2022.6-7月 記錄總結

第一節(jié) 引言

環(huán)境：新技術畦浓、新經濟痹束、新生代

第二節(jié) 人力資源管理：重要且復雜

1.我本來只想雇一雙手，每次來的都是一個人讶请。----亨利·福特（人的管理不同于其他生產要素的管理）

2.谷歌：以創(chuàng)造力為主要驅動力的組織（關注個體）祷嘶。

富士康：以精益經營為主要驅動力的組織（關注組織）。

第三節(jié) 人力資源管理從哪里來

1. 譬若欲眾其國之善射御之士者夺溢，必將富之论巍、貴之、敬之企垦、譽之环壤，然后國之善射御之士晒来，將可得而眾也钞诡。---《墨子·尚賢上》

2.作為一門專業(yè)起源于20世紀50年代，人力資源管理成為一門獨立專業(yè)的標志就是著名管理學者彼得·德魯克先生在其《管理的實踐》中明確提出“人力資源”的概念湃崩。

3.人力資源管理這門專業(yè)是從【產業(yè)關系管理】領域分化出來的荧降。

產業(yè)關系管理部門（Industrial Relations）

產業(yè)關系副總裁（IRVP）：主要功能就是防止員工罷工和處理員工罷工，以及罷工后的相應問題攒读。

4.越來越多的企業(yè)開始主動改善勞動條件和勞動待遇朵诫，開始用人力資源管理代替舊的產業(yè)關系管理和人事管理。

5.所謂企業(yè)管理薄扁，最終就是人事管理剪返。對人的管理，就是對企業(yè)管理的代名詞邓梅。---彼得·德魯克

第四節(jié) 人力資源管理有何價值

1.培養(yǎng)團隊脱盲、管人、防止“大企業(yè)病”日缨，保證信息通暢钱反，減少部門扯皮。

2.組織的兩類功能：（1）幫助組織實現(xiàn)目標，這是組織產生的根本原因面哥。（2）幫助組織本身保持健康運轉哎壳。

3.人力資源管理的兩類功能：（1）企業(yè)競爭的關鍵。（2）組織健康的核心尚卫。

第五節(jié) 人力資源管理的特征

1.七大特征：（1）戰(zhàn)略性的归榕，重視人力資源和組織戰(zhàn)略的鏈接；（保證與組織戰(zhàn)略的一致性）

（2）承諾導向的吱涉；（注重人的社會性而不是經濟型蹲坷，承諾而不是控制）

（3）基于將人視為組織資產的信仰；（人是企業(yè)競爭的價值增值的重要要素邑飒，而不是成本因素）

（4）一元主義而不是多元主義循签；（組織和員工的根本利益是一致的，因共同目標而組織在一起疙咸，秉持一元主義）

（5）在處理員工關系時县匠，秉持個體性而不是集體性；（沖突是麻煩制造者引起的撒轮，溝通不暢導致的乞旦，組織與員工的關系是個體性的，不需要有第三方的主體题山，排斥集體性的勞動關系）

（6）管理者驅動的行為兰粉；（典型的由企業(yè)發(fā)起的管理行為）

（7）聚焦于業(yè)務價值。（人力資源管理的價值并不在于人的有效管理本身顶瞳，而是聚焦于為企業(yè)的業(yè)務經營提供價值創(chuàng)造）

第六節(jié) 人力資源管理職能如何工作

1.人力資源管理學者 戴維·尤里奇提出人力資源管理職能的角色模型觀點玖姑。

人力資源管理職能的角色模型

Tips：目前大多是企業(yè)提出的要求是，人力資源管理職能必須要承擔更多的戰(zhàn)略性角色，從提供更多、更直接的價值創(chuàng)造犁苏。（業(yè)務合作伙伴）

2.傳統(tǒng)人力資源管理架構模式的典型特征是按照人力資源管理的具體職能橫向切分為若干個專業(yè)模塊妓羊，走的時候專業(yè)細分的職能分解路徑。（1.招聘、培訓、評估績效、繳納社會保險畏腕、設計 支付和管理薪酬體系等）

--優(yōu)勢：專業(yè)化、行政效率很高茉稠。

--弊端：過度專業(yè)化描馅、導致本位主義；對戰(zhàn)略的支撐性不足（造成信息孤島）战惊；人力資源管理細分職能之間的協(xié)同性不夠流昏。

（管理咨詢專家 拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表評論文章宣稱扎即，要取消人力資源部門，分拆人力資源管理職能）

3.人力資源管理架構的三支柱模式典型特征：圍繞內部客戶的需求况凉，將人力資源管理職能進行縱向分解和整合谚鄙，強調戰(zhàn)略協(xié)同和效率。

三支柱模式可劃分為三個部分：

（1）專家中心（COE）：主要功能是確保人力資源和公司戰(zhàn)略發(fā)展的緊密關系刁绒，從前瞻與研發(fā)角度確保人力資源在戰(zhàn)略前沿闷营，通過各種人力資源工具和方法論的實施給予政策支撐。

（2）共享服務中心（SSC）：主要功能是建立中間平臺知市，實現(xiàn)“資源共享傻盟、團隊共享、能力共享嫂丙、信息共享”娘赴，通過高效的EHR信息系統(tǒng)，為各部門提供一站式HR解決方案跟啤，提高HR團隊的工作效率诽表。

（3）業(yè)務伙伴（HRBP）：是指讓HR深入BG（業(yè)務團隊），建立熟悉業(yè)務隅肥、懂業(yè)務竿奏，為業(yè)務部門提供直接支持的HRBP團隊。

