《領(lǐng)導梯隊》這本書的作者是拉姆·查蘭，他是通用電氣集團CEO杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢大師锭汛，甚至有人說他是排名世界第一的管理咨詢大師笨奠。這本書的特點，是把“領(lǐng)導力”從抽象的概念變得具體化了唤殴。作者把從員工到首席執(zhí)行官的領(lǐng)導力發(fā)展般婆，分為六個層級，每個層級都需要相應(yīng)的工作理念朵逝、領(lǐng)導技能和時間管理能力蔚袍。這個框架，被稱為“領(lǐng)導梯隊模型”。聽起來很復雜啤咽，實際上可以簡化為“三級跳”晋辆，一個人在層級上升時候的三次能力變換。
第一級宇整。從管理自我到管理他人瓶佳。
在做最底層員工的時候，只要自己執(zhí)行力強鳞青，想方設(shè)法完成任務(wù)就可以了霸饲。只要是領(lǐng)導的一件趁手的工具，就已經(jīng)是很突出的表現(xiàn)了臂拓。但是如果一旦開始帶團隊厚脉，需要的能力完全不一樣。這是一個從自己完成工作胶惰，到通過他人完成工作的轉(zhuǎn)變器仗。據(jù)觀察，很多職場里能干的人童番，都被擋在了這個臺階上精钮，再難有所突破，為什么剃斧？因為他當了團隊領(lǐng)導轨香，仍然是凡事逞能，動不動就是“看我的幼东”廴荩”沒法做到發(fā)自內(nèi)心地成就他人。這個轉(zhuǎn)變根蟹，包含了很多方面脓杉。比如，你的時間分配要改變：必須開始減少花在個人工作上的時間简逮，要把時間花在幫助球散、鼓勵下屬上；要設(shè)計崗位和分配任務(wù)散庶；學會放手讓下級完成任務(wù)蕉堰，并定期考核；還要建立社會關(guān)系悲龟，包括縱向跟上下級屋讶、橫向跟其他部門的人建立關(guān)系等等。
第二級须教。做出了這個轉(zhuǎn)變皿渗，下一級難關(guān)是從一個“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻敖M織者”。
管理者的任務(wù)，還是局限在工作本身乐疆，但是組織者就必須要有戰(zhàn)略思維了划乖。換句話說，眼前的事沒有那么重要诀拭，你要把眼光放開，注意到更大范圍的事情煤蚌。眼光放開耕挨，是指兩個維度的放開。第一個是時間維度∥咀現(xiàn)在的工作也許順利筒占，也許艱難，但更重要的是未來趨勢蜘犁。遠處有沒有還沒出現(xiàn)的潛在對手翰苫？順利發(fā)展，會不會正在積累危機这橙？艱難前進奏窑，前方會不會柳暗花明？有了這些判斷屈扎，再反過來做當下的決策埃唯，才是一個組織者的任務(wù)。第二個是空間維度鹰晨。組織內(nèi)的資源墨叛，是看得見的，但是組織外的資源那可就是汪洋大海了模蜡。和誰協(xié)作漠趁，拉誰入伙？在體外儲備什么樣的資源忍疾，預留什么樣的可能闯传？樹什么敵人，交什么朋友卤妒？釋放什么樣的信息丸边？等等。
第三級荚孵。在有了這樣的戰(zhàn)略思維之后妹窖，臺階又來了，同樣攔住了很多人——就是從“組織者”變成“決策者”收叶。
組織者的重點仍然是行動骄呼，但是決策者只有一個重點，就是判斷。這個層次的思維模式和認知水平蜓萄，又跟之前的完全不一樣了隅茎。你關(guān)注的，應(yīng)該是揣摩人心嫉沽、局勢和趨勢辟犀。做一件事，在理論上是對的绸硕，但是時機對不對呢堂竟？是該馬上做，還是再等等玻佩？做一個動作出嘹，效果是好的，但是間接效果是什么呢咬崔？負面效果税稼，能不能控制得住垮斯？兩件事都該做郎仆，做哪個才是真正的重點？兩方面的意見都有道理兜蠕，該怎么表態(tài)丸升，才能讓各個方面都口服心服？決策者牺氨、判斷者有一個天然的宿命狡耻，就是極其孤獨。別人都是在行動猴凹，在提意見夷狰，只要做好自己該做的就行了。而決策者郊霎，要獨自承擔決策的后果和責任沼头。這份壓力，沒法分擔书劝，也無處化解进倍，必須一個人扛下來。
這是“領(lǐng)導梯隊模型”的三級臺階购对。 一個想當元帥的士兵猾昆，就不能只做一個好士兵了。別人在打一份工骡苞，而你要打四份垂蜗，甚至更多楷扬；別人過一輩子，你要過四輩子贴见。否則烘苹，在你看來，這就叫懷才不遇片部；而在外部看镣衡，其實是遇到了自己的“玻璃天花板”。（參考歐成效文章《列兵和階層》）
