到我們的考核標(biāo)準(zhǔn)岖是，管理者應(yīng)給予員工鼓勵帮毁，讓他不要放棄，以后還有晉升機會豺撑，如果員工評分達到考核標(biāo)準(zhǔn)作箍，則管理者應(yīng)該在全體員工面前公示該員工的相關(guān)考核數(shù)據(jù)，確保其它員工的知情權(quán)前硫。公示結(jié)束之后胞得，就可以根據(jù)空缺崗位得需要正式對員工進行晉升。候選人信息公示屹电，考核標(biāo)準(zhǔn)公示和考核結(jié)果公示三者缺一不可阶剑。這樣才能保證激勵過程的公開性，只有這樣做才能夠讓員工相信破壞晉升不存在暗箱操作危号。減少了員工的不滿情緒牧愁。

第四，要做好善后工作外莲，這里包括成功晉升的你依然需要扶上馬送一程猪半，幫助他在新崗位上站穩(wěn)腳跟兔朦。當(dāng)然還有一個很重要的工作安撫落選員工。培訓(xùn)和選拔都不一定是準(zhǔn)確的一時的落榜別灰心磨确，在古時候沽甥，如果沒有那么多科舉落第的子弟，就不會留下這么多好的古詩乏奥。如果沒有落第的張繼就不會有姑蘇城外寒山寺摆舟，夜半鐘聲到客船。沒有落第的王勃邓了，就不會有滕王閣序恨诱，沒有別被貶的范仲淹，就不會有先天下之憂而憂骗炉，后天下之樂而樂的名句照宝。所有啊別計較，在實踐當(dāng)中努力去句葵。不計校當(dāng)下硫豆，但在當(dāng)下努力奮斗。

輪崗激勵笼呆，怎么樣員工成為一專多能的帥才

接班人熊响，企業(yè)轉(zhuǎn)型。不僅僅看他在任時公司的業(yè)績诗赌，更重要的要看他離任后公司的發(fā)展汗茄。沒有提早設(shè)置管理梯隊建設(shè)。前置培養(yǎng)铭若。

華為洪碳，國內(nèi)首創(chuàng)輪值制度的公司。8位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政叼屠，每人半年瞳腌，執(zhí)政的CEO作為企業(yè)最高的行政首長，由內(nèi)部產(chǎn)生镜雨，短期任職嫂侍，輪換坐莊。賽馬不像馬荚坞，讓每個候選人能夠各顯其能挑宠，在這個過程中鍛煉能力，逐步成長為公司的領(lǐng)袖颓影。各淀，公司未來的領(lǐng)袖不是被任命的，而是伴隨著輪值CEO制度自然成長起來的诡挂。第二個好處碎浇，減少矛盾临谱，無論指定任何一個來接班似乎都難以服眾，所有不如讓每個高管都有表現(xiàn)的機會奴璃，大家拿成績說話悉默。同時大家輪流做莊，角色互換溺健，會變的相互理解麦牺，互相支持對立矛盾就會減少很多钮蛛。第三個好處就是糾偏鞭缭，如果一位CEO走偏了，那么下一輪輪值CEO就可以及時糾正航線了魏颓。公司試錯的空間依然存在岭辣，任正非依然是最后一堵墻，因為任總有華為董事會授予的一票否決權(quán)甸饱。如果輪值CEO出現(xiàn)重大的決策失誤沦童，那么任總就可以行駛這樣的否決權(quán)。阿里 京東 德邦

緩解員工的職業(yè)倦怠感叹话，積累人力資源偷遗，發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣和能力所在。鍛煉多方面的能力和經(jīng)驗驼壶。從而拓寬了員工的這種職業(yè)寬度氏豌。提高了他們升遷的可能。有利于培養(yǎng)復(fù)合型的接班人热凹。有利于保持團隊活力泵喘。

第一步，要做好員工的溝通般妙，在實施輪崗激勵法前纪铺，管理者需要跟員工進行談話，給他們介紹輪崗的職位特點以及這個職責(zé),這樣可以讓員工了解崗位得真實情況。然后再由員工自主選擇是否輪崗敷扫，如果員工不愿意狈定，管理者也不要強求。

第二步烹棉，針對員工制定一份輪崗工作計劃，主要包括三個方面怯疤，第一要明確員工輪崗的目的浆洗，對于企業(yè)來講，輪崗的目的是什么集峦，對于員工來講伏社，輪崗的目的又是什么抠刺。以終為始，才能夠在輪崗的過程中圍繞目標(biāo)摘昌，有重點的安排工作和學(xué)習(xí)計劃速妖。第二要確定輪崗的時間，一般建議是3-12個月聪黎。因為輪崗是一個鍛煉員工培養(yǎng)員工的過程罕容。最終的目的是讓員工回到本崗位工作之后能夠更加努力的工作，因此時間不易太長稿饰。但是如果在很短的時間內(nèi)锦秒，員工頻繁輪崗一方面可能達不到熟悉崗位所有內(nèi)容的目的，另外一方面喉镰，也會對員工心理造成影響旅择。讓員工心里面帶著顧慮去工作，反倒不能夠激勵員工的工作熱情了侣姆。第三生真，制作崗位交接清單，包括工作事項清單捺宗、工作進度清單以及物品清單等柱蟀。

