企管隨筆11：責(zé)任分擔(dān)模式VS利益共享模式
在機(jī)制管理方面纲熏，有兩套比較成熟且知名度較高的兩套模式，分別是人力資源管理和阿米巴經(jīng)營模式，我稱之為“責(zé)任分擔(dān)模式”和“利益共享模式”祝懂。
其實(shí)兩者在表述上側(cè)重點(diǎn)不一樣腾么，價(jià)值導(dǎo)向不一樣，但本質(zhì)卻是一致的珊擂。
將企業(yè)（或者說老板）的目標(biāo)圣勒、責(zé)任、利益等相關(guān)要素摧扇，分解到每個(gè)部門圣贸、每個(gè)崗位，讓每個(gè)人都應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任扛稽、分擔(dān)壓力吁峻，幫助企業(yè)完成目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)掙錢庇绽，員工獲利锡搜。
然而，卻又有著本質(zhì)的區(qū)別瞧掺，我們先講一講“責(zé)任分擔(dān)模式”：
一）責(zé)任分擔(dān)是典型的管理思維耕餐，講究的是過程、細(xì)節(jié)的控制辟狈。
在人力資源管理方面肠缔，我們經(jīng)常會(huì)強(qiáng)調(diào)“責(zé)、權(quán)哼转、利”明未，強(qiáng)調(diào)分擔(dān)責(zé)任、匹配權(quán)力壹蔓、分享利益趟妥。在實(shí)際操作中，往往更多的是責(zé)任的強(qiáng)化與分擔(dān)佣蓉，而忽略權(quán)力的匹配披摄，當(dāng)然也會(huì)適當(dāng)?shù)亟o到利益。
以績效管理為例勇凭，將公司目標(biāo)分解到部門疚膊，再分解到崗位，變成了一個(gè)個(gè)可以考核的指標(biāo)虾标。反過來講寓盗，每個(gè)崗位只要完成指標(biāo)，必然就會(huì)完成公司的目標(biāo)。
而這些考核的指標(biāo)傀蚌，很多管理者會(huì)把它細(xì)化到每一天應(yīng)該做什么基显，要求員工每一個(gè)行為動(dòng)作都按照規(guī)定實(shí)施與操作，這就是控制喳张。
簡言之续镇，通過小的控制，實(shí)現(xiàn)大的目標(biāo)销部。
筆者本人曾經(jīng)做過電銷摸航，對這個(gè)控制的過程理解非常深刻。
比如舅桩，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)酱虎，每兩萬個(gè)電話可以成交一單，要求每個(gè)人每個(gè)月完成兩單擂涛，意味著每個(gè)月要完成四萬個(gè)電話读串，意味著每天打近200個(gè)電話。
同時(shí)撒妈，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員恢暖，將其優(yōu)秀的話術(shù)形成手冊，要求其他人員模仿背誦狰右，如何介紹杰捂？如何挖客戶的痛苦？如何解除客戶的顧慮棋蚌？如何“逼迫”客戶成交嫁佳？等等……
而普通的電銷人員，根本不需要太多自己的想法谷暮，只需要聽話照做蒿往，從概率學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來講湿弦，量變自然會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量瓤漏，結(jié)果自然會(huì)達(dá)成。
二）責(zé)任分擔(dān)非常講究自上而下的強(qiáng)制執(zhí)行颊埃。
在管理上赌蔑，管理者經(jīng)常會(huì)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，要求員工無條件地服從與執(zhí)行竟秫。
舉例，在績效管理中有個(gè)非常重要的手段叫“績效面談”跷乐，但很多企業(yè)在實(shí)施中肥败，根本沒有這個(gè)步驟，只會(huì)告訴你必須要做到考核指標(biāo)，根本就不會(huì)告訴你為什么馒稍？做不到就扣績效工資皿哨。