舉例：Google的人才運營（People Operations）部門按照【三個三分之一】的模式構建腥放，

1）1/3的團隊成員擁有優(yōu)秀的HR專業(yè)背景泛啸，包括勞動法律、薪酬激勵等專業(yè)技能秃症，該群體能夠識別HR領域的趨勢和議題候址，并且?guī)椭鶪oogle用主動的方式對這些問題進行響應。

2）1/3的團隊成員來自戰(zhàn)略咨詢公司或者Google的業(yè)務運營部門伍纫，如工程師或者銷售部門宗雇，他們只有很少的HR背景昂芜，甚至完全沒有HR相關背景莹规。該群體嵌入到公司的業(yè)務運營部門，他們確保為HR相關的方案提供跟具體組織相關的知識和我讓你踢解決技能泌神。

3）1/3是員工隊伍分析團隊良漱，該團隊由那些擁有統(tǒng)計、財務和組織心理學相關學位的員工組成欢际。該團隊負責確定相關的數(shù)據(jù)指標母市，以幫助Google在尋找人才時保持足夠的競爭力。（合適的報報酬损趋、面試的程序患久、與員工保留的相關的因素等）

人力資源管理架構的三支柱模式

第七節(jié) 人力資源管理的發(fā)展趨勢

1.以下五個方面值得關注：

（1）戰(zhàn)略性（過去更多的停留在事務性階段，強調運營效率，現(xiàn)在更強調人力資源管理對于企業(yè)戰(zhàn)略需求的快速和主動響應）

（2）業(yè)務嵌入（是業(yè)務發(fā)展中的人力資源管理）

（3）工作組織模式變革（最小運轉單元已經并非是職位蒋失，而是團隊返帕，需要協(xié)作與補位）

（4）員工體驗（人才的市場流動渠道更加通暢，員工的流動意愿和能力都在變強篙挽，員工對組織的依附性逐漸降低荆萤，員工更像是組織的顧客，吸引铣卡、激勵和保留員工的手段也和企業(yè)對顧客的方式更加接近链韭。員工在工作場所中的體驗成為吸引、激勵和保留員工的關鍵煮落。更多企業(yè)注重日常工作福利敞峭、工作場所設計、基層管理者的領導力蝉仇、企業(yè)文化）

（5）新技術發(fā)展和滲透的影響（產生了許多新型的職位儡陨，改變了原有職位的工作內容和運行模式，甚至是替代了原有職位的工作內容）

2.推薦書目：《人力資源轉型》Dave ULrich著

《HR的未來簡史》唐秋勇著

第八節(jié) 點效率和系統(tǒng)效率的協(xié)同

1.單項管理實踐的點效率好量淌，并不意味著企業(yè)整體管理的系統(tǒng)效率高骗村。

2.實踐中點效率和系統(tǒng)效率沖突的常見原因：（1）人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配。（2）人力資源管理系統(tǒng)內部各項機制之間不匹配呀枢。

第九節(jié) 人力資源戰(zhàn)略需要平衡兩個關鍵目標

1.兩個關鍵目標：匹配（Fit） vs 彈性（Flexibility）

2.匹配：（為了保證成本效率和高績效）【常規(guī)邏輯】

（1）內部/水平匹配

（2）外部/垂直匹配

Tips：匹配邏輯基于以下核心假設：企業(yè)的內部環(huán)境是穩(wěn)定和可預測的胚股。匹配邏輯可能會成為企業(yè)的成功障礙，企業(yè)人力資源管理還需要冗余的邏輯（即彈性）裙秋，有些資源的投入未必有利于當前的經營管理的效率提升琅拌，但有利于提高企業(yè)對環(huán)境的適應性和靈活性。

3.彈性：（保持對環(huán)境的適應性和靈活性）是指在人力資源管理中摘刑，靈活調整人力結構进宝、員工數(shù)量、工作內容枷恕、工作時間與員工薪資等因素党晋，以滿足企業(yè)對不同層次、不同水平徐块、不同模式的人力資源需求未玻。

包括以下五方面：

（1）功能彈性（通過訓練和再訓練方式使企業(yè)內部雇員掌握多種技能或成為彈性專家，以配合技術發(fā)展和響應市場環(huán)境需要胡控，成為“多面手”）

（2）數(shù)量彈性（通過勞動力投入數(shù)量的調整扳剿，以應對經濟的變動。是所謂的外部彈性化）

（3）成本（報酬）彈性（報酬與工作績效昼激、功能彈性策略結合庇绽，“上不封頂锡搜，下不保底”）

（4）時間彈性（員工的上下班時段或者工作時數(shù)，使其配合實際業(yè)務需要的變動）

（5）地域彈性（企業(yè)關注員工在地域之間的可移動性和適應性瞧掺，以滿足企業(yè)在多地域運營的情形下的人力資源彈性需求）

4.匹配和彈性之間是沖突和矛盾嗎余爆？

no，二者應是互補關系夸盟！匹配存在于一個時點蛾方，關注當前的情形，彈性則必須長期存在上陕，關注未來桩砰。

5.許多企業(yè)為了實現(xiàn)彈性的目標，通常都會執(zhí)行“核心-邊緣”的雇傭策略释簿。

example：勞動合同制 和 勞務派遣制員工（輔助人才）的差異化管理亚隅。

依據(jù)戰(zhàn)略價值和市場稀缺性劃分人才（4種）

? 針對不同類型員工，執(zhí)行不同的雇傭管理系統(tǒng)庶溶。

第十節(jié) 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序和方法

1.企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略不是一個獨立的功能煮纵，必須根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略來制定。

2.企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的基礎和依據(jù)偏螺。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序