第三步，進行輪崗前的培訓(xùn)蚜厉，輪換崗位意味著工作內(nèi)容工作強度工作方法都跟以前不一樣了长已，如果不對相關(guān)人員進行培訓(xùn)，直接進行輪崗指派弯囊，或者直接安排到一個老師傅名下痰哨，進行師傅帶徒弟，可能會出現(xiàn)溝通不暢匾嘱，業(yè)績下滑斤斧，效率低的現(xiàn)象，而員工輪崗的培訓(xùn)霎烙，可以大大減小員工對新崗位得不適應(yīng)感撬讽，幫助他盡快的投入到新工作當(dāng)中

第四步，執(zhí)行輪崗悬垃。雙方要在第三方的監(jiān)督下游昼，來進行工作的交接，防止輪崗工作結(jié)束后尝蠕，交接工作時出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的狀況烘豌，接受者要對工作進度需要完全清晰的了解，同事管理者需要觀察員工的工作轉(zhuǎn)態(tài)看彼，如果發(fā)現(xiàn)員工在輪崗期間廊佩，出現(xiàn)了不適應(yīng)的情況囚聚，要及時的提供幫助，也可以安排一些有經(jīng)驗的員工來幫助他标锄。確保員工可以平穩(wěn)的過渡到新崗位顽铸，如果對于某些經(jīng)過幫扶還是無法適應(yīng)輪崗的員工，經(jīng)過多方確認后可以讓員工申請回到原崗位料皇。

第五步谓松，輪崗工作總結(jié)。輪崗結(jié)束后践剂，員工要寫一份工作總結(jié)鬼譬，總結(jié)主要從個人體會和工作能力兩個方面來撰寫。如果輪崗結(jié)束后舷手，員工的整個輪崗總結(jié)都比較平淡拧簸，作為管理者就要開始反查了劲绪，因為輪崗制度輪崗工作計劃一定是出了問題的男窟。我們需要對他們進行修正，然后再進行下一輪的輪崗贾富。輪崗雖然對員工對企業(yè)有多方面的價值歉眷，但作為一個管理措施，是要付出相應(yīng)的成本的颤枪，其中就包括員工培訓(xùn)成本汗捡，管理者的時間成本，以及員工到了新崗位所帶來的效率降低畏纲，甚至有時候還要承擔(dān)業(yè)績下降的風(fēng)險扇住，因此，必須要對輪崗的范圍要有清晰的界定盗胀，是只在管理層實施還是在核心崗位核心人才來實施艘蹋，不同的選擇產(chǎn)生不同的價值，而企業(yè)付出的成本也會不同票灰，當(dāng)然輪崗不僅可以達到激勵員工留在人才的目的女阀，還可以讓員工擁有更多的鍛煉機會，培養(yǎng)全能型人才屑迂，對于拓展員工的職業(yè)生涯有重要的作用浸策。同時輪崗是一種隱性培養(yǎng)人才的方式，通過輪崗工作惹盼，可以激發(fā)員工的這種潛力庸汗，激發(fā)員工對團隊的歸屬感，有利于管理者準(zhǔn)確用人手报。另外對于某些不能夠在市面上招聘到的員工蚯舱，輪崗也可以降低團隊的招聘成本雕薪，相比從外部招聘關(guān)公而言，內(nèi)部培養(yǎng)和晉升員工會節(jié)省大量的人力成本和時間成本晓淀。

崗位任期

能上能下的干部管理機制所袁，上去容易下來難。沒有明確的契約要求凶掰。任期制和契約制的管理燥爷。

第一，定崗懦窘，確定各級管理者前翎，崗位任職要求和官網(wǎng)職責(zé)

第二，定權(quán)責(zé)畅涂，確定崗位層的權(quán)責(zé)清單港华，有哪些權(quán)利可以賦予，比如說團隊成員的招聘權(quán)午衰，薪酬的管理權(quán)立宜，業(yè)績的考核權(quán)。財務(wù)的審批權(quán)等臊岸。是否賦予給管理者都需要明確具體的邊界橙数。同時有哪些責(zé)任需要承擔(dān)，比如項目完成結(jié)果是否達標(biāo)帅戒，年度目標(biāo)是否完成等灯帮。這些是需要管理者承擔(dān)的責(zé)任。權(quán)利和責(zé)任是對應(yīng)的逻住。責(zé)任越大則賦予的權(quán)利就應(yīng)該越大钟哥。

