企業(yè)創(chuàng)造未來就靠它

在企業(yè)面臨新的形勢实檀、新的任務(wù)、新的機(jī)遇按声、新的挑戰(zhàn)時膳犹，靠什么能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝，把企業(yè)做大做強(qiáng)签则，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展呢须床？

1、杰出的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化

80年代初怀愧，美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授特雷斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪侨颈，集中了對80家企業(yè)進(jìn)行的詳盡調(diào)查，用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化芯义，即為全體員工共同遵守哈垢，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范；并有各種各樣用來宣傳扛拨、強(qiáng)化這些價值觀念的儀式和習(xí)俗耘分。正是企業(yè)文化--這一非技術(shù)、非經(jīng)濟(jì)的因素绑警，導(dǎo)致了這些決策的產(chǎn)生求泰、企業(yè)中的人事任免，小至員工們的行為舉止计盒、衣著愛好渴频、生活習(xí)慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中北启，由于其文化的強(qiáng)弱卜朗，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同拔第。

GE公司前任CEO韋爾奇也認(rèn)為，企業(yè)文化是永遠(yuǎn)不能替代的競爭因素场钉，企業(yè)靠人才和文化取勝蚊俺。我們可以這樣斷言：缺乏文化底蘊(yùn)的品牌建設(shè)是蒼白無力的，沒有企業(yè)文化建設(shè)去“造”品牌逛万，就好比搭建空中樓閣泳猬，建設(shè)得越宏偉壯觀越容易倒塌。尤其炒作出來的品牌是經(jīng)不起市場經(jīng)濟(jì)的狂風(fēng)巨浪的宇植，因?yàn)閮?nèi)涵不足得封，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)或者說企業(yè)文化與社會的道德價值觀有沖突。

海爾的企業(yè)文化耳熟能詳当纱，在企業(yè)文化與品牌關(guān)系“整合”方面也非其莫屬呛每。世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World

Brand Lab）獨(dú)家編制的2005年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜顯示，海爾成為惟一進(jìn)入前100名的中國本土品牌坡氯，并從去年的95位躍升到89位，這一系列成就的取得都是企業(yè)文化在發(fā)揮作用洋腮。

2箫柳、構(gòu)建企業(yè)文化先要組建文化團(tuán)隊(duì)

要構(gòu)建良好的企業(yè)文化，單單靠人力資源部門的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的啥供，必須建立對企業(yè)有影響力的人員構(gòu)成的文化管理團(tuán)隊(duì)悯恍，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計、監(jiān)督和推進(jìn)企業(yè)文化的變革伙狐。

由于企業(yè)文化變革的復(fù)雜性和可能面臨的巨大風(fēng)險涮毫，團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)由企業(yè)的高層管理人員擔(dān)任負(fù)責(zé)人，并在前期階段專職對文化構(gòu)建的框架和方向進(jìn)行把控贷屎。

企業(yè)文化的構(gòu)建與變革通常都是自上而下的推進(jìn)罢防，因此企業(yè)文化變革的成員首先要有高層管理人員和外界專家組成。其次是要集合企業(yè)中不同部門的人員唉侄，以形成一個具有廣泛代表性和貼合企業(yè)實(shí)際情況的團(tuán)隊(duì)咒吐，對變革的方向和可能出現(xiàn)問題作出分析。多元的視角將使變革更加易于落地属划。

3恬叹、員工觀念不調(diào)整，變革難推行

一套企業(yè)文化體系的設(shè)計也許考慮的很周祥同眯，但無論設(shè)計者認(rèn)為這套方案有多么完備绽昼，只要企業(yè)員工的觀念還是老觀念，那么作為管理中最重要的因素的人將始終處于體系之外须蜗，真正有效的管理自然無從談起硅确。

文化體系用了新套路目溉，員工還在用舊思維走老路，這是企業(yè)文化變革的最大風(fēng)險疏魏。由于人們的思維存在慣性停做，要讓這一切發(fā)生改變接受新事物是一個較長的過程。一些員工不能很快地在新的文化體系下生活大莫，在工作中可能會出現(xiàn)很多差錯蛉腌。