? 外部分析和內部分析是關鍵環(huán)節(jié)行疏！

? 工作和生活平衡是一個日趨重要的人力資源管理議題。

第十一節(jié) 人力資源供求平衡的常見實踐

1.勞動力需求和供給預測分析的可能結果：

（1）供給不足

（2）供給過剩

2.解決人員供給不足問題的常見實踐套像，及其需要考慮的問題：解決問題的速度和措施的可撤回程度酿联。

解決人員供給不足問題的常見實踐

3.解決人員供給過剩問題的常見實踐，及其需要考慮的關鍵問題：解決問題的速度和員工的受傷害程度夺巩。

解決人員供給過剩問題的常見實踐

第十二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略需要平衡企業(yè)需求和員工需求

1.在管理實踐中贞让，企業(yè)和員工之間有許多需求是存在分歧甚至是相矛盾的。有效的人力資源戰(zhàn)略實踐柳譬，需要平衡企業(yè)需求和員工需求喳张。

企業(yè)需求和員工需求在管理實踐中的平衡方法

第十三節(jié) 把好人才入口才是解決人力資源管理問題的關鍵

1.人才吸納是企業(yè)人力資源管理實踐中非常重要的工作。

2.我們所能做的一切美澳，就是把希望寄托在我們所挑選的人身上销部。---通用電氣前CEO? 杰克·韋爾奇

第十四節(jié) 人才吸納的目標

1.人才吸納的的關鍵目標是實現(xiàn)三個匹配：（1）與組織匹配；（價值觀）（2）與團隊匹配人柿；（與團隊能否產生化學效應）（3）與崗位匹配（能力是否匹配）

第十五節(jié) 人才吸納理念和雇主品牌

1.吸引更多合適的優(yōu)秀候選人比甄選手段更重要柴墩！

有兩點至關重要：（1）確定具體、清晰和有吸引力的人才吸引理念凫岖。（2）要塑造有吸引力的雇主品牌。

確定具體逢净、清晰和有吸引力的人才吸引理念

2.戰(zhàn)略理念一：人才來源哥放。

以內部人才選拔為主的MAKE策略? vs? 以外部人才招募為主的BUY策略

MAKE策略弊端

BUY策略優(yōu)勢

3.戰(zhàn)略理念二：誘因歼指。

企業(yè)必須確定提供哪些因素來吸引目標人才。

兩類：（1）功能性因素甥雕。（2）象征性因素（更加有利于個人與組織的匹配）踩身。

4.戰(zhàn)略理念三：人才標準。

企業(yè)需要在一些具體的人才錄用標準方面進行偏好選擇社露。

綜合性 vs? 專業(yè)性

有效社會化 vs 高度社會化

具體封閉的標準 vs 寬泛開放的標準

5挟阻，雇主品牌創(chuàng)造：新型的人才吸引、激勵和保留的有效實踐峭弟。

雇傭價值主張（EVP附鸽，Employment Value Proposition）是雇主品牌塑造的核心。

一些優(yōu)秀企業(yè)的雇傭價值主張

? 優(yōu)秀的雇主品牌除了提高對人才的吸引力瞒瘸，還有利于降低求職者對于薪酬的敏感程度坷备。

? EVP的類型：（1）地位（IBM、國企） （2）激動人心的新體驗（騰訊） （3）來源于相似性的認同（麥肯錫）

EVP的三種類型

第十六節(jié) 人才招聘甄選的常規(guī)流程

1.人才招聘常規(guī)流程

人才招聘常規(guī)流程

2.工作分析

工作分析的產出

3.招募過程中的招募渠道：傳統(tǒng)情臭、新型

4.人才招募的核心目標：吸引到足夠多的合適的職位申請人省撑，為企業(yè)的人才甄選提供足夠的候選人才池。

5.招募甄選工作效果的常規(guī)評估指標：（1）人才資源池的數(shù)量和質量俯在；（2）填補空缺職位的時間竟秫；（3）招聘人才的留存率；（4）招聘成本跷乐。

第十七節(jié)? 確定人才標準的工具

1.兩個問題：誰才是對的人鸿摇？對的人應該符合什么樣的標準？

2.確定人才標準的常規(guī)管理工具：

（1）任職資格標準（KSAO劈猿，右上方圖）

（2）能力模型（勝任力模型拙吉、素質模型）

3.傳統(tǒng)的人才甄選主要關注候選人的知識和技能。

何時出現(xiàn)能力模型揪荣？

美國按照傳統(tǒng)方式招聘外交信息服務官（FISO）不斷失敗筷黔。績效優(yōu)秀者和績效普通者的顯著差異并不是之前評價的智商仗颈、學歷佛舱、知識等內容。

而是以下三項核心差異：（1）跨文化的人際敏感性 （2）對他人的積極期望 （3）快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡挨决。

戴維·麥克利蘭觀點：測量能力而非智商请祖！

FISO的使命（本質：和平演變）

他提出能力冰山模型：

戴維·麥克利蘭? 能力冰山模型

第十八節(jié) 人才甄選的常規(guī)工具

1.常用的甄選工具：

簡歷、心理測驗脖祈、認知能力測試肆捕、工作樣本技術、面試盖高、評價中心慎陵、背景調查眼虱、體檢。

2.評價甄選工具的標準：信度席纽、效度捏悬。

信度

效度

效度比較

面試類型

Tips：有時候管理者非常依賴的人才甄別方法，反而是效度最差的润梯。（有些人沒有良好準備面試或者沒有經過系統(tǒng)性訓練过牙，面試表現(xiàn)會較差---非行為性面試 ）