某些有“魄力”的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，溝通輔導(dǎo)太浪費(fèi)時(shí)間纽谒，是一種內(nèi)耗证膨，嚴(yán)格執(zhí)行才是最高效的工作。所以鼓黔，執(zhí)行力的課程曾經(jīng)很長一段時(shí)間內(nèi)央勒，是最火的培訓(xùn)課程，至今也非常有市場澳化。
甚至有人做過統(tǒng)計(jì)崔步，很多成功的企業(yè)家都有軍旅背景，就是因?yàn)檐娙顺錾淼睦习逵辛己玫膱?zhí)行力缎谷。
然而井濒，責(zé)任分擔(dān)模式最大的問題是什么？
控制列林、執(zhí)行瑞你，道理聽起來都沒錯(cuò)，對于70后希痴、80初的人也比較適合者甲，但對于85后之后的人，就非常的沒有市場润梯。
85后的人过牙，有較多的個(gè)性，希望得到尊重纺铭，更愿意了解深度的原因寇钉，充分地展現(xiàn)自己的想法。
而控制舶赔、執(zhí)行扫倡，往往給人一種被強(qiáng)迫的壓力感，壓力也許是好事竟纳，但這種被強(qiáng)迫的壓力撵溃，往往無法轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，時(shí)間久了讓人容易窒息锥累，或者變得呆滯缘挑、麻木。
以前的人講為公司創(chuàng)造多少價(jià)值桶略，給你多少錢语淘，而現(xiàn)在的人講給我多少錢诲宇，我就辦多少事。
以前的人講幫助公司實(shí)現(xiàn)大目標(biāo)惶翻，順帶著實(shí)現(xiàn)自己的小目標(biāo)姑蓝，而現(xiàn)在的人講，公司只是一個(gè)平臺(tái)吕粗，幫助自己實(shí)現(xiàn)夢想纺荧。
以前的人講有集體才有個(gè)體，現(xiàn)在的人則說沒有個(gè)體颅筋，怎么組成集體宙暇？
以前……現(xiàn)在……
簡單來說，以前的人更強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任感垃沦，實(shí)際上很多是反人性的客给，而現(xiàn)在則更強(qiáng)調(diào)的是尊重人性、符合人心肢簿。
于是靶剑，阿米巴經(jīng)營模式大行其道，我們一起來看看這個(gè)“利益共享模式”：
一）利益共享是典型的經(jīng)營思維池充，注重結(jié)果導(dǎo)向桩引，給予員工自主權(quán)。
所謂“經(jīng)營”收夸，講究的是“量坑匠、本、利”卧惜，銷量厘灼、成本、利益咽瓷，都是直接的財(cái)務(wù)指標(biāo)设凹、結(jié)果指標(biāo)。但對具體的操作與實(shí)施茅姜，并不過份干涉闪朱。
責(zé)任分擔(dān)是領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)將目標(biāo)分解成指標(biāo)，再將指標(biāo)分配到每個(gè)部門钻洒、每個(gè)崗位奋姿，平時(shí)對過程、細(xì)節(jié)進(jìn)行管控素标。
而利益共享則是告訴你称诗，公司的整體戰(zhàn)略方向是什么，對結(jié)果的要求是什么头遭，至于具體怎么做粪狼，每個(gè)部門有很大的自主權(quán)退腥。
阿米巴經(jīng)營模式是非常講究分權(quán)、授權(quán)的一個(gè)模式再榄，充分尊重員工的自主權(quán)，而自主權(quán)恰恰是人性中很重要的一個(gè)特點(diǎn)享潜，有較強(qiáng)的激勵(lì)性困鸥。
以家族教育為例，如果孩子能夠不依賴家長剑按，自己決定自己的事疾就，并為此負(fù)責(zé)，這樣的孩子往往有較好的責(zé)任感艺蝴、自制力猬腰，最重要的是有非常強(qiáng)的積極性。
所以猜敢，阿米巴經(jīng)營模式往往會(huì)結(jié)合合伙人制度姑荷，將阿米巴的巴長變成合伙人，不僅給予權(quán)力缩擂，也會(huì)共享利益鼠冕。
二）利益共享在分解目標(biāo)、傳遞壓力方面胯盯，更有引導(dǎo)性懈费、誘惑性。
阿米巴經(jīng)營模式最核心的技術(shù)就是經(jīng)營會(huì)計(jì)博脑，將公司一個(gè)大的集體憎乙，分解成一個(gè)個(gè)小集體，每個(gè)小集體虛擬成一個(gè)公司叉趣，進(jìn)行自主經(jīng)營泞边、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算君账。