新的文化體系帶給員工的第一體驗(yàn)就是要改變已經(jīng)習(xí)慣的生活和工作方式，這必然導(dǎo)致員工產(chǎn)生在心理上焦慮情緒只厘。因?yàn)閷τ诨鶎訂T工而言烙丛，穩(wěn)定而熟悉的體系可以使他們不必為隨時投入精力去調(diào)整和適應(yīng)新變化而費(fèi)心，從而安心進(jìn)入工作狀態(tài)羔味。而這正是企業(yè)文化變革中高層管理人員最需要重視的問題河咽。

因此，在整個工程期間赋元，員工與團(tuán)隊(duì)之間的信息渠道應(yīng)該是廣泛與暢達(dá)的忘蟹。企業(yè)應(yīng)確保各項(xiàng)變革性信息及時、準(zhǔn)確搁凸、高效的送達(dá)員工媚值，并第一時間得到有效反饋。

確保管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)高層和公共關(guān)系部門护糖，以漸進(jìn)和平和的方式去傳遞信息能夠有效的緩解員工對未來不確定性的焦慮褥芒，并減少誤解，從而穩(wěn)步的使變革體系落地嫡良。

4锰扶、坐在頭等艙的舵手看到的是海景不是彼岸

企業(yè)文化是領(lǐng)袖文化。企業(yè)領(lǐng)袖有怎樣的風(fēng)格寝受，就會帶給企業(yè)什么樣的文化坷牛。俗話說：“家有千口，主事一人”羡蛾，這位主事者必然是方向的引領(lǐng)者漓帅。而“上有所好，下必甚焉”這句古語則精辟的闡明了領(lǐng)袖的價值取向具有巨大的示范效應(yīng)這個事實(shí)痴怨。企業(yè)中往往將變革的組織實(shí)施委于人力資源管理部門或其他的單個部門忙干，領(lǐng)導(dǎo)只是扮演最終拍板的角色，這種變革注定是低效而缺乏影響力的浪藻，也必然導(dǎo)致最終的推行難以有效落地捐迫。

在華為創(chuàng)業(yè)初期，工作緊張而繁忙爱葵，許多人吃在公司施戴、睡在公司反浓，一次午休，送貨的業(yè)務(wù)員就地睡了一覺赞哗，醒來發(fā)現(xiàn)身邊多躺了一個人雷则，一看原來是華為的任正非總裁。任總的身體力行肪笋，讓華為真正形成了一種拼搏月劈、奮發(fā)的文化氛圍。

最近幾年藤乙，劉強(qiáng)東不只一次地做一線的快遞員猜揪。在劉強(qiáng)東自己看來，做一天的快遞體驗(yàn)員坛梁，不僅能了解客戶對快遞員的看法而姐，更重要的，是體驗(yàn)基層員工的辛苦划咐，從去年開始拴念，劉強(qiáng)東決心發(fā)展技術(shù)用機(jī)器人來送貨，減輕員工的負(fù)擔(dān)褐缠，此外丈莺，還有孕婦強(qiáng)制休息，給員工建造最好的住宿環(huán)境等等送丰。

領(lǐng)導(dǎo)的行為是員工的表率，要給予有關(guān)人員（包括內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部管理咨詢專家）強(qiáng)有力的支持弛秋，積極參與并推動企業(yè)文化的變革器躏。要知道企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)自己的文化，怎么可以隨隨便便交給幾個人或一個部門蟹略，不聞不問呢登失？

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文菲君認(rèn)為：

企業(yè)文化是企業(yè)明天的競爭力，面對全球一體化進(jìn)程加快的形勢挖炬，企業(yè)迫切需要提高自己的內(nèi)部凝聚力和外部競爭力揽浙，從而謀求在新形勢下的發(fā)展。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)意敛，企業(yè)必需要進(jìn)行系統(tǒng)性變革馅巷，建立富有競爭力的企業(yè)文化。

在構(gòu)建和推進(jìn)企業(yè)文化的過程中最忌搞形式主義草姻。形式上的企業(yè)文化本身就是對企業(yè)文化概念的歪曲钓猬。作為企業(yè)核心的領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)當(dāng)是企業(yè)文化的直接體現(xiàn)者撩独，并以自己的新思想敞曹、新觀念账月、新思維、新的價值取向來引領(lǐng)和配置企業(yè)文化澳迫。

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