3.如何提高信度和效度？

采用行為面試法：在面試過程中更關注候選人過去的具體行為纺铭，而不是其觀點寇钉。

行為面試法的基本假設：過去的行為是未來績效的最安全有效的預測指標。

通過行為面試法收集有效的STAR信息彤蔽。

STAR模型

S/T具體問題

A/R具體問題

4.無領導小組討論（LGD）是近些年來使用比較廣泛摧莽、效度較高的甄選方法之一。

無領導小組討論

LGD適合評估被試人在群體互動中的：人際技能顿痪、任務技能镊辕、參與狀態(tài)。

LGD原理：（1）通過小群體互動激發(fā)應聘者的特定行為蚁袭。

（2）在完全自然的環(huán)境下進行討論征懈。

（3）強制形成團隊決策。（不可以用“少數(shù)服從多數(shù)”方式來形成決策？摹）

5.效度最高的甄選方法：評價中心卖哎。

評價中心

狹義的評價中心：以情景模擬為核心的系列測評技術。

常用的情景模擬技術：公文筐測驗删性、情景面試亏娜、無領導小組討論、角色扮演蹬挺、管理游戲

廣義的評價中心：還包括心理測驗维贺、面試、投射測驗巴帮、情景模擬等溯泣。

6.推薦書目：《招募頂尖人才 卓越高管、創(chuàng)新精英及骨干員工的招聘與留用》 戴維·E佩里

第十九節(jié) 培訓與發(fā)展

1.企業(yè)之道第一是培養(yǎng)人才榕茧。一個天才的企業(yè)家總是不失時機地把對員工的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程垃沦。----松下幸之助

第二十節(jié) 培訓發(fā)展的功能和關鍵挑戰(zhàn)

1.培訓能夠幫助企業(yè)：

（1）提升員工的勝任力，改善工作績效用押。

（2）促進員工吸納和保留肢簿。

（3）提高組織的彈性和適應力，支撐組織的成功經營。

2.培訓內容的類型：

（1）知識類（2）技能類（3）態(tài)度類

3.忽略員工發(fā)展的代價：員工離職率攀升译仗，吸引和保留員工的成本提升

馬斯洛需求層次理論抬虽，當較高層次的需求沒有得到滿足時官觅，會推高員工較低層次需求的水平纵菌。

4.培訓發(fā)展實踐還能夠：提高員工的技能彈性，提高員工的組織承諾水平及其對變革的支持程度休涤。

5.企業(yè)培訓和發(fā)展實踐普遍面臨的挑戰(zhàn)：

企業(yè)培訓和發(fā)展實踐普遍面臨的挑戰(zhàn)

6.企業(yè)人才發(fā)展的典型策略：make策略? &? buy策略

（1）make策略：主要進行人才的自助培養(yǎng)和開發(fā)咱圆。make策略的做法是，基于人才長期雇傭的理念功氨，對員工進行廣泛的人力資本投資序苏。廣泛的人力資本投資方式：學歷教育資助；脫崗培訓捷凄；廣泛的在崗培訓忱详；資源、輪崗跺涤、跨職能團隊訓練。

（2）buy策略：主張人才的市場化選擇和流動，自身只進行有限的人力資本投資瑟慈，優(yōu)先從勞動力市場中進行招聘和補充将谊。由于員工的高頻流動，企業(yè)的人力資本投資動力下滑院刁，buy策略變得流行糯钙。

7.培訓內容 與 培訓對象 會出現(xiàn)錯配現(xiàn)象。

在培訓和發(fā)展實踐中退腥，能力分為兩類：

（1）通用能力：具有市場普遍價值任岸。

（2）特殊能力：僅對特定組織才具有價值。

8.培訓發(fā)展項目效果評估的困惑：哪些是該項目的產出狡刘？如何對產出進行測量享潜？

人力資本投資的重要理念：相互投資型的員工發(fā)展觀是構建平衡的員工-組織關系的關鍵。

9.學者徐淑英基于巴納德的“誘因-貢獻”模型發(fā)展了一個兩個維度颓帝、四個類型的雇傭關系模型米碰。

員工-組織關系的類型

第二十一節(jié) 培訓規(guī)劃的流程和工具

1.回答一些問題：

（1）該培訓項目要滿足哪些需求？

（2）該培訓項目要實現(xiàn)哪些目標购城？

（3）如何實現(xiàn)這些目標吕座？

（4）如何評估該培訓項目的效果？

2.培訓項目規(guī)劃的流程：

（1）培訓需求分析（三個層次進行：組織層次瘪板、任務層次吴趴、個體層次）

組織層次需考慮的問題

任務層次需考慮的問題

個體層次需考慮的問題

（2）確定培訓目標與評估指標

培訓項目目標的常規(guī)指標：員工平均培訓時數(shù)、員工培訓的覆蓋范圍侮攀、培訓支出在工資總額中的占比锣枝、人均培訓支出厢拭、培訓小時平均成本等

（3）培訓項目設計與交付

核心細節(jié)：確定如何干預需要解決的問題、如何保障和提高培訓的轉化效果撇叁、應采用何種形式的培訓

（4）培訓效果評估

3.員工發(fā)展戰(zhàn)略理念的內容及組織內流動模式

員工發(fā)展戰(zhàn)略理念的內容

組織內流動模式

·? 實行長期雇傭制的企業(yè)供鸠，更加愿意承擔員工發(fā)展的責任，在發(fā)展方式上傾向于通過長期陨闹、寬泛楞捂、崗位輪換等。

·? 實行UP or OUT制的企業(yè)趋厉，更加關注員工績效寨闹，傾向于讓員工主動承擔培訓和發(fā)展的責任，企業(yè)也更加關注崗位績效的技能的培養(yǎng)和發(fā)展君账。

·? 實行不穩(wěn)定的進出制的企業(yè)繁堡，強調人員的選擇而非發(fā)展，而在這種模式中乡数，員工將會更加關注發(fā)展那些有市場價值的能力（即一般技能）椭蹄。

4.員工發(fā)展理念之人才發(fā)展引導理念：

人才發(fā)展引導理念是企業(yè)在人才發(fā)展的差異化理念，它是企業(yè)人才發(fā)展強有力的指揮棒瞳脓。通常都是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織文化來制定塑娇。