可能一個(gè)集體也就三五個(gè)人繁堡，但這三五個(gè)人也會(huì)有經(jīng)營報(bào)表，可以很清晰地看到自己的收入開支乡数，計(jì)算自己的利潤椭蹄，享受其中的分紅。
這樣就會(huì)讓每個(gè)人都會(huì)產(chǎn)生較強(qiáng)的自主意識(shí)净赴、老板意識(shí)绳矩、利潤意識(shí)，從形式上感覺自己也是公司的合伙人玖翅、主人翼馆，強(qiáng)化了責(zé)任感割以，而這種責(zé)任感不是被迫的，而是主動(dòng)的应媚，自己愿意的严沥。
所以，阿米巴經(jīng)營模式也被稱為“內(nèi)部創(chuàng)客”模式中姜，員工現(xiàn)實(shí)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)消玄，從而“人人成為經(jīng)營者”。
什么情況下會(huì)傳遞壓力呢丢胚？
當(dāng)公司出現(xiàn)虧損的時(shí)候翩瓜，不再是只有老板或者幾個(gè)核心高管可以清晰地知道虧損情況，收入為什么減少了携龟？開支為什么增加了兔跌？
每個(gè)小集體的人都會(huì)通過經(jīng)營報(bào)表，清晰地知道自己所在的阿米巴小集體峡蟋，虧損在哪坟桅？收益如何？每一分錢的收支都會(huì)直接影響自己的利益层亿，而這個(gè)在以前是無法直接感知的桦卒。
這個(gè)時(shí)候公司的壓力就會(huì)很自然地傳遞到每個(gè)阿米巴小集體，而這種壓力是自然形成的匿又，是每個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者必須共同面對的一件事方灾。
所以，這種壓力更容易轉(zhuǎn)化為動(dòng)力碌更，而且也更容易形成合力裕偿，這種方式也更加符合人性，也更容易被感知痛单。
我們接的阿米巴咨詢項(xiàng)目中嘿棘，要么是企業(yè)想做大、做強(qiáng)旭绒，要么是企業(yè)出現(xiàn)虧損鸟妙，而且虧損企業(yè)找我們的概率更大，因?yàn)樗麄內(nèi)绻桓母锘映常赡芫突畈幌氯チ恕?/p>
在公司虧損的情況下重父，我們可以比較一下責(zé)任分擔(dān)與利益共享兩種模式的場景：
責(zé)任分擔(dān)模式：
老板在不斷地要求，下達(dá)命令和目標(biāo)忽匈，告訴員工公司的現(xiàn)狀與危機(jī)房午，不斷地強(qiáng)制性分解公司的責(zé)任與壓力，但員工只能感受到自己被壓制丹允，卻無法直接感知公司的危機(jī)郭厌。
利益共享模式：
每個(gè)小集體看到報(bào)表的那一刻袋倔，其實(shí)根本不需要老板說什么，就會(huì)有非常直接的感知折柠，為什么本巴收益下降宾娜，成本卻一直居高不下？如何才可以讓自己的利益最大化液走？
而這種感知碳默，以前只有老板才有，實(shí)施阿米巴之后缘眶，是每個(gè)人都會(huì)有。
最后髓废，解釋一下為什么把人力資源管理和阿米巴經(jīng)營模式分別稱為“責(zé)任分擔(dān)”和“利益共享”巷懈？
人力資源管理在實(shí)踐中，注重過程與細(xì)節(jié)的控制慌洪，強(qiáng)制要求員工分擔(dān)責(zé)任顶燕，有非常大的被動(dòng)性。
而阿米巴經(jīng)營模式在實(shí)踐中冈爹，更加注重員工的人性需求涌攻，給予自主權(quán)，以結(jié)果為導(dǎo)向引導(dǎo)員工作為频伤，通過經(jīng)營報(bào)表傳導(dǎo)壓力恳谎，更在意員工的主動(dòng)性與積極性。
在阿米巴激勵(lì)中憋肖，往往把員工作為合伙人來看待因痛，或者直接匹配合伙人制度，真正做到企業(yè)利益與員工利益緊密關(guān)聯(lián)岸更，從而突出了“利益共享”的特點(diǎn)鸵膏。
簡言之，責(zé)任分擔(dān)是被迫的怎炊，而利益共享則是主動(dòng)的谭企。
如果您覺得有些許幫助，歡迎點(diǎn)贊评肆、評論债查、收藏、轉(zhuǎn)發(fā)文章糟港、關(guān)注作者：黃志新攀操。
