自己從事的是咨詢行業(yè)，咨詢是按照項目化進(jìn)行運作的束莫，因此懒棉，對項目化管理并不陌生。也可能正是這個身在其中的原因览绿，對項目化管理并沒有過多地關(guān)注策严。
大概一年前，在一家企業(yè)做輔導(dǎo)的時候挟裂，企業(yè)遇到了這樣一個案例：他們的客戶要做一批產(chǎn)品享钞，但價格比較低。公司就組織相關(guān)的部門進(jìn)行訂單設(shè)計诀蓉，要達(dá)到既能滿足客戶需求又能賺錢栗竖，關(guān)鍵一環(huán)就是如何設(shè)計產(chǎn)品降低成本。高管牽頭組織研發(fā)渠啤、技術(shù)狐肢、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)相關(guān)人員組成一個小組攻堅解決這個問題沥曹，由研發(fā)那個溝通組織能力比較強的來負(fù)責(zé)份名。遇到的問題是碟联，研發(fā)的老大有抱怨，認(rèn)為我這里人都不夠僵腺，公司還抽調(diào)一個人（其實只占用部分工作時間）鲤孵，研發(fā)定的那些任務(wù)怎么來完成〕饺纾客戶問我普监，公司是垂直的職能型架構(gòu)，當(dāng)出現(xiàn)這種橫向協(xié)同工作時容易出現(xiàn)障礙和阻力琉兜，能不能通過組織架構(gòu)的設(shè)計來解決凯正？
我回答是，這是項目化管理豌蟋，公司應(yīng)該建立項目化管理的機(jī)制廊散，并把這機(jī)制宣貫、落實下去梧疲；此外允睹，由企業(yè)高管來牽頭主導(dǎo)這類項目的運作。
我的答復(fù)并不好往声，知道了是什么問題擂找，但并沒有給出方案。后來我去研究了這個課題浩销，發(fā)現(xiàn)很多互聯(lián)網(wǎng)公司有一個架構(gòu)叫PMO贯涎，一家飼料企業(yè)也在內(nèi)部推項目化管理和流程型組織。
我的理解慢洋，這種架構(gòu)的設(shè)計主要是出于以下原因：
1.職能型組織有天然的缺陷塘雳，專業(yè)化分工、權(quán)責(zé)明確普筹，而帶來的部門墻败明，這會帶來本位主義、決策慢太防、客戶響應(yīng)慢妻顶、執(zhí)行容易出現(xiàn)偏差等詬病。
2.大環(huán)境已經(jīng)變了蜒车，競爭環(huán)境的不確定性更多讳嘱、變化更快，跨界的顛覆比以前更未知酿愧，客戶的需求更多樣化沥潭、個性化，戰(zhàn)略的落地比以前更難嬉挡。這要求企業(yè)的反應(yīng)需更敏捷钝鸽，組織應(yīng)更“小快靈”汇恤，能快速有效地解決問題，能快速靈活地去完成“實驗”去驗證戰(zhàn)略以便修正戰(zhàn)略拔恰。
3.人變了因谎，8590后已經(jīng)成為職場生力軍、主力軍仁连。他們更崇尚民主蓝角、自由，他們相交上一代人生活的壓力更小饭冬，他們以喜歡和認(rèn)同來評判工作。他們不滿足于單一的分工揪阶，希望承擔(dān)更多的責(zé)任昌抠，呈現(xiàn)出更多的多樣化能力，期望在多樣化任務(wù)中成長鲁僚、得到認(rèn)可炊苫。
基于以上原因，企業(yè)要想在競爭中突圍冰沙，要想激活個體潛能侨艾，要想提升組織效能，一方面要定戰(zhàn)略拓挥、梳理業(yè)務(wù)唠梨、關(guān)注經(jīng)營，一方面要調(diào)結(jié)構(gòu)侥啤，從結(jié)構(gòu)上当叭、流程上“羽化”企業(yè)與外部的邊界，在內(nèi)部盖灸，倡導(dǎo)角色大于崗位蚁鳖。
可以說，項目化管理有兩層含義：
1.它是戰(zhàn)略落地的保障赁炎。戰(zhàn)略決定的價值在于實施醉箕，戰(zhàn)略決定只有轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略舉措、任務(wù)才能被實施徙垫，而好戰(zhàn)略的任務(wù)清單是聚焦的讥裤。這時候PMO的價值就體現(xiàn)出來了：PMO能夠決定哪一個問題先來？得到多少資源支持松邪？為什么坞琴？如何實現(xiàn)來帶動下一個舉措？如何確保實施進(jìn)程逗抑？
2.它是工作任務(wù)實施的管理機(jī)制剧辐。我們經(jīng)常遇到有計劃沒有執(zhí)行寒亥，定了計劃看不到結(jié)果，其中很重要的一個原因是沒有督導(dǎo)機(jī)制荧关，項目化管理是一個很變態(tài)的督導(dǎo)機(jī)制溉奕。變態(tài)到什么程度？你肯定看到過這樣的言論忍啤，說某某企業(yè)沒有部門加勤、某某企業(yè)沒有KPI，不用思考同波，這肯定是違背組織管理常識的鳄梅。這些互聯(lián)網(wǎng)公司沒有部門、沒有KPI的背后是什么未檩？嚴(yán)格的項目化管理和沒完沒了的溝通協(xié)調(diào)戴尸、進(jìn)度通報等會議！這種管理方式其實比KPI考核更嚴(yán)酷冤狡，因為KPI扣的是錢孙蒙，項目化管理+開會扣的是“臉面”！所以悲雳，我稱項目化管理為“變態(tài)的好用”的管理機(jī)制挎峦。
我一貫的思想是，學(xué)習(xí)別人的組織變革經(jīng)驗合瓢，不是照搬架構(gòu)坦胶，而是領(lǐng)會思想，融匯變通歪玲。因此迁央，
你并不一定需要成立PMO，但在戰(zhàn)略落地上要對戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級排序滥崩，對戰(zhàn)略落地進(jìn)行跟蹤岖圈、監(jiān)督，并快速對“實驗”結(jié)果做出反饋钙皮，或調(diào)整修正或堅持推廣蜂科；
你并不一定需要建立完整的流程型組織，但對與業(yè)務(wù)短条、客戶相關(guān)的關(guān)鍵流程應(yīng)該以客戶為導(dǎo)向导匣、以高目標(biāo)達(dá)成來倒逼梳理，定節(jié)點茸时、定標(biāo)準(zhǔn)贡定、定節(jié)奏、定角色可都，這也是績效考核點缓待；
你并不一定需要事事項目化管理蚓耽，但對一些公司重要事項應(yīng)該嚴(yán)格按照項目進(jìn)行運作，項目時間旋炒、項目范圍步悠、項目成本……