舉例：華為干部管理：“三鼓勵三優(yōu)先”

三優(yōu)先：

1）優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部劫侧。

2）優(yōu)先選拔責任效果好埋酬、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)。

3）優(yōu)先選拔責任結果好烧栋、有自我批判精神写妥、有領袖風范的干部擔任各級一把手。

三鼓勵：

1）鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作审姓，獎勵向一線傾斜珍特，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。

2）估計專家型人才進入技術和業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道魔吐。

3）鼓勵干部向國際化扎筒、職業(yè)化轉變。

5.學習不會自動發(fā)生酬姆！員工的學習動力驅動機制是在設計與交付階段需要確定的重要內容嗜桌。

如何改變員工在培訓和發(fā)展項目中的消極參與的狀況，驅動員工主動進行學習與發(fā)展辞色，是一項具有挑戰(zhàn)性的任務骨宠，也是提高企業(yè)人力資本投資回報率的重要決定因素。

6.員工學習動力驅動機制

員工學習動力驅動機制

7.培訓效果的評估設計

培訓項目的成果

科氏四層次評估模型

反應：對內容、講師层亿、運營是否滿意桦卒？

學習：對培訓內容的考核

行為：后續(xù)觀察、考評匿又、詢問

結果：績效考核跟進

培訓產出的類型

第二十二節(jié) 組織發(fā)展

1.大多數(shù)培訓項目和方案針對的是員工個體或者小團隊的培訓需求方灾，其目標是微觀層次的組織需求。

2.組織發(fā)展原則是針對整個組織琳省，而不是員工個體或者小團隊迎吵。其目標是通過基于組織戰(zhàn)略的干預方案躲撰，提高組織的整體效能针贬。

3.典型的組織發(fā)展常見實踐

（1）組織診斷（2）組織（企業(yè)）文化變革（3）流程改善（4）并購整合（5）人才盤點（6）組織設計（7）知識管理（8）學習型組織建設

·? 人才盤點：對組織結構和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程，對組織與人才盤點的簡稱拢蛋，簡稱OTR桦他，常規(guī)內容：組織架構、人員配比谆棱、人才績效快压、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展垃瞧、關鍵崗位招聘蔫劣、關鍵人才的晉升和激勵。

·? 組織（企業(yè)）文化變革：是一項非常重要的組織發(fā)展實踐个从，但是該項實踐由于企業(yè)文化本身的特性而顯得非常困難脉幢。企業(yè)文化比較抽象，具有隱性特征嗦锐。企業(yè)文化其實就是“言嫌松、行、舉奕污、止”萎羔。

· 企業(yè)文化塑造的成功關鍵：

（1）抓關鍵人物（組織創(chuàng)始人、管理者碳默、新員工贾陷、榜樣人物）

（2）抓關鍵場景（招聘、裁汰嘱根、表彰）

（3）抓關鍵機制（獎懲機制髓废、溝通機制、反饋機制）

（4）營造組織氛圍（文化儀式儿子、文化產品瓦哎、環(huán)境布置）

4.推薦書目：《ATD學習發(fā)展指南》 美·伊萊恩.碧柯

第二十三節(jié) 績效管理：是指揮棒還是毒瘤？

1.管理諺語：你評估什么，你就會得到什么蒋譬！

2.《績效主義毀了索尼》---天外伺郎 （原文地址：https://www.huxiu.com/article/1084.html）

原文摘錄：

績效主義就是：“業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤割岛，職工是為了拿到更多報酬而努力工作》钢”如果外在的動機增強癣漆，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”剂买，那么以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制惠爽。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義瞬哼，成立了專門機構婚肆，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬坐慰。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反较性，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作〗嵴停”如果你干了件受到好評的工作赞咙，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代糟港，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干攀操。但是，因實行績效主義秸抚，職工逐漸失去工作熱情速和。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業(yè)績耸别，首先必須把各種工作要素量化健芭。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績秀姐，花費了大量的精力和時間慈迈，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向省有。因為要考核業(yè)績痒留，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了蠢沿。因實行績效主義伸头，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來舷蟀，短期內難見效益的工作恤磷，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視面哼。

3.如何發(fā)揮績效管理的積極導向功能，降低其負面影響扫步，需要我們始終思考魔策。

第二十四節(jié) 績效管理的概念、功能和流程

1.什么是績效河胎？什么是績效評價闯袒？什么 是績效管理？

（1）什么是績效游岳？ 結果政敢、過程、潛力胚迫。（三個組成部分喷户，才是完成的績效！很多管理者會忽略后面兩個部分晌区，這也是績效管理出現(xiàn)負面影響的關鍵所在）

· 實施績效結果的關鍵過程摩骨，是必須關注的績效部分！

· 在這些主要依靠優(yōu)秀人才驅動的領域中朗若，必須注意到潛力是技校的重要組成部分。注重潛力：“詹姆斯如此與眾不同昌罩，而且他才18歲哭懈，他還可以增重，可以打多個位置茎用，天空才是他的極限”遣总。

2.績效評價：是依據(jù)需要達到的績效標準，對照員工在當前或過往的績效進行評價的過程轨功。

3.績效管理：一個對目標及如何去實現(xiàn)目標形成共識的過程旭斥，一種通過對人的管理區(qū)提高成功概率的方法。

4.二者之間的關系及區(qū)別：

績效管理的環(huán)節(jié)