第三，定考核瞎访，需要確定管理層的年度和任期考核要求腻贰，考核指標(biāo)怎么來設(shè)定，考核指標(biāo)的確定需要區(qū)分年度考核和任期考核装诡，任期考核屬于中長期規(guī)劃银受，更加關(guān)注三年發(fā)展目標(biāo)，業(yè)務(wù)模式鸦采，團隊人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)宾巍，是否有培養(yǎng)繼任者等軟指標(biāo)。而年度考核指標(biāo)更加關(guān)注硬性指標(biāo)渔伯，比如公司的營收顶霞，凈利潤，新簽合同額。應(yīng)收賬款還有重點任務(wù)是否完成等选浑。這些是需要實打?qū)嵉睦堆幔粋€一個去制定考核指標(biāo)的，在具體執(zhí)行過程中古徒，考核目標(biāo)值如何來設(shè)定呢拓提。可以分為三檔隧膘，第一檔是門檻值代态，必須要保值和實現(xiàn)的，第二檔是目標(biāo)值是在正常情況下要達到的疹吃。第三檔就是挑戰(zhàn)值蹦疑，需要全力以赴去實現(xiàn)的。當(dāng)考核指標(biāo)確定好之后萨驶，為將來能上能下提供了重要依據(jù)歉摧。

第四，定薪酬腔呜，確定管理層的薪酬結(jié)構(gòu)叁温，職責(zé)和目標(biāo)確定之后，如何讓薪酬與之匹配育谬，這是一個非常關(guān)鍵的問題券盅。一般來說帮哈，確定薪酬有兩種方式膛檀，第一種是內(nèi)部對標(biāo)，在公司內(nèi)部過往的薪酬歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上結(jié)合上年度的完成情況進行相應(yīng)的微調(diào)娘侍，這種方式的優(yōu)勢咖刃，相對來說比較平穩(wěn)。但劣勢是會導(dǎo)致薪酬差距不能夠體現(xiàn)了憾筏，另外嚎杨，可能會導(dǎo)致薪酬競爭力不足，第二種方式就通過外部對標(biāo)氧腰。結(jié)合外部市場的薪酬狀況枫浙，采用市場的薪酬策略。這是定薪的兩種核心思路古拴。具體選擇哪一種思路或者講兩種思路結(jié)合起來箩帚，要根據(jù)企業(yè)的實際情況來做決策。當(dāng)崗位薪酬的總數(shù)確定好之后黄痪，緊接著是要確定崗位得薪酬結(jié)構(gòu)了紧帕，也就是說這個錢怎么發(fā)給管理者本人，更能夠激發(fā)他的積極性桅打，一般管理層的薪酬包括四個部門是嗜，一是基本年薪愈案，這是管理層的基本收入。第二是績效年薪鹅搪，績效年薪一般不低于基本年薪的50%站绪，才具有激勵的效果，第三是任期激勵丽柿，激勵的額度和管理層的任期考核結(jié)果是緊密相連的崇众，第四中長期激勵了，比如股權(quán)激勵航厚，分紅激勵顷歌，超額利潤分享等，在實操的過程當(dāng)中有一點需要注意幔睬，就是有些激勵是不能同事享受的眯漩，比如有任期激勵的時候，一般就不能同時享受超額利潤分紅了麻顶。薪酬確定好之后赦抖。

第五，定退出機制辅肾，這也就是建立管理層退出管理崗位得機制队萤，作用就是打通管理層能上能下的通道，主要根據(jù)年度考核和任期考核結(jié)果矫钓。確定底線指標(biāo)要尔，對不勝任或者未達標(biāo)的管理者，可以及時的解聘新娜。

第六赵辕，定契約，定契約實際上是管理層上任之前概龄，需要跟企業(yè)簽訂的相關(guān)協(xié)議还惠。需要簽訂的內(nèi)容包括兩個合同，一個是勞動合同和聘任合同私杜，同時還要簽訂兩個書蚕键，年度經(jīng)營責(zé)任書和任期的經(jīng)驗業(yè)績責(zé)任書。這兩個合同和兩個書衰粹，為能上能下提供了法律依據(jù)锣光。

目標(biāo)管理，對普通員工也適用寄猩。新員工上崗之前就是一個非常重要的時機了嫉晶。假設(shè)你要找一個銷售，你可以問他你對自己的職業(yè)生涯有什么規(guī)劃嗎？你希望三年后的自己是怎樣的替废。未來幫助你實現(xiàn)這個小目標(biāo)箍铭，過程中我會給你提供輔導(dǎo)，也會創(chuàng)造機會讓你外出學(xué)習(xí)椎镣，當(dāng)然工作中也會委以重任诈火，出差加班少不了，要付出這樣的努力你愿意嗎状答？跟員工一起制定一個詳細的計劃冷守，可以是入職的三個月計劃，接下來是半年計劃惊科，還有年度計劃拍摇，而這些計劃，都可以作為一個又一個的合約書來簽訂馆截。當(dāng)然這個合約書沒有任何法律效力充活，他是一個道德約束，當(dāng)天喊苦喊累不相干的時候蜡娶，你就可以提醒他一下混卵，你還記得你當(dāng)初來公司的目標(biāo)嗎？讓他自己提醒自己要既然要實現(xiàn)目標(biāo)窖张，就需要繼續(xù)努力幕随，每完成一個合約書的周期，就可以繼續(xù)簽下一個合約書宿接。