二者區(qū)別

5.績效管理的關鍵理念：

（1）溝通：通過貫穿全流程的雙向溝通達成共識古涧，績效溝通是績效管理者的重要技能垂券。

（2）發(fā)展：績效管理并非是基于控制和懲罰的目標而展開，而是基于發(fā)展和提高羡滑。

√? 績效管理是直線管理者團隊和組織績效的重要管理手段菇爪。

6.績效管理發(fā)揮的作用：

績效管理的功能

第二十五節(jié) 績效評價的基本方法

1.第一類：人與人之間的比較【雇員比較法】

（1）排序法：有管理者憑借對員工的總體印象進行比較和評價排序，是最為主觀的評價方法柒昏，一般只會在規(guī)模很小的組織中實施凳宙。

（2）配對比較法：將每一位員工按照所有評價要素與其他員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果职祷，列出他們的績效名詞氏涩，而不是把各評價者進行籠統(tǒng)的排隊届囚。

配對比較法

（3）強制分布法：一種對團隊內員工按照績效分布規(guī)律的比例，進行強制排序的方法是尖。

一般作為和已有的績效評價手段相結合的補充手段奖亚。

在實踐中中，強制分布方法有很多適應性的改變析砸。

強制分布法

2.第二類：人與標準之間的比較

日常實踐

（1）關鍵事件法：要求評價者對記錄員工令人滿意和令人不滿意的績效的關鍵工作行為或事件作出書面記錄昔字，并以此作為依據(jù)進行績效評價。

關鍵事件法示例

優(yōu)點：基于具體事實進行績效評價首繁，易于被接受作郭。

缺點：哪些是關鍵事件，管理者和員工的理解可能存在分歧弦疮，因而導致績效評價的問題夹攒。

（2）行為定位等級評價方法：利用特定的行為定位量表來描述員工的績效表現(xiàn)。

行為定位等級評價方法示例1

行為定位等級評價方法示例2

優(yōu)點：可以為員工提供更為具體的反饋胁塞，尤其適用哪些無法進行量化評估的績效內容咏尝。例如“敬業(yè)精神”。

（3）目標管理方法：（彼得·德魯克提出）

個人目標--->公司目標

目標管理方法的特征

關鍵績效指標方法（KPI）：關注關鍵的成果領域和相應的指標即可啸罢。

平衡記分卡方法（BSC）：其中四個基本方面包含：財務角度编检、顧客角度、內部流程角度扰才、學習與發(fā)展角度

平衡記分卡

目標與關鍵成果法（OKR允懂，Objjectives & Key Results）

第二十六節(jié) 績效評價體系的基本要素

1.績效評價體系設計的基本要素：

績效評價體系設計的5大要素

2. 績效內容和評價指標

常見框架

績效評價指標

紅線型：制造類企業(yè)的安全性指標、金融企業(yè)的風險類指標衩匣、研發(fā)類企業(yè)的保密指標蕾总、針對管理者的廉政類指標等。

設障型：

設障型指標的特點

3.績效指標的確定原則：SMART原則琅捏，即績效指標必須是具體的生百、可衡量的、可達到的柄延、相關的蚀浆、有時間界限的。

SMART原則

4.績效評價周期

（1）周期性設置：月拦焚、季度蜡坊、年

（2）項目性設置：按照項目里程碑設置

（3）臨時性設置：用于特別目的的績效評價，如干部選拔赎败、突擊績效檢查等秕衙。

5.基于什么標準來選擇績效評價周期？

（1）基于評價的目的來設置僵刮。日常的績效評價：周期性設置据忘、項目性設置鹦牛； 干部選拔：臨時性設置。

（2）基于績效產生的周期來設置勇吊÷罚績效周期短：例如銷售類職位；績效周期長：研發(fā)職位汉规、職能部門

（3）及時激勵礼殊。

6.績效評價主體（也可以組合）

評價主體的選擇

績效評價主體選擇的原則

· 多元主體更有利于確保公平！

7.績效評價結果的應用

可以與以下掛鉤：

績效評價結果的應用

8.制度化

制度化要素的主要目標

9.推薦書目：《雙面神績效管理系統(tǒng)》Jon Warner

第二十七節(jié) 薪酬激勵：常說常新的議題

1.激勵組織成員是組織永恒的關鍵議題针史【祝總是面臨新的挑戰(zhàn)！

2.對于員工啄枕，薪酬就是領取工資福利婚陪；對于組織，薪酬卻是一個重要且復雜的議題频祝。

3.薪酬分配機制是團隊文化和效率的重要驅動因素泌参。

4.組織在薪酬管理過程中，還必須面對部門間的薪酬平衡問題常空，尤其是不同工作性質部門之間的橫向薪酬比較沽一。

（應該體現(xiàn)差距嗎？薪酬差距的依據(jù)是什么窟绷？薪酬差距應該多大锯玛？）

由于需要與市場上其他相關組織進行產品/服務競爭和人才爭奪。組織的薪酬體系還必須面對外部競爭力問題兼蜈。

薪酬分配體系必須聚焦于薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略的鏈接，保持激勵導向和戰(zhàn)略的一致性拙友，支持組織戰(zhàn)略成功为狸。

5.薪酬形式偏好：

薪酬形式偏好

第二十八節(jié) 薪酬的概念、功能及其影響因素

1.薪酬的概念：（觀點一）員工在工作場所中收到的來自雇主對其工作投入和產出的回報遗契。（觀點二）是一種雇主對員工工作投入的補償辐棒。（觀點三）是一種激發(fā)員工工作動機的驅動因素。

2.不同的薪酬管理理念和設置方法

·? 是回報和補償觀點反應的是“事后兌現(xiàn)”的理念牍蜂，“不見兔子不撒鷹”。

·? 是工作動機驅動因素的觀點反應的是“事前確定或支付”的理念，“欲將取之杠袱，必先予之”铲觉。

3.狹義薪酬構成：基本工資+獎勵薪酬+福利

4.基本工資：是一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報酬从绘，是企業(yè)最主要的固定人工成本之一寄疏。

基本工資對員工的功能：穩(wěn)定性是牢、保障性；作為確定可變薪酬的主要依據(jù)陕截。

5.獎勵薪酬：是薪酬中的浮動部分驳棱，是企業(yè)激勵員工行為和績效的重要手段，是企業(yè)獲得工資彈性的主要方式农曲。

6.福利：國家的法定福利社搅、企業(yè)自主福利。

北京地區(qū)企業(yè)社會福利待遇占比

· 企業(yè)自主福利項目在花樣翻新乳规，成本也因此不斷被推高形葬。

問題：企業(yè)的福利成本高 vs 員工的激勵體驗不明顯

7.整體薪酬：

WorldarWork（美國薪酬協(xié)會）觀點：整體薪酬就是員工在雇傭關系中忠實的所有東西的集合。

（可以后續(xù)自主關注GRP全球薪酬專業(yè)認證）

2000驯妄、2006荷并、2015年前后提出三個版本的整體薪酬模型，其中2006年的版本最具有代表性青扔。

整體薪酬模型

·? 核心理念：工作和生活并非是0和游戲Ｔ粗！微猖！

·? “工作-生活有效性”的實踐：彈性工作時間安排

有利于員工安排個人生活中的日常事務谈息，也有利于提高員工的組織認可和歸屬感，提高其工作專注力凛剥，從而提高工作效率侠仇。

· “認可計劃”：

是近些年來在工作場所中被廣泛使用的激勵方式。分為正式認可計劃和非正式認可計劃犁珠。能夠更全面地激發(fā)員工的內驅力逻炊，同時塑造積極的績效文化氛圍。

8.薪酬的功能

薪酬的功能

9.影響薪酬的主要因素

影響薪酬的主要因素

新的工資“倒掛”：是指在同一個企業(yè)的同一個職位上犁享，新員工普遍比老員工拿的工資高的現(xiàn)象余素。

產生原因

10.不同薪酬政策背后的企業(yè)價值觀：

不同薪酬政策背后的企業(yè)價值觀

第二十九節(jié)? 薪酬設計的基本原則和技術

1.主要的薪酬目標：效率、公平炊昆、業(yè)績導向桨吊、客戶導向、全面質量凤巨、成本控制等视乐。

！８易隆佑淀！ 薪酬體系設計的四個基本原則之間并非是完全獨立的，有時候可能會互相沖突卷要。

薪酬設計的基本原則和技術

2.內部公平性：讓員工感到渣聚。相對于組織內其他員工独榴，自己的工作獲得了適當?shù)膱蟪辍?b>永遠不能低估公平感對員工態(tài)度和行為的影響！

基于社會比較而得到的公平感知奕枝，是導致感受截然不同的核心原因棺榔！

薪酬的內部公平性，主要通過職位分析隘道、職位描述和職位評價症歇，并基于此建立職位等級結構等系統(tǒng)流程來保證的。

【職位評估】實質就是找一把尺子谭梗，來量估組織內的所有職位或者關鍵職位忘晤，以得出這些職位的相對價值排序。

職位評估

職位評估的主要目的：

職位評估的主要目的

職位評估方法類型：4種（要素計點法較為常用）

職位評估方法類型

方法論

3.外部競爭性：

外部競爭性

實現(xiàn)標

【薪酬調查】主要成果有：薪酬數(shù)據(jù)報告+市場薪酬政策線

薪酬調查

市場薪酬政策線

4.激勵性：強調將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤激捏，根據(jù)績效水平調整薪酬设塔。薪酬的激勵性，主要通過績效評價远舅，并依據(jù)考核結果來確定激勵方案來實現(xiàn)闰蛔。

5.管理可行性：是指對薪酬體系必須進行科學規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠有效運行图柏，確保前三項原則的實現(xiàn)序六。

主要通過計劃、預算蚤吹、評價例诀、溝通等手段來實現(xiàn)。

第三十節(jié) 薪酬體系設計的方法與流程

1.薪酬決定4P模型

.薪酬決定4P模型

·? 在傳統(tǒng)的薪酬體系設計中裁着，往往是以崗位為核心來確定員工的工資繁涂，實行崗位工資制。

·??在優(yōu)秀人才驅動的組織中二驰，往往是以個人能力為核心來確定員工的工資爆土，實行寬帶工資制。

在實踐中诸蚕，薪酬決定的依據(jù)往往不是單一的，而是混合使用的氧猬。

2.薪酬體系設計流程

薪酬體系設計流程

· 職位評估的主要成果是職位價值序列背犯，以支持內部公平性。

· 薪酬調查的主要成果是市場薪酬曲線盅抚，以支持外部競爭性漠魏。

3.企業(yè)的薪酬策略（幾乎大多數(shù)企業(yè)的薪酬策略都是混合的，也就是不同職位或者職位等級序列的薪酬策略可能有所差異）

企業(yè)的薪酬策略

（1）領先型薪酬策略：p75

（2）匹配型薪酬策略：p50

（3）滯后型薪酬策略：p25

采用哪一種策略需要綜合考慮以下因素：

影響薪酬策略的因素

舉例：

根據(jù)不同雇傭策略采取不同的薪酬策略

薪酬政策線相關的基本概念

（1）薪等：企業(yè)薪酬體系整體分多少等級妄均。

（2）薪幅：企業(yè)的職位和職位等級對應薪等的薪酬跨度柱锹。

（3）薪級：各薪等對應的薪幅分別要劃為多少等級哪自。

（4）疊幅：相鄰薪等之間薪幅的重合程度。某一個薪等的最高工資水平和高一個薪等的最低工資水平的比較關系禁熏。

疊幅的設計在薪酬體系設計中非常重要壤巷，對企業(yè)的人才分布有非常強的引導作用。

薪酬疊幅結構的三種類型1

薪酬疊幅結構的三種類型2

重疊型的薪酬疊幅設計瞧毙，有利于引導員工在某一類職位上停留更長的時間胧华。

4.薪酬設計流程的后續(xù)

薪酬的深化設計與拓展設計

薪酬問題在實踐中既具有科學性，也兼具藝術性宙彪，是一個常說常新的領域矩动！需要對理論和實踐進行持續(xù)追蹤和分析。

5.推薦書籍：《整體薪酬手冊》美國薪酬協(xié)會編著

第三十一節(jié) 員工關系管理：與眾不同的人力資源管理功能

1.員工關系管理的理念和目標释漆，與其他人力資源管理實踐存在較為顯著的差異悲没。

√ 人力資源管理秉持一元主義理念，主要致力于效率型的目標男图，可以理解為是一種PUSH（即推動和促進）的力量示姿。

√ 員工關系管理秉持多元主義理念，其目標包括效率享言、公平和其他倫理性目標峻凫，可以理解為是一種PUSH和PULL兼具的力量，也即是促進和平衡的力量览露。

多元主義1

多元主義2

NBA球員工會 示例

如果雙方在規(guī)定時間內未能達成一致荧琼，就會出現(xiàn)一個很有沖擊力的行動：停擺。

NBA向來有兩個戰(zhàn)場差牛，一個是賽場上球隊之間的明戰(zhàn)命锄，另一個是球員和老板之間的“勞資”暗戰(zhàn)。

勞資之間穩(wěn)定關系的達成偏化，是NBA聯(lián)盟健康和興盛的基石脐恩。

第三十二節(jié) 員工關系概念、特征和運行系統(tǒng)

1.員工關系概念：

員工關系

員工管理的基本含義

各種稱呼

2侦讨，特征：

（1）個體性和集體性

員工關系既包括員工個體與雇主之間的關系驶冒，也包括員工組織（指工會）與雇主之間的關系。

（2）平等性和不平等性（權利）

平等性是指雇主和雇員雙方都是平等的合作主體韵卤，不存在高下之分骗污。

不平等性是指，在雇傭關系達成之后沈条，雇主提供相應的勞動待遇和勞動條件需忿，雇員則必須在一定程度上讓渡自己的自我控制權。

（時間、行動-績效管理制度的監(jiān)控與評價）

（3）對等性和非對等性（義務）

對等性是指雇傭雙方都必須承擔相應的義務屋厘。

（4）經濟性涕烧、法律性和社會性

經濟性、法律性和社會性

3.員工關系系統(tǒng)的主題框架：三方面

員工關系系統(tǒng)的主題框架

4.工會與雇主組織的起源：

工會起源

雇主組織

雇主組織包含三種層面：

（1）行業(yè)協(xié)會（2）地區(qū)協(xié)會（3）國家級雇主聯(lián)合會

5.政府的角色：

政府在員工關系中的主要角色

政府在員工關系管理中的作用

第三十三節(jié) 員工關系的性質和目標

1.員工與雇主之間不僅是一種合作關系汗洒，實際上還暗含著一種較量關系议纯。

員工關系通常都表現(xiàn)為合作和沖突。

2.雇主和雇員之間合作的原因

（1）被迫合作仲翎。如果不合作痹扇，雇員就無法獲得更多的報酬和機會，可能還會丟掉工作職位溯香。

（2）員工可以通過合作獲得滿足鲫构。職位晉升，心理滿足玫坛。

3.沖突的根本原因：

雇主和雇員之間沖突的根本原因

4.雇傭關系契約內容不完全

產生沖突的一個原因

5.沖突的形式

雇員和雇主沖突的形式

6.員工關系管理研究和實踐的導向：平衡雇主和雇員的力量结笨，促進雙方之間的合作，防止雙方之間的沖突湿镀。

實現(xiàn) 公平炕吸、效率、發(fā)言權三方面的平衡：

公平勉痴、效率赫模、發(fā)言權三方面的平衡

第三十四節(jié) 員工關系管理：兩個契約的管理

1.書面契約? and? 心理契約

2.書面契約主要指勞動合同：《中華人民共和國勞動關系法》

勞動合同

3.心理契約對于員工的態(tài)度和行為有決定性影響！雖然它并沒有寫明蒸矛，心理契約卻是組織行為的強有力的決定因素瀑罗。

員工關系管理機制

員工關系中書面契約的管理，主要通過合規(guī)性舉措進行雏掠。

4.組織要素

組織要素

這些要素和具體管理方法相結合斩祭，保證組織產出和組織的穩(wěn)定性。

機理

5.人力資源實踐調整員工關系的主要理念特征

（1）以經營績效為導向乡话。最終目標是為了提升企業(yè)的經營績效摧玫。

（2）強調組織承諾的重要性。

強調組織承諾的重要性

tips：工作-生活福利計劃是企業(yè)在薪酬福利管理方面的趨勢性實踐绑青。

（3）強調個體溝通和合作的參與式管理诬像。

參與式管理方法雖然源于雇主根本利益的需要，但有利于緩和勞資沖突闸婴，甚至提高了雇主和員工“雙贏”的可能性颅停。

（4）重視針對個體的差異化管理方法。

非集體管理

人力資源管理方法非常強調員工的異質性掠拳，強調根據(jù)員工的不同特點采取不同的管理方法。

差異化雇傭管理模型（混合雇傭模型纸肉，Lepak & Snell溺欧，1999）

6.值得關注的兩個方面：

（1）相關勞動法律（2）宏觀層面的員工關系問題

7.推薦書目：《員工管理新變革》彼得·卡佩利著

《聯(lián)盟互聯(lián)網(wǎng)時代的人才變革》里德·霍夫曼著